木曜日は撤退＆ノーポジ・今週の反省

買いは失敗・・・・

7004　日立造船　90　買い　→　89
5602　栗本　268　買い　→　263
5196　鬼怒川ゴム　446　買い　→　424
1570　レバETF　　3800　買い　→　3750
1568　TPX2倍　7930　買い　→　7840
1407　ウエスト　1182　買い　→　1192

今週の反省
公募株は相性悪い！！控える。
新しい指標を見つける！→戦略の構築
同系統で勝負しない！！

新規買いで

ひとまず空売りしたのを買い戻し

3861　王子製紙　252　売り　→　245
5002　昭和シェル石油　418　売り　→　418
1570　レバETF　　3930　売り　→　3800
1568　TPX2倍　　8190　売り　→　7930
水曜日
7261　マツダ　93　売り　→　94
これは早まった。

新規買いで
7004　日立造船　90　買い
5602　栗本　268　買い
5196　鬼怒川ゴム　446　買い
1570　レバETF　　3800　買い
1568　TPX2倍　7930　買い


 




 

勝負に失敗

手仕舞い分
8953　リーテルファンド　131900、133900　売り　→　135300
失敗。。損切り出来たのは良い。一目も売り転換と判断したが今日急騰
公募株は相性悪い！！控える。

4061　電化　259　売り　→　255
上げ気配、今日権利落ちのためとりあえず利確


そして勝負分。材料系が来ると判断したが。。。
6358　酒井重工　246　買い　→　246
8103　明和産業　381　買い　→　364
8029　ルック　522　買い　→　511

買い場の判断は間違っていない。仕方なし。
しかし、同系統で勝負しない！！

1407　ウエスト　1182　買い
リバウンド狙い

3861　王子製紙　252　売り
5002　昭和シェル石油　418　売り
戻りいっぱいと判断







 

今日は少しトレード

想定通り下向き。
しかし、動きの悪い
6358　酒井重工　247　売り→　246
買い戻し。
日経が動かなくなると材料系が動く可能性を考慮

また、
8953　リーテルファンド　133900　売りまし







 

【文科省】国立大病院で後発品促進へ‐情報収集する薬剤部支援

　文部科学省は、国立大学病院での後発品使用促進に乗り出す。全国の国立大学病院のうち、後発品を積極的に採用している上位30％の病院に対し、院内で使う後発品の採用基準や、採用リスト作成などに欠かせない“情報収集”を行う薬剤部などに必要経費を手当てする。文科省は、2013年度予算概算要求で「後発医薬品の導入促進による付属病院の機能・経営基盤強化」事業に新規で27億円を計上。後発品の使用がなかなか進まないとされる国立大学病院にインセンティブを与えることで、経営基盤強化につなげたい考え。
（薬事日報より）

やはり実弾が最も効果的だと思う。

金曜日と今週の反省

手仕舞い
1570　レバETF　3640, 3860　→　3930
1568　TPX2倍　7490　→　8190
ドテン売りに転じる




6709　明星電気　70　→　70
動かず撤退

9101　郵船　146　→　155

新規では


1570　レバETF　　3930　売り
1568　TPX2倍　　8190　売り
4061　電化　　　　259　売り
ストキャス高値。一目変化日近し
6358　酒井重工　248　売り

下値抵抗線3回目接近。突破ではと読む。



×　高い位置にあるものは急落のリスクあり。押し目買いに徹する！
◯　思うように動かない時はダメージの少ないうちに撤退


 




 

撤退と新規ポジション

9470　学研　201　→　202
予定通り撤退

3436 SUMCO 589　→　577
長めの陰線。ここで↓に行くと損害大のため早めの撤退。

8953　リーテルファンド　131900　売り
一目雲入り、遅行線実践下抜け寸前。

1570　レバETF　3860　買い
押し目と判断し参戦


 




 

ポジション整理

勢いがない
2211　不二家　193　→　192
予定通り撤退。

新規では
9470　学研　201　買い
しかし、陰線で勢いが怪しい。遅行線↓になるため、明日は撤退予定。

3436 SUMCO 589　買い
勢い続く。ホールド







 

撤退

思うように動かずダメージの少ないうちに撤退
8985　R-JHR　21450　→　21430
3408　サカイオーベックス　120　→　119

失敗
9418　ワイヤレスゲート　3424　→　3220
高値掴み。。。こういう銘柄はやめておく。

新規では
2211　不二家　193　買い
そろそろ動くと踏んだが動かず。
明日撤退予定







 

