9：30〜11：30 仕事
11：30〜12：15 公園
13：15〜14：15 仕事（講義内容作成）
14：15〜14：30 スケジュール作成
（予）14：30〜14：45 運動
（予）14：45〜15：00 仕事
（予）15：00〜22：00 桑原家
まずは自分のことを話す。
・ 子供の時、高校、大学、仕事
気づいたこと
● 考えるよりマネをせよ！
まずは本を読んだり、調べ物をして人の考えを知るところから始める。
「普通は、自分の頭で考えろ、って言いますよね。」
「そうですね、若い研究者や学生にありがちなんですが、よく調べもしないで、「私はこう思った」って言うんですよね。」
「なるほど」
「そんなこと、とうの昔に他の人が考えていて、「もうそんな研究は山ほどあるよ」っていっても、自説にこだわるんです。もう、そういう奴は「バカ」って呼んでいいと思いますね。自分の頭で考えよう、ではなく、自分がバカであることを認識しよう、のほうが、はるかにいいね。本を読み、調べ物をし、人の考えを知る。それは、「自分が何を知らないか」を知るためです。」
2016年12月31日土曜日
12月27日スケジュール
（予）〜9：00 副部長会
〜9：00 副部長会
（予）9：00〜9：30 会議対応
9：00〜11：00 学術委員対応
（予）9：30〜10：00 部長打ち合わせ
（予）10：00〜10：30 部長打ち合わせ対応
（予）10：30〜11：00 メール確認
（予）11：00〜12：00 学術委員対応
11：00〜11：30 部長打ち合わせ
11：30〜12：00 学術委員対応
13：00〜14：00 部長打ち合わせ対応
14：00〜14：30 松山大学教員打ち合わせ
14：30〜15：30 職員対応、メール確認、５年のあゆみ
15：30〜16：00 総務・学術（病薬）
16：00〜16：15 病棟業務
16：15〜16：45 リーダー会
16：45〜17：30 業績集、サイボウズ確認
気付いたこと
http://blog.tinect.jp/?p=35049
小さな会社でマネジメント力に優れているところ。
組織学習が優れている。
「会社として、「組織的な学習」をどのように行っていますか。」と聞いてみよう。良い会社であれば、必ず気の利いた返事が返ってくる。
〜9：00 副部長会
（予）9：00〜9：30 会議対応
9：00〜11：00 学術委員対応
（予）9：30〜10：00 部長打ち合わせ
（予）10：00〜10：30 部長打ち合わせ対応
（予）10：30〜11：00 メール確認
（予）11：00〜12：00 学術委員対応
11：00〜11：30 部長打ち合わせ
11：30〜12：00 学術委員対応
13：00〜14：00 部長打ち合わせ対応
14：00〜14：30 松山大学教員打ち合わせ
14：30〜15：30 職員対応、メール確認、５年のあゆみ
15：30〜16：00 総務・学術（病薬）
16：00〜16：15 病棟業務
16：15〜16：45 リーダー会
16：45〜17：30 業績集、サイボウズ確認
気付いたこと
http://blog.tinect.jp/?p=35049
小さな会社でマネジメント力に優れているところ。
組織学習が優れている。
「会社として、「組織的な学習」をどのように行っていますか。」と聞いてみよう。良い会社であれば、必ず気の利いた返事が返ってくる。
今週の反省
● 気づいたこと
・ 仕事ができて、とても怖い上司になる
キツく怒ることをしない。ただ、正直に落胆の表情をして軽蔑している態度をとる。
いつでも仕事ができるやつは人間心理の達人である。
人間は自分が悪いと自ら知っている場合、怒られると大抵それを他人のせいにする。
おそらくこっぴどく怒られたなら、他人のせいにする。
しかし、自分が悪いとわかっている場合、軽蔑されると人は「自分を反省して省みる」。
これを知っている。
・ マネジメント力の見極め方
http://blog.tinect.jp/?p=35049
小さな会社でマネジメント力に優れているところ。
組織学習が優れている。
「会社として、「組織的な学習」をどのように行っていますか。」と聞いてみよう。良い会社であれば、必ず気の利いた返事が返ってくる。
先週の目標
病棟業務で
・ 何に時間がかかっているか？
・ 引き続きに時間はかかっていないか？
をまずは見極める
→ ベースとすべき資料が見つかった。まずは理想に近づけるべく監視を行う。
今週の目標
● 今後の方針について話し合う
● 病棟業務の進捗状況監視
・ 仕事ができて、とても怖い上司になる
キツく怒ることをしない。ただ、正直に落胆の表情をして軽蔑している態度をとる。
いつでも仕事ができるやつは人間心理の達人である。
人間は自分が悪いと自ら知っている場合、怒られると大抵それを他人のせいにする。
おそらくこっぴどく怒られたなら、他人のせいにする。
しかし、自分が悪いとわかっている場合、軽蔑されると人は「自分を反省して省みる」。
これを知っている。
・ マネジメント力の見極め方
