今週の反省と来週の目標

◯　集中力が途切れたら早めに帰宅できた。
時々集中も途切れるが概ね調子よく進んでいる。まずはよく寝ることを心がける

◯　意識して人との対話を優先的に行った
今後も自分の仕事よりも対話重視を忘れずに

仕事時に注意すること
・　ヒアリングのときに伝えること
５年未満
→　勉強してどうしたい？薬剤部へ残して欲しい

→　病棟がいい？調剤・注射がいい？

・　評価の時の注意点
・ 簡単に人をやめさせようとしない。失敗にはしっかりと伝えてチャンスを与える
http://blog.tinect.jp/?p=27248

・ 指示待ち人間を作るのは上司の責任。おかしいと感じたら部下と話をしてみる。
http://blog.tinect.jp/?p=27004

世の中の原理
・　生産性の低い原因
やたら細かい仕事と、瑣末なことにこだわる文化、そして、時間意識の希薄さ

・ 安定な仕事とは
大企業の会社員ではない。会社が傾いても従うしかない。安定な仕事とは、たくさん選択肢があることである。
http://blog.tinect.jp/?p=26868

・　マネジメントとは
情報を、現実の世界に適用させ、人々の豊かな暮らしに貢献するために必要なノウハウが、「知識」である。
「ニュースを見て、そこから新しい市場を生み出せる力」
「目の前のお客さんを見て、新しい何かを始める力」
しかし、自分の「知識」が活かせる職場は少ない。彼らを会社に引き止め、市場を作り出してもらう。「マネジメント」とは、本来、そのような目的をもつ技術なのである。
マネジメントの目的を「やる気のない人に、やる気を出させる技術」であったり、「目標を達成させる技術」と言うのは、マネジメントの一部に過ぎず、的外れである。
http://blog.tinect.jp/?p=3888

マネジメントで困ったら・・
http://blog.tinect.jp/?p=26171

・　多様性に対して寛容ではないマネジャーは、知恵を手にできない
多くの学術的研究が示している通り、組織の知的レベルは、各人の意見の多様性、独立性などが確保されて初めて高まるので、「組織としての知能」はマネジャーが統制を厳しくすればするほど下がり、烏合の衆となる。
http://blog.tinect.jp/?p=27770

・　コミュニケーションとは
他者と共生する中で失敗を繰り返しながら実践的に学ぶものであり、「正解」の存在しない高度な能力
http://blog.tinect.jp/?p=27706

部下への対応

・　効果的な仕事の教え方
1.　ターゲットとなるスキルを細かく分割、定義し「標準」を作る。
「オレの真似をしろ」では、相手が効果的に学習を行うことは望めない。「俺がやる営業を見て学べ」では、ターゲットが大きすぎて、何を身につけなければならないのかわからない

2.「一つ一つ」実践させる。複数の訓練を同時にやらない。
3.早いフィードバックを行う
4.ケーススタディ・ロールプレイで改善する

http://blog.tinect.jp/?p=23653

★より短く、より賢く働くための、7箇条
1.「時間」ではなく「成果」で給与が支払われていると考える
2.　同僚と仲良くするよりも「組織貢献」に重きをおく
「コミュニケーション能力で良い人間関係が保てるわけではない、貢献に焦点を合わせることで、良い人間関係が保てる」
3.　努力は賞賛の対象である
長時間労働は努力ではなく、むしろ怠慢、あるいは能力不足という点
努力とは最小限の労力で最大の成果を上げるための試行錯誤
4.　利益率の低い仕事をしない
利益率の低い仕事をしない、という決断こそ、「より短く、より賢く働く」ことの絶対的条件の1つ
5.　「ありがとう」「ごめんなさい」を言える人だけをあつめた文化
ありがとう、ごめんなさいをきちんと言える人だけを採用することが、「より短く、より賢く働く」ことの重要な条件である。
なぜなら、この2つのあいさつを支えるものは「謙虚さ」だからだ。謙虚さのない人間に賢さは宿らない。
6.　こだわりよりデータを重視
訳のわからないこだわりにかまっているヒマはない。「議論してもわからないから、とりあえずデータを取ろう」と言える会社が、「より短く、より賢く」働ける
7.　曖昧ではない、明確に定義された具体的な理念を持つ
曖昧で大きすぎる理念（世の中の役に立つ等）は、何の役にも立たない。
経営理念、ビジョンが必要な本質的な理由はただひとつ。
「「これはやらない」という制約を経営者に課して、事業を縛るため」なのだ。
「世の中のためになることならなんでもあり」は、理念でもなんでもない
http://blog.tinect.jp/?p=24189

「自己管理」とは
１．考え方
自ら設定した目標を達成するためにやるもの

２．データ
自らの成果についての情報が不可欠であ自分でどの程度成果が出ているか、自分で見えなくちゃダメ

３．業務設計
仕事を細分化して、順番を定め、トライアル・アンド・エラーを繰り返して自分で仕事を作っていく
http://blog.tinect.jp/?p=26090


★　組織づくり（新米管理者向け）
１．組織の目標をつくる。
組織は目的ではなく手段。問題は、その組織は何かではなく、その組織は何をなすべきかである。「何をすれば、結果として売上や利益が得られるか」である。
「何をすれば」の部分を目標とすることだ。具体的には