問題解決ファシリテーター

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問題解決ファシリテーター

1.        ファシリテーションとは？

ゴーン社長は優れたファシリテーター

→社員の能力を引き出し、モチベーションとポテンシャルを引き出す。

・        ファシリテーションの種類

問題解決型、合意形成型、教育研修型（社会的、学習的）

今回は問題解決型にスポットをあてる

・        組織の3要素

共通の目的、協働意欲、コミュニケーション

・        人を動かすアプローチ

権力（命令）、交換（対価）、共鳴（納得）

共鳴が理想的

　・　目的を伝え、行動の理由を理解させる（理由付け→理解（論理　IQ））

　・　互いの気持ちを通じ合い、損得を超え相手のために動く（動機付け→共感（共感 EQ））

2.        求められるスキル

・        プロセス・デザイン（問題探索から発見まで）

・        プロセス・マネジメント（コミュニケーション）

・        コンフリクト・マネジメント（合意づくりを支援）

　効果を高めるツール→ワークショップ技法、グラフィック技法

●        プロセス・デザインとは

→　活動の枠組み（システム思考）＋推進方法（MECE思考）

★        システム思考とは

①　目的　←　②　アウトプットイメージ　←　③　活動プロセス（④役割分担）とスケジュール（⑤行動規範）　

●        プロセス・マネジメントとは

→　議論を理解する＝①メッセージの意味を理解する＋②議論の中に位置づける

①←ロジカルコミュニケーション

メンバーの誤解による議論の脱線を防ぐ

②←議論の構造化

個々の発言と議論の全体像を照らし合わせる

★　論理の3点セット

「どこを起点に」（事実）、「どこを通って」（根拠）、「どこに到達するか」（意見）

事実：事実と意見はしっかりと区別する

根拠：因果関係は別の可能性はないか？

帰納法：いくつかの事例から一つの法則を見つける（サンプルの質による）

演繹法：確かな原理や法則から結論を導く

意見をハッキリさせる（先鋭化）→固まりを作る（組織化）→つながりを作る（体系化）→論点を決める（論点の設定）

※    非言語コミュニケーションが重要！

どのような情報が感情や態度の判断に貢献するのか？→非言語コミュニケーションが90％以上を占める

声の大小やイントネーション→38％

ボディランゲージ→55％

言葉→７％

●　論点設定の留意点

・　一度に一つのことしか議論しない

・        目的達成までのプロセスをイメージして論点を並べる

・        論点の優先順位を固定して考えない

★咬み合わない議論の原因→違う土俵で議論している

土俵違いには「的外れ」「レベルずれ」「根元ずれ」「軸ずれ」

「的外れ」・・後で議論しましょうと言う

以下の3つは気づきにくい

「レベルずれ」・・広い観点から具体的な話に持ち出す

「根元ずれ」・・MECEでいう下段と上段の違い→議論の構造を明らかにする

「軸ずれ」・・2軸で考えているから起こる

例（トップダウンかボトムアップ、人間志向かシステム志向か分けて考える）

★物事の本質を見極める力・・目的思考と全体思考が必要→ロジックツリーを作ることが良い

目的思考：「目的から現状へ」と未来を起点に物事を考える

全体思考：「全体から部分へ」と広い視野に立って物事をとらえる

3.        コンフリクトマネジメント

　合意形成をしようとすると、コンフリクトが必ず生じる

コンフリクト発生→①相互理解を深める（コンテクスト（文脈）の共有）→②協調的な問題解決（win-winアプローチ）→解消

①相互理解を深める→一致点と対立点を区分けする

対立点を探すのはツリー型のチャートが便利。上流にさかのぼり、一致点を探す。分岐点が対立点のもと

・　コンテクスト（文脈）の違いがコンフリクトを生む

　情報の本体や内容はコンテンツ→情報はコンテンツだけでは解釈できず、他の情報との関係性の中で意味が理解される。その関係性をコンテクストという。

●        コンフリクト解消のヒント・・・3つのＰ

①        Purpose（目的）・・より高い目的からみる

②        Perspective（視点）・・より広い視点からみる

③        Position（立場）・・第3者の目からみる

①　より高い目的から見ることによって現在の目的はその手段となる。手段であれば他にいくつか考えることが出来る。共通の目的を見つけるには「why?」を繰り返す

②　よくあるのが短期的・長期的目線。長期的目線を維持しつつ、短期目標を達成するような手段を考える

③　顧客視点に立つ。また、立場によって行動が変わる。その時のNGは片一方のコンテクストを押しつけること。双方によってベターな方法を選ぶ。

　　顧客視点→ダメならライバル社目線など多くの違った立場から問題を見つめる

●        コンフリクト解消の基本的アプローチ3つ

