本日の反省

◯　相談に乗ってきたときに答えず、考えている事を聞いて修正してあげることで部下が育つ（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=10722

「で、◯◯さんはどう思ったの？」
「結論からどうぞ」
「なるほど、ここはどう考える？少し考えてみたら？」

成長のために上司があたえてくれたのは「知識」ではない。彼とのやりとりを通じて得られた、「自分で問題を解決した」という「自信」なのだ

◯　現場は質問されたがっている（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=4767

◯　自分が正しいか、相手が正しいか？客観的に判断する方法
http://blog.tinect.jp/?p=2351

比較検討の際には「費用対効果」を推定することがよく行われるが、ほとんどの施策は「やってみなければわからない」事が多い。こういう時は以下のことを考えてみる。つまり、話の次数を上げるということ。

　・　この行為の目的は何か
　・　この行為が成功したとみなされる判断基準は何か


●　雑用を丁寧にやるひとは信用できる、雑用を効率化する（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14168

雑用を丁寧にやる人は、我慢強い人です。仕事で重要なのは、我慢強さ、粘り強さです。雑用をきちんとやるかどうかは、その人の性格を知る上でかなり良い指標。

しかし、雑用が特定人物に集中する
→　半期単位で行った雑用を棚卸しして申告してもらい、その雑用に対する改善提案を挙げてもらいます。
改善の内容は「なくせる」「もっと楽にできる」「外に任せる」の３種類です


●　リーダーの心得（管理者の心得）（室長）
まず最初に必要なのはあらゆる状況において「機嫌良く振る舞う」
http://blog.tinect.jp/?p=14101

・　リーダーに必要なのは、強さではなく、やせ我慢である
http://blog.tinect.jp/?p=13909

放棄したいことを「やせ我慢」して、皆を引っ張り、支えるリーダーこそ、真のリーダーである。弱い自分を必死に隠して耐える人の姿。

・　考えたことを紙に落とし、確実に実行できる人間に任せる
http://blog.tinect.jp/?p=10409

社風を変えるのは、そんな難しいことではない。決まったことを決まったようにちゃんとやる、これが一番組織を強くする

・　「良い上司」は、「自分と違う考え方をする人」を重視する。「ダメな上司」は、「自分と同じ考え方の人」を重視する。
http://blog.tinect.jp/?p=10135

課題に多くのアプローチができるため。
自分と違う考え方をする人を排除すると部下はそれを察し、「会社のため、顧客のため」ではなく、「上司の考え方を知ろう」と努力する。

・　「はだかの王様」になってはいけない
http://blog.tinect.jp/?p=7018

☓　経営者は「周りの人たちが本当のことを進言できるようにすべき」というのだ
◯　バカと思われたくない、と思う奴がバカ　→　組織を壊す

・　昇進は、新しい仕事のやり方を求める
http://blog.tinect.jp/?p=4274

一つのことが得意であればあるほど、それに囚われることは避けがたい。


●　属人化を防ぐ手立ては一つしか無い（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=7119

私が知るかぎり、属人化を排除することに成功した会社が共通してやっていたのは、
「商品開発」
である。すなわち、「トップ営業マンのノウハウを共有させることにリソースを費やすよりも、誰でも売れる商品を開発することにリソースを投入すること。

つまり、営業を改善するのではなく、「マーケティング」、すなわち、新しい市場を作り出したり、商品を改良したりすることで「営業」に力を入れなくても済むようにすること。

●　作業定義について（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14008

「純粋な頭脳労働」と、「頭脳労働と単純労働のミックス」と「単純労働」の3種になすべきことを定義し、設計し、割振りする。
・マニュアル化できるものは単純労働として設計
・半分程度までしかマニュアル化できないものは頭脳労働と単純労働のミックスとして設計
・マニュアル化できないものは頭脳労働として設計


・　不平不満を言うのも大切（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=13799

不平不満を言えない会社は息苦しいですよ。とても。だからうちは不平不満歓迎です。

正直言えば私は従業員に満足してもらっては困る。向上心を失いますから。だから、不平不満を言わせないのではなく、「不平不満を行動に結びつけるにはどうしたらよいか」をいつも考えています。


・　残業を「生産性の高い人物にしかやらせない」という考え方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=9976

生産性が低く、評価の低い人物には残業をさせない。さっさと帰ってもらう。逆に言えば、出来る人にはどんどん仕事を回す

・　知識労働の特徴（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=7568

知識労働は「何に取り組むべきか」を考えることがから仕事が始まる


・　権限委譲できているかどうかをチェックする1つの質問（管理者の心得）

「権限委譲」は一般的に次のようなメリットがあると考えられているからだ。
　・現場のスピードアップ
　・仕事を任された部下のモチベーション向上
　・部下の能力向上
　・上司の「自分の時間」の増加
しかし、現実は難しい。
「部下に権限を委譲すると、貴方自身の管理権は失われますか」　→　Yesといえるか？

・　何事も結局求められるのは、熟慮と、行動だけ。
http://blog.tinect.jp/?p=4392

何事もノウハウを聞いてもすぐにできるわけではない。

・　やりたいことがやれない時は（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=6077

「やりたくない仕事」は多く、「やりたい仕事」は往々にして少ない。しかし、視点を多様に保つことで、「やりたくない」を「やりたい」に変えることはそれほど難しいことではない。
「何が役に立つのかは、その時点ではわからない。後になってわかるものである。そのためには、いつか何かの役に立つと、信じるしか無い」

・　無駄な努力はしない（自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=13585

楽に努力できる方法を探す

今週の反省

気付いたこと
・　依存関係を作らない！
依存関係が出来ると言うべきことが言えなくなる。
ここから倫理観が崩れる。

意識すること
・　１時間ルールを実行してみる
４０分　インプット
２０分　思考時間


◯　正しい努力とは　（自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=15538

1.「一番重要なこと」の発見

努力は常に「一番重要なこと」に対しての取り組みでなければいけない。さもなくば無駄に時間と労力を費やしている事になる。
努力しているかどうかは簡単に判別できる。
単純に「成果をあげるために最も今重要なやるべき事はなにか？」と聞けばよいのだ。