2.　仕事のやり方をつくる
「この人しかできない」
「あの人に聞かないとわからない」
という仕事は極力発生しないようにするのが組織。
・業務フロー
・KPI
・様式
・マニュアル
・データの形式
・緊急対応、例外対応の方法
・記録の方法
・チェック、テストの方法

3.　仕事の改善のしくみをつくる

・パフォーマンスの測定
・測定結果の報告
・報告されたデータの分析
・改善活動の立案、実施
・改善活動の効果測定

これらのプロセスを、仕事を実施する中で動かす。
これらには「機械化」「システム化」などによって、2人でやっていたことを1人でできるようにする、4日かかっていたところを1日でできるようにするなどの大きい改善から、様式を見直したり、仕事の手順を改善したりすることなどの細かい改善活動までが含まれる。
組織として機能していない状態では一人ひとりのノウハウが個別に運用されているだけだが、「組織」は誰か一人の良いやり方が全体に共有される。この仕組みを作ることが「組織づくり」においては重要

4.　キャリアパスをつくる
人材育成であり、組織づくりの最初に必要なのは教育や研修ではなく「キャリアパス」
キャリアパスには以下のことが含まれる。
・階層
・階層に応じた、必要とされるスキル、パフォーマンス基準の明確化

どのような人材を目指すのか、何ができれば一人前で、何ができたらリーダー足りうるのか、組織はそういった基準を必要としている。

5.　評価方法をつくる
「目標、仕事のやり方、改善のしくみ、キャリアパス」
を持つ会社は、ようやく「データに基づく評価」を行うことができるようになる。逆に、以上の4つが作られておらず、上司の恣意性が大きく反映される評価は属人性が高く、「組織づくり」の過程において排除すべきことの一つ

6.　文化をつくる
組織の「文化」は、主として以下の要素のどれか、または組み合わせにより従業員に伝達される。

・組織の長の人格・行動・発言
・理念や判断基準
・評価基準
・顧客への態度
・報奨制度

だが、影響が大きいのはやはり組織の長の人格・行動・発言。

高度な非定型業務には向いていない。そもそも新規事業やビジネスモデルの設計、イノベーションの促進などの非定型業務は「組織」が行うものではなく、卓越した「チーム」が行うべきものである。

チームが事業の芽をつくり、組織がそれを大きくする、という流れを企業の中でどのようにつくるか。経営者の手腕が問われる部分

http://blog.tinect.jp/?p=25539



・　任せた仕事を確実にしてもらう方法
前提:相手を怒鳴らない。怒ってもシコリが残るだけでいいことがない。まずは状況確認をする。
1.  やり方がわからない人へ
締め切りを短くして、報告を逐一口頭でしてもらう

2. やる意義がわからないという人へ
「やる意義の議論は皆の前で」という原則を徹底する。
これらの人のやりとりはメールで行い証拠を残す。

3. 忙しかったという人へ
タイムマネジメントが未熟。その人のタイムマネジメントに入り込む

4. 忘れていたという人へ
なぜ忘れたのか？確認するとともに失望感をあらわにする
http://blog.tinect.jp/?p=26567

ただし、マネジメントの方法も時代とともに変化する
http://blog.tinect.jp/?p=26445

・　部下に自主的に動いてもらうには
成功させるカギは「人望」にある。人望がある管理職は、彼のために人が働く。
人望のある人物は、部下に対する「関心」をコントロールすることで、部下を動かす。
「失望」や「叱責」は問題ない。が「無関心」は致命的だ。
仕事を自分でやってしまう上司も、恐怖で人を支配する上司も、本質的に部下に興味がない。興味の対象は業績と自分だけである。
人望に依るマネジメントの本質は「部下の一人ひとりに関心があるか」に尽きる。逆に人に関心のない人物は、いくら仕事ができても、部下に自主的に動いてもらうことはできない。
・部下の報告に彼らの心の動きを読み取れるか
・部下がなぜ働くか理解しているか
・部下の主要な価値観を知っているか
「テクニックではない」と言われる所以は、本質的に人に興味のない上司は、表面をなぞるマネジメントは出来ても、人を惹きつけることができないからである。


・　人間力が高いとは
人間力が高い人とは、心の痛みがわかる人。
こちらの許可なく私の心に入り込み、勝手に痛みや苦しみに向き合ってくる。最初は余計なお世話だと感じたが、ここまで強引に正対してくれるひとはそれまでいなかった。
必要なのは、部下に対する愛情だ。部署の成果をあげることと同じくらい、彼らの成長に責任を感じ、仕事をどうしたら楽しめるか、真剣に考えなくてはならない。
一方で、尊敬できない上司の元で働いたこともある。彼らは能力も知識も備えており、人間を観察する力もずば抜けて高かった。けれど、私と一緒に苦しんでくれることはなかった。自分が傷つかないで済むための、安全な距離をいつも保っていた。
http://blog.tinect.jp/?p=20367
http://blog.tinect.jp/?p=16169

しかし、人に合わせたやり方も重要である。
彼は、部下のことを全く顧みない。徹底的に合理的。
好きではないが、感謝はしている。
http://blog.tinect.jp/?p=24644


・　部下への指導
　・　怒りを感じた時は一呼吸おき、怒りを表すのではなく失望を表す。
　・　言っても聞かない時は言い方が柔らかすぎる。もっとストレートに言う。
http://blog.tinect.jp/?p=27880

先週の目標
●　管理者の心得を学ぶ
→　だいぶ進んだ！続ける

今週の目標
●　病棟と今後の方針を話し合う