①        創造による解決・・両者の目的が同時に達成できる方策を互いに協力して作る（理想的であるが難しい）

②        交換による解決・・両者の利害が相反しないように目的を達成（互いの利益を交換）

③        分配による解決・・どちらかの目的を達成し、勝ち負けの関係で解決（互いの利益を分け合う）

①、②→win-win型、③→win-lose型

①　達成するには互いの真の目的は何かと詰めていく。さらに互いに協力してコンフリクト解消に努めようとする支持的な雰囲気を作る

②　人事では三角トレードなど交換による解決がよく行われる。

③　ハーバード流交渉術参考

・　①、②がダメな場合に初めて用いる。組織代表の集まりであるとよく妥協案の調整といった分配による解決に傾きがち。また、分配による解決といえど協調的な雰囲気を保つ。

・　感情的にならないようメンバーの意思と争点を切り離し、争点そのものを議論する

・　分配は個人の意志ではなく、無関係な客観的な基準（年齢など）を使う

※　協調的雰囲気→アクティブ・リスニング：積極的に耳を傾け、相手の意思を尊重する。自分と異なる考えを持つ人にはネガティブなイメージを抱いてしまい、相手にそういうメッセージを送ってしまう。

最後に

●　コンフリクトは必要なもの

コンフリクトがある方が緊張関係が生まれ、解消する課程で可能性のあるアイデアが検討される。また、異なる考えがぶつかり合うことでイノベーションが起こることもある

→意思決定の為には望ましいもの。優れた選択肢は「意外性」と「納得性」がある。（「えっ、そんなこと出来るの？」「なるほど、やれるんだ！」）

●        集団心理の落とし穴

　チームで行う決定より一人で決断したほうが良い場合もある。「同調」は必ずしも良いものではない。一人で反論するには勇気がいるから。しかし、一人でも同調者がいると良くなる。

※　リスキー・シフト：リスクが高いほうがチャレンジ精神に満ちているように見える。成功確率が極めて低いものに同調しがち。

4.        改革に向けて

　ワークショップがさかん→創造的な問題解決と学習を生み出す

●        組織改革

①        戦略の改革・・事業や資源の集中

②        業務の改革・・業務プロセス改革

③        風土の改革・・自己革新を促す風土づくり→一番難しい。人の価値観や行動を変えなければ成功しない

①は短期で出来、見えやすい。③は長期かかり、見えにくい

●        改革活動

①        解凍

1.    危機意識を高める

2.    変革推進のための連携チームを築く

3.    ビジョンと戦略を生み出す

4.    変革にためのビジョンを周知徹底する

②        移行

5.    従業員の自発を促す

6.    短期的成果を実現

③        定着

7.    成果を活かしてさらなる変革を推進する

8.    新しい方法を文化に定着

★        変革に抵抗する理由

何もしないのが楽だと思っているから

個人的要因：新たなスキルの習得、地位や報酬の変化、人間関係の再構築、自己像の否定

組織的要因：組織とはもともと秩序と安定をもたらすものなので、変革時には弱みとなる。組織の寿命は2〜3年。

→改革に必要なコストと変革が成功するリスクが釣り合わないのが理由。

★　抵抗を解消するには

1.　現状への不安を煽り、このままでは通用しないことを気づかせる。今ここでコストを負担しなければ、大きな代償となって返ってくることを理解させる

2.　改革へのメリットを理解させ、改革への安心感を与える

→危機感だけでは改革は苦痛にしかならない。どのようなメリットを生み出すかを示す。また、成功確率が高いことを説明する

3.　チームの力で固定化したパラダイムを崩す

→十分な知識や情報を与えた上で、様々な視点を持った人々が時間と場所を共有してFace to Faceで向き合うのが効果的

4.　内なる改革心を目覚めさせる

★        「やる時間がない」「やる権限がない」といった困った人への対応

・        「縄張り意識の強い人」：仕事とプライベート両面から粘り強い対話が必要

・        「頭でっかちの情報通」：タイムリミットを決め、意思表明をするよう背中を押す

・        「社内での事情通」：顧客、他社など外に目を向けさせるよう促す

・        「トップ批判が強い人」：自らリーダーシップを発揮するよう求めていく

・        「秩序を重んじるお役所的な人」：プロジェクトメンバーは部門代表ではないことを再認識した上で、責任はプロジェクトが肩代わりする

・        「失敗癖がついた人」：失敗ではなく成功体験から学べるものはないかを問う。チャレンジすべきことを理解させる

★        「改革派」と「抵抗派」との対立

　抵抗派を無能扱いしない！ネガティブコミュニケーションは互いの距離を遠ざけるだけで何の解決にもならない。「共通の敵は何か？目的は何か？」と問いかけることにより一致できる上位目標を見つけさせることである