2.施策の実行

考えたことは確実に実行に移されなければならない。

これも外部からの判別は簡単である。どれだけのことを「やるべきこと」として考え、どれだけを「実際にやりきった」のかを見せてもらい、あるいは聞くだけで、判別できる。

3.成果が出ているかの監視

成果が出ているかどうか、自分自身で常に監視する必要がある。外部からそれを判別するには、3つのことを聞く。

成果の定義は？
成果が出ているか？
成果が出ていない時は、何に原因があるか、分析しているか？


・　競争嫌いはファシズムの始まり（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=39581

◯　仕事の生産性を圧倒的に高める方法（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15353

様々な理由で聖域化されている、余計な仕事がたくさんある。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」です。これが、最も生産性を高めます。
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。

 1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」

2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」

3つ目は「書類作成」です。
書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。

「何のために？」を口癖にすることで、生産性を圧倒的に向上させることができます。


◯　「報告ルール」の作り方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15521

項目を指定し、場合によっては報告のフォーマットを指定することで、格段に報告の質が向上する。
また、項目だけではなく、項目の定義と基準を明確に定めることで、報告の質を相当程度まで上げることができる。基準を定めることで、報告を受けるリーダーや上司も、的確な判断がやりやすくなる。
さらに、悪い例を盛り込むことでさらに質が上がる


◯　期待するのは危険（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15470

「期待されているから頑張る」のは、人間関係にとってとても危険だ
期待は、語られると同時に、ある種の相手への「依存」を生み出す。依存は、裏切られれば失望に変わり、場合によっては相手への憎しみや攻撃に変化する。



●　情報共有をどうすべきか（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14375

殆どの会社は「情報の入れ物」を導入することには熱心だが、その入れ物に情報を誰がどう入れるのか、考える事については熱心ではないからだ。

そういった入れ物は本来、自発的に情報を入れてもらわなければ質の高い情報が集まらないのだが、ほとんどの組織は「入力をルールにすれば良い」と考えているため、ろくな情報が集まらない。

人は見たいと思う情報しか見ないし、自分が評価されたり、利益になる情報しか流さない。SNSは、それを叶えるための装置として機能しているがゆえに、積極的に利用され、情報共有される。

つまり、会社で情報共有を促す場合、そういった人の性質を前提として情報の入れ物が設計がされていなければならない。
・最初にある程度の情報量を入れてしまう
・すぐに役立ちそうな情報をランキングなどでわかり易く提示する
・信頼できる人から利用を勧められる
・自分も発信できる

そのために、「このデータベースがいかに有用で、自分たちのメリットとなるか」を説いて回る。


●　仕事に必要なのはモチベーションではなくプロ意識（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14310

モチベーションは本質的に不安定である。なぜなら様々な要因によって影響を受けるから。だが、プロ意識は異なる。やる気を言い訳にしない。プライベートの状況にかかわらずクオリティの高いものを仕上げようとする。納期に間に合わせようとする。
「プロ意識はどのように教育するのですか？」
「必要なのは、まずプロとしてのあるべき姿・規律などの行動規範。第二によく考えられた目標。そして最後にそれらを体現する模範的人物。これらが必要なことの全てであり、どれが欠けてもプロ意識は生まれない。」

★　新人を育てる時に「自主性」を考慮するのは、百害あって一利なし（室長）

http://blog.tinect.jp/?p=39618

１　「自主性」とか「自分で考える」というのは、ある程度仕事がわかって、一人前に作業ができるようになってから、初めて身に着けることが出来るようになるものだから。

結果が間違っていた場合もどこが悪かったのかをすぐに教えず、考えてみろと放置してしまうパターンが横行している。

しかし、これをやったところで考える力などつかない。

むしろ仕事に対して恐怖感を覚え、萎縮してしまい、緊張感から物覚えが悪くなったり、

怒られる恐怖から聞くべきことを聞くこともできず、結果さらにミスってしまうという悪循環に陥りやすい。

結果として成長を鈍化させているという残念なパターン

２　「自主性」をテーマにしてしまうと、それを理由に新入社員が放置される時間が増えて、結局何もすることが出来ず、「自主的に行動しようとして何も出来ない時間」に慣れてしまうから。

３　「自主性」は、先輩社員が「自分で考えてみろ」を理由に教育の手を抜いてしまうことの大きな理由になってしまうから。

「守破離」

「守」が、指示通りの作業を、指示通りに進めることが出来る、という段階。第一ステップですね。

「破」が、作業を分析して、改善したり改良することが出来る、よいう段階。第二ステップです。

「離」が、当初の作業を離れて、自分で新たな技術、新たな仕事を創造出来るという段階。

これ、「自分で創造できるようになりましょう」という意味の言葉じゃないんですよ。守があって初めて破と離がある、つまり「まず型通りに出来るようにならないと、その先に進むことは出来ない」という話なんです。

・　交渉時の注意点（管理者の心得）

交渉を成功するために
・　大事なところは論理的に。
・　合意にメリットはあるか？
・　利益にフォーカスする。

パワープレーヤーへの対応
上手く行かないことがわかっていて力押しされている場合
→　質問をして上手く行かないことを気づいてもらう

・　今後の方針について詳細に決めていく
（クリニカルインディケーターの選定）
→　まずは人事から。そしてクリニカルインディケーターも。まずは病棟、注射・製剤。

・　交渉力の勉強　→　マーケティング
→　交渉力の本を読んだが、テクニックのみ。これはいますべきことではない。
医療政策、マーケティングの勉強に切り替える

・　マネジメントの勉強
→　進んでいる

（Ｓ）今週の反省

楽天：１００OPサインどおり（先物のみ）
ライブ：１００OP相場観どおり（オプションも交えて）
証券：１００OPサインどおり、スイングポジションも追加

（Ｓ）本日の反省

楽天
相場観
銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,505(2)　売り
→19670円（-330）

銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,625(2)　売り
→19670円（-90）

銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,645(2)　買い

楽天（-100）

ライブ
相場観
銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,505(2)　売り
→19670円（-330）

銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,625(2)　売り
→19670円（-90）

銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,645(2)　買い

ライブ（+220）

証券
日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,355円 　買い
約定数量：350株

日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,375円 　買い
約定数量：350株

証券（+290）

本日の反省

交渉時の注意点（管理者の心得）

交渉を成功するために
・　大事なところは論理的に。
・　合意にメリットはあるか？
・　利益にフォーカスする。

パワープレーヤーへの対応
上手く行かないことがわかっていて力押しされている場合
→　質問をして上手く行かないことを気づいてもらう

本日の反省

気付いたこと
・　依存関係を作らない！
依存関係が出来ると言うべきことが言えなくなる。
ここから倫理観が崩れる。

意識すること
・　１時間ルールを実行してみる
４０分　インプット
２０分　思考時間

●　情報共有をどうすべきか（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14375

殆どの会社は「情報の入れ物」を導入することには熱心だが、その入れ物に情報を誰がどう入れるのか、考える事については熱心ではないからだ。

そういった入れ物は本来、自発的に情報を入れてもらわなければ質の高い情報が集まらないのだが、ほとんどの組織は「入力をルールにすれば良い」と考えているため、ろくな情報が集まらない。

人は見たいと思う情報しか見ないし、自分が評価されたり、利益になる情報しか流さない。SNSは、それを叶えるための装置として機能しているがゆえに、積極的に利用され、情報共有される。

つまり、会社で情報共有を促す場合、そういった人の性質を前提として情報の入れ物が設計がされていなければならない。
・最初にある程度の情報量を入れてしまう
・すぐに役立ちそうな情報をランキングなどでわかり易く提示する
・信頼できる人から利用を勧められる
・自分も発信できる

そのために、「このデータベースがいかに有用で、自分たちのメリットとなるか」を説いて回る。


●　仕事に必要なのはモチベーションではなくプロ意識（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14310

モチベーションは本質的に不安定である。なぜなら様々な要因によって影響を受けるから。だが、プロ意識は異なる。やる気を言い訳にしない。プライベートの状況にかかわらずクオリティの高いものを仕上げようとする。納期に間に合わせようとする。
「プロ意識はどのように教育するのですか？」
「必要なのは、まずプロとしてのあるべき姿・規律などの行動規範。第二によく考えられた目標。そして最後にそれらを体現する模範的人物。これらが必要なことの全てであり、どれが欠けてもプロ意識は生まれない。」

（Ｓ）本日の反省

楽天
オーバーシュートと判断
日経225ミニ 17-06
約定単価：19,350円 　買い
約定数量：2枚
→　19395円（+90）

楽天（+320）

ライブ
相場観
銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,550(2)　
→19305円（+490）

日経225ミニ 17-06
約定単価：19,350円 　買い
約定数量：2枚
→　19395円（+90）

ライブ（+640）

証券
相場観
日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,375円 　買い
約定数量：350株

証券（+290）

楽天：１００OPサインどおり（先物のみ）
ライブ：１００OP相場観どおり（オプションも交えて）
証券：１００OPサインどおり、スイングポジションも追加

（Ｓ）本日の反省

楽天
おすすめサイン
日経225オプション 17-06 P 18625
約定単価：36円 　売り
約定数量：1枚
→26円（+100）

日経225オプション 17-06 C 20500
約定単価：44円 　売り
約定数量：1枚
→　49円（-50)

楽天（+230）

ライブ
相場観
銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
19,855(2)　買い
→　19965円（+220）

ライブ（+60）

証券
相場観
ＮＦ日経レバレッジＥＴＦ / 15700
約定単価：15,710円 　買い
約定数量：95株
→15820円（+100）

証券（+290）

本日の反省

★　新人を育てる時に「自主性」を考慮するのは、百害あって一利なし（室長）
http://blog.tinect.jp/?p=39618


１　「自主性」とか「自分で考える」というのは、ある程度仕事がわかって、一人前に作業ができるようになってから、初めて身に着けることが出来るようになるものだから。

結果が間違っていた場合もどこが悪かったのかをすぐに教えず、考えてみろと放置してしまうパターンが横行している。
しかし、これをやったところで考える力などつかない。

むしろ仕事に対して恐怖感を覚え、萎縮してしまい、緊張感から物覚えが悪くなったり、
怒られる恐怖から聞くべきことを聞くこともできず、結果さらにミスってしまうという悪循環に陥りやすい。
結果として成長を鈍化させているという残念なパターン


２　「自主性」をテーマにしてしまうと、それを理由に新入社員が放置される時間が増えて、結局何もすることが出来ず、「自主的に行動しようとして何も出来ない時間」に慣れてしまうから。

３　「自主性」は、先輩社員が「自分で考えてみろ」を理由に教育の手を抜いてしまうことの大きな理由になってしまうから。


「守破離」

「守」が、指示通りの作業を、指示通りに進めることが出来る、という段階。第一ステップですね。

「破」が、作業を分析して、改善したり改良することが出来る、よいう段階。第二ステップです。

「離」が、当初の作業を離れて、自分で新たな技術、新たな仕事を創造出来るという段階。


これ、「自分で創造できるようになりましょう」という意味の言葉じゃないんですよ。守があって初めて破と離がある、つまり「まず型通りに出来るようにならないと、その先に進むことは出来ない」という話なんです。

本日の反省

・　競争嫌いはファシズムの始まり（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=39581


◯　正しい努力とは　（自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=15538

1.「一番重要なこと」の発見

努力は常に「一番重要なこと」に対しての取り組みでなければいけない。さもなくば無駄に時間と労力を費やしている事になる。
努力しているかどうかは簡単に判別できる。
単純に「成果をあげるために最も今重要なやるべき事はなにか？」と聞けばよいのだ。

2.施策の実行

考えたことは確実に実行に移されなければならない。

これも外部からの判別は簡単である。どれだけのことを「やるべきこと」として考え、どれだけを「実際にやりきった」のかを見せてもらい、あるいは聞くだけで、判別できる。

3.成果が出ているかの監視

成果が出ているかどうか、自分自身で常に監視する必要がある。外部からそれを判別するには、3つのことを聞く。

成果の定義は？
成果が出ているか？
成果が出ていない時は、何に原因があるか、分析しているか？


◯　仕事の生産性を圧倒的に高める方法（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15353

様々な理由で聖域化されている、余計な仕事がたくさんある。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」です。これが、最も生産性を高めます。
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。

 1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」

2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」

3つ目は「書類作成」です。
書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。

「何のために？」を口癖にすることで、生産性を圧倒的に向上させることができます。


◯　「報告ルール」の作り方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15521

項目を指定し、場合によっては報告のフォーマットを指定することで、格段に報告の質が向上する。
また、項目だけではなく、項目の定義と基準を明確に定めることで、報告の質を相当程度まで上げることができる。基準を定めることで、報告を受けるリーダーや上司も、的確な判断がやりやすくなる。
さらに、悪い例を盛り込むことでさらに質が上がる


◯　期待するのは危険（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15470

「期待されているから頑張る」のは、人間関係にとってとても危険だ
期待は、語られると同時に、ある種の相手への「依存」を生み出す。依存は、裏切られれば失望に変わり、場合によっては相手への憎しみや攻撃に変化する。

（Ｓ）本日の反省

楽天
日経225ミニ 17-06
約定単価：19,845円 　売り
約定数量：2枚
→　19,850（-10）

銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,945(2)
→　19,850（+190）

日経225オプション 17-06 P 18625
約定単価：36円 　売り
約定数量：1枚

日経225オプション 17-06 C 20500
約定単価：44円 　売り
約定数量：1枚

楽天（+180）

ライブ
銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,845(2)　売り
→　19,850（-10）

銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,945(2)
→　19,850（+190）


銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
19,855(2)　買い

ライブ（-160）

証券
日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,235円 　買い
約定数量：350株
→　4,250円 （+50）

日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,210円  　買い
約定数量：350株
→　4,250円 （+140）

ＮＦ日経レバレッジＥＴＦ / 15700
約定単価：15,710円 　買い
約定数量：95株

証券（+190）

今週の反省

◯　「他者に寛容な人」を採用することが重要である（人事の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17660



◯　マネジメントに向かないヒトはプレイヤーとして才能を発揮すれば良い。（人事の心得）
「部下のマネジメントが向かない人は、無理に管理職にならず、プレイヤーとして十分に才能を発揮する仕事ができればよい、と私たちは考えています。とメッセージを発する。

　プレイング・マネジャーとして自分が活躍するのではなく、「部下が活躍する舞台をつくるのが上司の仕事」である。

◯　マネジメントの方法（管理者の心得、室長）

http://blog.tinect.jp/?p=18098

人が他者に従う条件は、幾つかあある。

１恐怖、脅迫によるとき

２心酔しているとき

３権威に従う時

４メリットがあるとき

５協力したいとき

1.は最もわかりやすい。時に身体的、経済的苦痛や脅迫によって人は人を従わせようとする。

だが恐怖による従属は長続きしない。ストレスにより、従う人間は遅かれ早かれ離反するか、反抗する。歴史的に見ても、恐怖政治の政権が長く続くのは、まれな例であり、遅かれ早かれその集団のパフォーマンスは落ちていく。

短期的なパフォーマンスは上がるかもしれないが、長期的には問題を引き起こしかねない選択である。

2.について、憧れ、思慕なんと読んでもいいが、ある人物に対して個人的に好意を抱いている場合は、盲目的に従属することがある。カリスマ的指導者は、この力によって人を従属させる。

一種の「洗脳」とも言えるが、企業がこれを用いることについては賛否両論あろう。

3.で有名なのは「ミルグラム実験」だろう。ミルグラム実験は、「他者に電気ショックを与えることを命じた場合、人はそれに従うか？」を調べた実験であった。

恐るべきことに、被験者の60％以上は、「権威」があれば人を死に至らしめる可能性のある電気ショックを与えることも辞さないということがわかったのである。

人は権威に弱い。「命令だから」と言いつつ、その実は「考えないことが楽」という根源的な人間の性質がある。ただし、これを用いると「盲従する従業員」を生み出すことになる。

上司の「考えるな、動け」という命令はこの一種である。

4.金銭、地位など何らかのメリットがあるときには、人は損得勘定から動く。

ただし、これの根本的な問題は「報酬に慣れてしまうと、効果がなくなる」という点だろう。「報酬で人を釣ろうとする」という行為が持続的手段とみなされていないのは、このためである。

なお、1.と組み合わさると「アメとムチ」という伝統的管理手段となる。

5.について、正確には「命令」と呼ぶことはできないのかもしれないが命令する側と命令される側に協力関係がある時、命令された側は進んでそれに協力する。

ただし、この方法は極めて高度な方法である。「上司たる自分」のメリットと、「部下たる他者」のメリットを真に一致させなければならない。

したがって、この方法を使うには「部下の欲することを知る」「会社、自分の欲することと調整をする」という部下に対するマーケティングが必要であり、高い力量が必要となる。

★　「頑張るのがつらい」と感じたら、何かが間違っている。（管理者の心得）

http://blog.tinect.jp/?p=18088

継続することが最も重要。

◯　「やりがい」を強調する会社ほど、本当はあまりやりがいのない仕事（管理者の心得）

http://blog.tinect.jp/?p=18112

「成長」とか「夢」とか「やりがい」とか、うちはそんな派手なものはないけど、誠実に仕事をする人が報われるように社長が頑張っている。

仕事って本来、やりがいとかを強調するようなものではないんじゃないかな。

「いいお客さんと、いい仕事を用意すれば、社員は勝手に仕事を楽しんでくれる」

★　人事は不平等を生み出すものでないといけない（管理者の心得）

http://blog.tinect.jp/?p=17880

降格に対し「可哀想ではないか」という意見に対して。

「可哀想じゃないですか」と擁護する人は、人事にとって最も悪影響がある人です。「可哀想」という感情は、大抵の場合その根拠が「身勝手さ」だからです。

身勝手さの根幹は、一言で言うと「物事を客観的に見たくない」という一種の甘えです。

結局彼らは課長のことが心配なのではなく、「結果の責任を取らされること」を見るのが嫌なだけです。それは課長のために言っているのではない。「自分にとってどう利益があるのか」だけで物事を判断する心です。

人事を考える上で最も重要なのは、能力を持つ者、結果を出した者、勇気ある者を優遇し、能力の不足する者、怠け者にに対しては警告を発することです。

それ以外の全ての仕組みは、組織にとって何の意味も持ちません。

今回、可哀想ではないか、という意見は「不平等だ」と言っているのでしょう。しかし会社は不平等にするからこそ、活力が生まれるのです。

◯　「短期的成果」と「長期的成果」のバランスを図ることがもっとも重要である（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17660

◯　管理者の仕事（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17547
1つは顧客へのマーケティング。もう1つは、知識を持つ人々へのマーケティング、会社のために働く人々へのマーケティングである
★　マーケティングを学ぶ