　●　頑強に抵抗する人には

　　ひとまず改革を実行した後その是非論を再開する。そして抵抗する人へも一定の役割を与える

・　「研修なんて意味が無い」という人には・・

「なぜ意味が無いのか？」と問うと答えは大きく２つに分かれる

①「今まで効果がなかった」→「なぜ今まで効果がなかったのか？」「実線に役立つ研修にするにはどうすればいいのか？」を問う。

②「他にやることがある」→本当に大切なことは「７つの習慣」の第3の法則にあるように緊急ではないが重要な事であることを理解してもらう

★        改革案を現場に下ろすには

　しっかりとした実行計画案を作る

①    5W1Hを明確にした行動計画

②    改革活動の進捗管理をするマネジメント体制

③    改革実現のためのコミュニケーション計画

→・　大勢を集めて一時にやるのではなく、手分けして職場毎に行う

　・　反復をしっかりと行い、オーバーコミュニケーションで。プラン立案者が先頭を切って実行する姿勢を見せる

・        日々起こるトラブルには迅速に対応する。何でもないことが大きなブレーキとなりうる

★        改革を成功に導くための鍵

1.        コミットメント：メンバーに変革に対する当事者意識を持たせること。そして、メンバーに組織の明日が託されているという責任感を持たせ、「自分がやるしかない」と腹をくくらせる

2.        信頼感と連帯感：「正直者が馬鹿を見る」というムードの中「火中の栗を拾わせる」のでは改革に燃えている人でもやる気を失わせる

3.        フィードバック：いくらやる気があっても活動の成果が見られなければ不安にかられる

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●　ファシリテーション・グラフィックの６つのメリット

・　プロセス共有

1.      議論のポイントを分かりやすくする

2.      ポイントに意識を集中させる

3.      共通の記録を残す

・      参加の促進

4.      発言を定着させ安心感を与える

5.      発言を発言者から切り離す

6.      議論に広がりを与える

●      何を書くのか？

①      発言をコンパクトに要約

②      議論のポイントを強調

③      ポイント間の関係を示す

④      図解ツールを使って構造化する

①      要約力を身につける

・      縦の論理で筋道をとらえる→「なぜそのように考えたのか」という思考プロセス

・      横の論理で位置づけをとらえる→「横の論理」とは発言の位置づけ。「視点」や「切り口」など

・      論点を絞る→違う意見は積極的に耳を傾ける

②　意図を読み解く→→まずは目線や話しぶりなどで非言語メッセージに注意する

・      どんな欲求を達成したいのか？→コンテンツ？プロセス？感情？

・      発言の目的は？→主張？質問？問題提起？反論？

・      どういう構図で発言？→正しいか誤りか？損か得か？好きか嫌いか？

・      意見の信頼度は？→推測？仮説？観測？

→このような意図は「〜ですか？」と確認する

③　グループ化して整理する→的確なタイトルをつける（簡潔にしすぎない→少し具体的に）

・      枝から幹へ（帰納的）→似たものを束ねて小さなグループを作り最後は大グループにまとめる。特別なスキルが要らず、誰でもできる。しかし、時間がかかり、小さなところから積み上げていくので大きなモレが発生する恐れも

・      幹から枝へ（演繹的）→何らかの切り口で思い切って全体を２〜３の大グループに分け、その後中→小グループに分けて構造化。短時間で美しい構造化が可能。しかし、経験が必要で最初の切り口を間違えると最後に破綻

→フレームワークを活用

④　ツールを駆使

1.      階層的に意見を整理する→ロジックツリー→３つを意識してMECEに議論のレベルを合わせる。レベルの違いは論点のズレを生じる

2.      区別しにくいとき→サークル型。重なり方で関係が分かる（独立、交差、抱合）→意見が集中している所や全く意見が出ていない所が分かる

3.      何事か上手くいないとき原因を見つける→フロー型。原因と結果の関係を順に矢印で結ぶ→因果関係が分かる

→業務改革のポイント発見や改革のアクションプラン作り、アイデア発想に有効（プロセスを表すのに便利なため）

4.　議論を構造化するのに強力だが難しい→マトリックス型。対立している論点を見抜き、それを軸にして議論の全体像を示す。→表（網羅的に発見が整理できる）とマトリックスチャート（中間のポジションも表現できる）がある

※ポイント・・切り口の選び方が全て縦軸と横軸を何にするか？

今後やってみること
会議でもメモを買いたりして自分で整理して使ってみる