◯　能率を上げるには（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=16621
能率を上げる事に最も重要なことは、無駄な仕事をおこなわないことであり、重要なことを先に片付けることである。重要な事から取り掛かるためには、仕事を細分化すること。
細分化の本質は作業を洗い出す＋成果（何のためにその作業をするのか？）を定義する


◯　叱責の方法（管理者の心得）
「現状分析」を行い、ミスをなくすためのアドバイスを行う。また、聞かれたほうは反省をせざるを得ない。なぜなら、彼が一生懸命ミスをなくそうと協力してくれるからだ。

◯　知識を扱う現代のリーダーと、労働力を扱う旧来のリーダーの６つのちがい（室長、リーダーシップ）

http://blog.tinect.jp/?p=18605

ガキ大将を挙げる人も多い。 では、ガキ大将は本当にリーダーだったのだろうか？

一昔前の会社、戦時中、緊急時においてはそういったリーダー像は間違っていないだろう。

だが、現代の平時においてこれは多分に疑わしいと言わざるを得ない。 単純にチカラが強く、権威によって人を従わせることができるだけではもはやリーダーの役割は果たせない。

「知識」を扱う現代のリーダーの役割はもっと複雑で、困難だ。成し遂げなければならないことを定め、それに対するアイデアを持つ人を使い、 全体の方向をまとめてアウトプットし、成果をあげさせる人がリーダーだからだ。

1.現代のリーダーは、ビジョンを重視し、旧来のリーダーは権威を重視する

2.現代のリーダーは、メンバーの意見を重視し、旧来のリーダーは自分の意見を重視する

3.現代のリーダーは、意見が違うことを重視し、旧来のリーダーは意見が揃うことを重視する

4.現代のリーダーは、行動を重視し、旧来のリーダーは計画を重視する

5.現代のリーダーは実績を重視し、旧来のリーダーは肩書を重視する

6.現代のリーダーはメンバーに「ルールを破れ」と言い、旧来のリーダーはメンバーに「ルールを守れ」と言う。

今週の目標

・　今後の方針について詳細に決めていく

（クリニカルインディケーターの選定）

・　交渉力の勉強　→　マーケティング

・　マネジメントの勉強

→　進んでいる

（Ｓ）本日の反省

楽天
日経225ミニ 17-06
約定単価：19,845円 　売り
約定数量：2枚

銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,945(2)

ライブ
銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,845(2)　売り

銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,945(2)

ライブ（-340）

証券
日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,235円 　買い
約定数量：350株

日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,210円  　買い
約定数量：350株

（Ｓ）本日の反省

楽天
日経225ミニ 17-06
約定単価：19,845円 　売り
約定数量：2枚

ライブ
OP100サイン
銘柄名：ＮＫ２２５　０５月Ｐ－１９５　
約定単価 （数量）:
31(1)　買い
→　9　（-220)

銘柄名：ＮＫ２２５　０５月Ｐ－１９５　
約定単価 （数量）:
21(1)　買い
→　9　（-120)

銘柄名：２２５ミニ先物　２９０６月　　
約定単価（数量）：
19,845(2)　売り


ライブ（-340）

証券
日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,235円 　買い
約定数量：350株

本日の反省

◯　「他者に寛容な人」を採用することが重要である（人事の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17660



◯　マネジメントに向かないヒトはプレイヤーとして才能を発揮すれば良い。（人事の心得）
「部下のマネジメントが向かない人は、無理に管理職にならず、プレイヤーとして十分に才能を発揮する仕事ができればよい、と私たちは考えています。とメッセージを発する。

　プレイング・マネジャーとして自分が活躍するのではなく、「部下が活躍する舞台をつくるのが上司の仕事」である。


◯　「短期的成果」と「長期的成果」のバランスを図ることがもっとも重要である（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17660

◯　管理者の仕事（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17547
1つは顧客へのマーケティング。もう1つは、知識を持つ人々へのマーケティング、会社のために働く人々へのマーケティングである
★　マーケティングを学ぶ

◯　能率を上げるには（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=16621
能率を上げる事に最も重要なことは、無駄な仕事をおこなわないことであり、重要なことを先に片付けることである。重要な事から取り掛かるためには、仕事を細分化すること。
細分化の本質は作業を洗い出す＋成果（何のためにその作業をするのか？）を定義する


◯　叱責の方法（管理者の心得）
「現状分析」を行い、ミスをなくすためのアドバイスを行う。また、聞かれたほうは反省をせざるを得ない。なぜなら、彼が一生懸命ミスをなくそうと協力してくれるからだ。

本日の反省

◯　知識を扱う現代のリーダーと、労働力を扱う旧来のリーダーの６つのちがい（室長、リーダーシップ）
http://blog.tinect.jp/?p=18605


ガキ大将を挙げる人も多い。 では、ガキ大将は本当にリーダーだったのだろうか？

一昔前の会社、戦時中、緊急時においてはそういったリーダー像は間違っていないだろう。

だが、現代の平時においてこれは多分に疑わしいと言わざるを得ない。 単純にチカラが強く、権威によって人を従わせることができるだけではもはやリーダーの役割は果たせない。
「知識」を扱う現代のリーダーの役割はもっと複雑で、困難だ。成し遂げなければならないことを定め、それに対するアイデアを持つ人を使い、 全体の方向をまとめてアウトプットし、成果をあげさせる人がリーダーだからだ。

1.現代のリーダーは、ビジョンを重視し、旧来のリーダーは権威を重視する
2.現代のリーダーは、メンバーの意見を重視し、旧来のリーダーは自分の意見を重視する
3.現代のリーダーは、意見が違うことを重視し、旧来のリーダーは意見が揃うことを重視する
4.現代のリーダーは、行動を重視し、旧来のリーダーは計画を重視する
5.現代のリーダーは実績を重視し、旧来のリーダーは肩書を重視する
6.現代のリーダーはメンバーに「ルールを破れ」と言い、旧来のリーダーはメンバーに「ルールを守れ」と言う。



◯　マネジメントの方法（管理者の心得、室長）
http://blog.tinect.jp/?p=18098

人が他者に従う条件は、幾つかあある。

１恐怖、脅迫によるとき
２心酔しているとき
３権威に従う時
４メリットがあるとき
５協力したいとき


1.は最もわかりやすい。時に身体的、経済的苦痛や脅迫によって人は人を従わせようとする。

だが恐怖による従属は長続きしない。ストレスにより、従う人間は遅かれ早かれ離反するか、反抗する。歴史的に見ても、恐怖政治の政権が長く続くのは、まれな例であり、遅かれ早かれその集団のパフォーマンスは落ちていく。

短期的なパフォーマンスは上がるかもしれないが、長期的には問題を引き起こしかねない選択である。



2.について、憧れ、思慕なんと読んでもいいが、ある人物に対して個人的に好意を抱いている場合は、盲目的に従属することがある。カリスマ的指導者は、この力によって人を従属させる。

一種の「洗脳」とも言えるが、企業がこれを用いることについては賛否両論あろう。



3.で有名なのは「ミルグラム実験」だろう。ミルグラム実験は、「他者に電気ショックを与えることを命じた場合、人はそれに従うか？」を調べた実験であった。

恐るべきことに、被験者の60％以上は、「権威」があれば人を死に至らしめる可能性のある電気ショックを与えることも辞さないということがわかったのである。

人は権威に弱い。「命令だから」と言いつつ、その実は「考えないことが楽」という根源的な人間の性質がある。ただし、これを用いると「盲従する従業員」を生み出すことになる。

上司の「考えるな、動け」という命令はこの一種である。



4.金銭、地位など何らかのメリットがあるときには、人は損得勘定から動く。

ただし、これの根本的な問題は「報酬に慣れてしまうと、効果がなくなる」という点だろう。「報酬で人を釣ろうとする」という行為が持続的手段とみなされていないのは、このためである。

なお、1.と組み合わさると「アメとムチ」という伝統的管理手段となる。



5.について、正確には「命令」と呼ぶことはできないのかもしれないが命令する側と命令される側に協力関係がある時、命令された側は進んでそれに協力する。

ただし、この方法は極めて高度な方法である。「上司たる自分」のメリットと、「部下たる他者」のメリットを真に一致させなければならない。

したがって、この方法を使うには「部下の欲することを知る」「会社、自分の欲することと調整をする」という部下に対するマーケティングが必要であり、高い力量が必要となる。

★　「頑張るのがつらい」と感じたら、何かが間違っている。（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=18088
継続することが最も重要。


◯　「やりがい」を強調する会社ほど、本当はあまりやりがいのない仕事（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=18112

「成長」とか「夢」とか「やりがい」とか、うちはそんな派手なものはないけど、誠実に仕事をする人が報われるように社長が頑張っている。

仕事って本来、やりがいとかを強調するようなものではないんじゃないかな。

「いいお客さんと、いい仕事を用意すれば、社員は勝手に仕事を楽しんでくれる」

★　人事は不平等を生み出すものでないといけない（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17880

降格に対し「可哀想ではないか」という意見に対して。

「可哀想じゃないですか」と擁護する人は、人事にとって最も悪影響がある人です。「可哀想」という感情は、大抵の場合その根拠が「身勝手さ」だからです。

身勝手さの根幹は、一言で言うと「物事を客観的に見たくない」という一種の甘えです。

結局彼らは課長のことが心配なのではなく、「結果の責任を取らされること」を見るのが嫌なだけです。それは課長のために言っているのではない。「自分にとってどう利益があるのか」だけで物事を判断する心です。

人事を考える上で最も重要なのは、能力を持つ者、結果を出した者、勇気ある者を優遇し、能力の不足する者、怠け者にに対しては警告を発することです。

それ以外の全ての仕組みは、組織にとって何の意味も持ちません。

今回、可哀想ではないか、という意見は「不平等だ」と言っているのでしょう。しかし会社は不平等にするからこそ、活力が生まれるのです。

（Ｓ）先月の反省

楽天（+2495）
ライブ（+1615）
証券（+1090）



反省点
・　サインが出ても範囲線の向きに注目すること。特に逆張りの時。
・　範囲線確認し、流れを確認した上でサインに従う

楽天：１００OPサインどおり（先物のみ）
ライブ：１００OP相場観どおり（オプションも交えて）
証券：１００OPサインどおり

先月の反省

良い点

少し炎上したが、言いたいことは言えた！自信があるから。

反省点

目的と違う事を考え出したら　→　マインドフルネス

◯伝えることが新しい何かを得る第一歩

http://blog.tinect.jp/?p=38949

考えが深まっていない状態で話してしまったので、特に議論らしい議論をしたわけではないけれど、それでも思考実験の話を伝えたら私の中にはなかったものを知ることができた。

一人で本を読んで考えるだけでは手に入らなかった知識であり、この関連した話を知ったことで、さらに考えを深めることができるかもしれない。

気づいたこと
◯　すべての管理職が共通してやるべきことは、５つしかない。（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=12074

あらゆる組織において、すべての管理職が共通してやるべきことは５つしかない。
逆に言えば、この５つをしっかりやることが前提となる。

1.　部下の目標設定を手伝う
部下の目標の設定を手伝う。注意すべきは２点。
１点目はあくまで「手伝い」という点である。目標はあくまで自発的なものでなければ、責任感の醸成と、真の意味での目標へのコミットは不可能である。上司は方向性や会社が考える成果のイメージは伝えつつ、目標を決定することはあくまで部下にやってもらわねばならない。
２点目は目標の達成までの期間である。中長期の目標と、短期の目標両方を設定する。部の運営とは本質的に中長期の成果と短期の成果を両方バランスを取って追いかけることであるから、どちらかだけの設定では不足である。

2.　意思決定と、責任の分担
意思決定は思い込みを防ぎ、より多くの選択肢から最適なものを選ぶため、多様な意見を聞いた上で行う。また、意思決定は実行に係る責任の分担があって初めて意味を持つ。
決定されたことについては、必ず責任と期限を決め、分担を行うこと。そうでなければ、「いつかやりたい」と言っているだけにすぎない。

3.　動機付けとコミュニケーション
部下への動機付けは、コミュニケーションを通じて行う。と言っても、通常言われているような褒める叱る、と言うレベルのコミュニケーションは本質ではない。
本質的なコミュニケーションとは、上司は部下がどのように自分と違うことを考えているかを知り、部下が自分に何を欲しているかを聞き、そして、共に成果のために何ができるかを話すことである。
部下が成果を出すこと、これをコミュニケーションの目的とするべきである。
人間関係を良くすることを目的にしてはいけない。

４.人材開発
組織は人材がいなければ何も出来ない。
故に、人材開発はもっとも重要な仕事の一つである。
人材開発においてやるべきことは２点ある。
１点目は育成。人材育成の対象は、能力、スキル、ノウハウ伝承の3種類ある。
・能力向上は仕事への姿勢や、根本的な思考様式などが対象となり、長期的な育成計画によって育てる。
・スキルは論理的思考やコミュニケーション力など、応用範囲の広い技能が対象となる。これは中期的な計画として実務で鍛える。
・そしてノウハウ伝承は仕事の手順や品質向上、ミスの低減など、プロセス改善やマニュアルの作成などにより、短期的な施策で伝承する。
２点目は配置。
人材の配置はその人物の得意なこと、よくできること、好きなことを中心に据える。しかし、配置が失敗であった時は潔くそれを認め、元の配置に戻さなくてはいけない。

5.評価とフィードバック
目標、意思決定、コミュニケーション、そして人材開発はすべて、有効だったか、成果が上がったか評価測定が成されなければならない。 評価測定がなければ、自己満足があるだけである。
フィードバックが常になされる組織は常に学習する組織である。同じ間違いを繰り返さず、構成員の士気は高く保たれる。
だが、フィードバックがなされず、学習しない組織は生産性の概念も改善の概念もなく、場当たり的な施策を精神論で繰り返すだけとなる。

●　実は「負けを認められないこと」が、失敗である（思い込みの強い人）

http://blog.tinect.jp/?p=38958

さて前置きが長くなったので、具体的な人生の失敗についてをはじめに定義しておこう。

端的に言うと、人生の失敗というのは

“負けを認められずに負けた場所で勝負をし続ける事によってうまれるものだ。負けという痛い感情を全面的に認めて、次の勝負に繰り出せればよいのに、それができない人間が人生に失敗するのである”

◯　なぜ「ヒアリング」をしただけで、その人の実力がある程度わかるのか？（思い込みの強い人）

http://blog.tinect.jp/?p=38972

「個人のバイアスの強さの判定」

もっと単純にいえば、「思い込みの方向性と度合い」を見ている。

実際、現場で人から聞くことのできる話は、様々な思い込みのため「事実」が非常に見えにくい。人の言ったことをそのまま信じるわけには行かないのである。

「発言」と「事実」の差を、評価や生産性、課題の有無、部署の雰囲気などついて一つ一つ、ヒアリングで確認していく。

するとその人の「思い込みの度合い」「思い込みの方向性」は、浮き彫りになる。

そして、バイアスが強すぎる人は、一般的に仕事の成果があがっていない事が多い。（これももちろん、全員の成績と、人事評価を確認しながら行う）

それは、物事を客観的に見る力が弱いからだ。

解決策が「事実」に即して立てられているのではなく、「思い込み」に対して立てられてしまうと、その解決策は大抵機能しない。

以上のような理由から「ヒアリング」は、その人の実力を判定するのに、非常に有効な手段といえる。

例：

あるコンサルタントが「全社の平均に比べて残業が多い部署」の社員たちへ、「残業を減らすにはどうしたら良いか」について、ヒアリングを依頼された。

そんな時、コンサルタントは「残業を減らすにはどうしたら良いか」とストレートには聞かない。

できるだけ余計な価値観を入れたくないので、

「労働時間についての課題はありますか？もしあるなら、どのようにすれば解決可能ですか？」

と聞く。

そして、おそらくそのときには

「特に問題はないですよ」という方と、「メチャメチャ忙しいですよ」という方が分かれるだろう。

しかし、もちろんその言葉を、そのまま事実として扱うことはしない。

必ずその発言に対して「各人の実際の残業時間」を調べる。

その結果、「特に問題はないですよ」という方の残業が突出して多かったり、逆にあまり残業していないのに「忙しいですよ」という人がいたりするのである。

その「ちょっとした食い違い」こそが、バイアスである。

残業が80時間でも「問題はない」とする人と、残業が30時間でも「忙しい」とする人は、同じものを見ていても、全く捉え方が違うのだ。

そして、コンサルタントはそこに着目する。「彼らが事実をどのように解釈しているか」がよく分かるからだ。

◯　人の話をよく聞くだけで、人生は好転する方法　（管理者の心得）

http://blog.tinect.jp/?p=38673

一つ、相手の尊敬できるところを見つけること。

二つ目は、相手の気持ちに「なる」ことだ。相手の話を理解するのではない。

人生が好転する、というのは「良い人と関わることができるようになる」ことだ。これは普遍の真理だ。つまり、私が言っているのは、よき人を得るための方法だ

◯　「事実」と「解釈」を明確に区別しない会議は、恐ろしく効率が悪い（管理者の心得）

http://blog.tinect.jp/?p=38154

　様々な選択肢や見解について議論する会議では、まずデータを見るところから始める。

　他の人を説得するのに「私が思うに……」という言い方はしない。「ちょっとこれをみてください」と言うのだ。

例：　☓　「田中くんのセールス力が低い」

　　　◯　「田中くんのセールスの受注単価は現在30万円、トップセールスの鈴木さんは受注単価100万円です。田中くんの受注単価を上げるにはどうしたら良いでしょう」

会議の生産性を高め、質の高い解決策を導こうとすれば、出発点を「事実」にしなければならないのです。

◯　「勝手に忙しくしている人」にあまり同情の余地はない。（自分のこと）
http://blog.tinect.jp/?p=39145

もしあなたに「自分にしかできない仕事」が沢山あるのなら、そしてその状況を会社が許容しているのであれば、あなたは、会社にとって重要な存在とは見なされていない。

手を一度止めて、業務を見る視点を高くして、会社にとって真に重要な存在になるために、「危険」な人物になるにはどうすればいいか、考えてみる。

◯　「給料が安いから、評価されないから」と言って仕事で手を抜くと、あとで困ったことになる（真摯さ）
http://blog.tinect.jp/?p=39124

他人にどう思われるかは関係ない。自分で頑張ると決めたから、頑張るっていう習慣こそが、重要。

◯　「行動力がある」と言われるけど、上手くいかない人の共通点とその具体的な対処法
（教育）
https://www.jimpei.net/entry/koudouryoku　

「行動力がある」と言われるけど、上手くいかない人の共通点
→　インプットを重視している（自己目線）
→　アウトプットを意識する（他人目線）


仕事の本質
・　論文、学会至上主義の盲点
現場で何が困っているかの目線ではなく、何をすれば新規性なのかという目線になる。

例：
緊急入院の原因のうち、クスリが原因なものは何か？　→　現場目線
地域連携が今後求められるのでまずは門前の薬局から連携を深めていこう　→　現場目線

これらは学会発表等では当たり前と評され、評価されない
　　→　する人がいなくなる

地域連携が今後求められるので県全体で連携を深める
　　→　論文至上主義目線
→　大義名分はいいが、モデルケースでデータを取って論文発表するとここから進まない

●　基礎と臨床

臨床では今ある条件でベターな答えを出す事ができる能力が必要！

機序を考えるのはもちろん大事だけど、出来ない答えを探して終わるか、答えを出すのに時間がかかりすぎるので役に立たない。

目標

・　今後の方針について詳細に決めていく

・　交渉力の勉強

→　今後の方針については必要度の高い案件から進んでいる。優先順位を考慮しながら進める。

今週の反省

気をつける点（管理者の心得）
・　分からないこと、あるいは曖昧な時は素直にわからない顔を見せ、部下から意見を出させる。


◯「真実だが、役にたたない言葉」は要らない。（思い込みが強い）
http://blog.tinect.jp/?p=19986

「結局、努力できるかどうかも、遺伝で決まる」という研究がある。実際そうなのかもしれない。しかし、それを言われても努力できない人にとっては何の役にも立たない。

それは「身も蓋もない情報」だ。そんな情報のことを、「True But Useless」（真実だが役にたたない）と言う。

True But Uselessの話は、組織の中で「正論をいう人」の話に似ている。


たとえばある経営者はダメな営業社員に、「お前が成果が上がらないのは、行動量が足りなく、意識が低いからだ」と言い続けている。そして、それは多分正しい。その社員は確かに意識が低いのだ。

スパルタ研修に行かせ「意識改革」をさせるようにした。
↓
うまくいかなかった
↓
親しい担当のお客さんに頼み込んで、意識が低い人に聞いてもらったんです。
会社の中の人が「考えろ」と言ってもあまり効果がないけど、社外の人から言われると、自分で考えざるをえない。彼はお客さんに言われて、初めて自分で考えて、自分でそれを試してみたんでしょう。

「成果をあげるためには、意識改革ではなく、仕組みを改革しなければならない」

True But Useless（真実だが役にたたない）言葉は必要ない。

「気合」や「熱意」は確かに重要だが、それを個人の責任にせず、「仕組み」「方法論」「Tips」でうまく引き出す


◯有能な人へは「具体的なアドバイス」より「法則と一般解」を！（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=19499

具体的な方が良い、と言われることも多い。

実際、セミナーや書籍に沢山の人を呼ぼうとすれば「具体的である」ほうが絶対に集客も満足度も良いのは確かである。


だが仕事においては相手が有能であればあるほど、「具体的なアドバイス」ではないほうが良いことが多い。

いや、この言い方は語弊があるかもしれない。正確に言えば「具体的なアドバイス」よりも「法則」や「一般解」のほうを彼らの方から求めてくる


常に、マネジメントは相手を見てせよ！
具体的なアドバイスを求めてくる人
「相手の力量を考えて、どこまで言うかを決めてる。でも、具体的なことしか聞かない奴は大体ダメだな。

現場なんて細かい条件が全部違うんだから、その場に応じて考えなければいけないのに、「部長に言われたとおりやったけどダメでした」とか言ってくる。そんなの当たり前じゃん、少しは考えろよ、っていいたくなる。

まあ、そんな奴には手取り足取り教えることが必要なんだが、手間ばかりかかって成果はほとんど出ない、って言うケースが多いね。まあ、今までなにもん考えずに生きてきたツケが回ってきてるんだろうね。」

私は聞いた。

「自分で考えられない人はどうなるんですかね。」

「知らんよ。そいつらに時間をかけてたら、部門全体の数字も危うい。できるやつに2倍稼がせるほうがよっぽど簡単だから、そっちに注力せざるを得ないだろう。

まあ、そいつらは向いてないんだろうな。考える仕事が。」

今週の目標

・　今後の方針について詳細に決めていく

（クリニカルインディケーターの選定）

・　交渉力の勉強　→　マーケティング
・　マネジメントの勉強

（Ｓ）本日の反省

楽天

GSサイン
日経225ミニ 17-06
約定単価：19,335円
約定数量：2枚
→19440円（+210）

楽天（+2495）

ライブ

GSサイン
日経225ミニ 17-06
約定単価：19,335円
約定数量：2枚
→19440円（+210）

ライブ（+1615）

証券

日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,710円 　買い
約定数量：350株
→4485円（-788）

約定単価：4,680円  　買い
約定数量：300株
→4485円（-585）

約定単価：4,630円   　買い
約定数量：300株
→4485円（-435）

約定単価：4,540円   　買い
約定数量：300株
→4485円（-165)


証券（+1090）

（Ｓ）本日の反省

楽天

GSサイン
日経225ミニ 17-06
約定単価：18,970円 　売り
約定数量：2枚
→19335円（-730）

日経225ミニ 17-06
約定単価：19060円 　売り
約定数量：2枚
→19335円（-550）

日経225ミニ 17-06
約定単価：19185円 　売り
約定数量：1枚
→19335円  (-150)

日経225ミニ 17-06
約定単価：19275円 　売り
約定数量：1枚
→19335円（-60）

楽天（+2285）

ライブ

GSサイン
日経225ミニ 17-06
約定単価：18,970円 　売り
約定数量：2枚
→19335円（-730）

日経225ミニ 17-06
約定単価：19060円 　売り
約定数量：2枚
→19335円（-550）

日経225ミニ 17-06
約定単価：19275円 　売り
約定数量：1枚
→19335円（-60）

ＮＫ２２５　０５月Ｐ－１８３　
約定単価 （数量）:
80(1)（-660)
49(1)（-350)
24(2)（-240)
→14　

ライブ（+1405）

証券

日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,710円 　買い
約定数量：350株

約定単価：4,680円  　買い
約定数量：300株

約定単価：4,630円   　買い
約定数量：300株

約定単価：4,540円   　買い
約定数量：300株

証券（+3063）