http://blog.tinect.jp/?p=35049
小さな会社でマネジメント力に優れているところ。
組織学習が優れている。
「会社として、「組織的な学習」をどのように行っていますか。」と聞いてみよう。良い会社であれば、必ず気の利いた返事が返ってくる。
先週の目標
病棟業務で
・ 何に時間がかかっているか？
・ 引き続きに時間はかかっていないか？
をまずは見極める
→ ベースとすべき資料が見つかった。まずは理想に近づけるべく監視を行う。
今週の目標
● 今後の方針について話し合う
● 病棟業務の進捗状況監視
2016年12月26日月曜日
12月26日スケジュール
（予）〜8：30 メール確認（メール書類まとめ）
（予）8：30〜8：45 マイナンバー書類作成
（予）8：45〜9：00 主任会議まとめ
〜9：00 情報収集
（予）9：00〜9：30 事務処理（立替まとめ）
9：00〜9：15 実習打ち合わせ
9：15〜9：30 副部長打ち合わせ
9：30〜10：30 職員からの相談、超過勤務、メール対応（病薬（実習WS、学術））、動物発注
（予）9：30〜10：00 学術委員まとめ
（予）10：00〜10：30 病棟意見交換、意思確認
（予）10：30〜11：00 メール確認
10：30〜10：45 副部長打ち合わせ
10：45〜11：45 副部長打ち合わせ対応、病薬（総務）
（予）11：00〜11：30 越智先生意思確認
（予）11：30〜12：00 実験計画書まとめ
（予）13：00〜14：00 実験計画まとめ
12：45〜13：45 病薬総務、学術、部内マネジメント、祝賀会準備
13：45〜15：00 5年誌作成、学術確認、会議準備
（予）14：00〜15：00 メール確認
（予）15：00〜17：15 論文作成
15：00〜15：15 実験計画書まとめ
15：15〜16：15 事務員打ち合わせ
16：15〜17：00 病棟業務打ち合わせ
17：00〜18：30 病棟業務対応
（予）8：30〜8：45 マイナンバー書類作成
（予）8：45〜9：00 主任会議まとめ
〜9：00 情報収集
（予）9：00〜9：30 事務処理（立替まとめ）
9：00〜9：15 実習打ち合わせ
9：15〜9：30 副部長打ち合わせ
9：30〜10：30 職員からの相談、超過勤務、メール対応（病薬（実習WS、学術））、動物発注
（予）9：30〜10：00 学術委員まとめ
（予）10：00〜10：30 病棟意見交換、意思確認
（予）10：30〜11：00 メール確認
10：30〜10：45 副部長打ち合わせ
10：45〜11：45 副部長打ち合わせ対応、病薬（総務）
（予）11：00〜11：30 越智先生意思確認
（予）11：30〜12：00 実験計画書まとめ
（予）13：00〜14：00 実験計画まとめ
12：45〜13：45 病薬総務、学術、部内マネジメント、祝賀会準備
13：45〜15：00 5年誌作成、学術確認、会議準備
（予）14：00〜15：00 メール確認
（予）15：00〜17：15 論文作成
15：00〜15：15 実験計画書まとめ
15：15〜16：15 事務員打ち合わせ
16：15〜17：00 病棟業務打ち合わせ
17：00〜18：30 病棟業務対応
2016年12月25日日曜日
12月25日スケジュール
（予）〜9：00 ご飯、翔大
（予）〜9：30 準備
（予）9：30〜14：00 こどもの城、ご飯
（予）14：00〜16：00 実験計画、論文作成
〜16：00 こどもの城、ご飯
（予）16：00〜18：00 読書
16：00〜20：00 記念誌作成
（予）〜9：30 準備
（予）9：30〜14：00 こどもの城、ご飯
（予）14：00〜16：00 実験計画、論文作成
〜16：00 こどもの城、ご飯
（予）16：00〜18：00 読書
16：00〜20：00 記念誌作成
2016年12月24日土曜日
12月24日スケジュール
8：30〜9：30 掃除
9：30〜10：45 翔大散髪
（予）10：45〜11：30 メール確認、スケジュール立案、反省
10：45〜11：30 メール確認、スケジュール立案
（予）11：30〜12：30 歯医者
11：30〜12：15 歯医者
12：15〜12：30 家計簿
12：30〜13：15 反省、倫理委員会計画書確認
（予）14：00〜15：30 メール確認、学会原稿、実験計画
14：30〜14：45 学会原稿
14：45〜15：00 体操
（予）15：30〜16：30 田中家
（予）16：30〜21：00 桑原家
（予）22：30〜23：00 明日のスケジュール立案、読書
（予）23：00〜23：30 体操、瞑想
● 気づいたこと
・ 仕事ができて、とても怖い上司になる
キツく怒ることをしない。ただ、正直に落胆の表情をして軽蔑している態度をとる。
いつでも仕事ができるやつは人間心理の達人である。
人間は自分が悪いと自ら知っている場合、怒られると大抵それを他人のせいにする。
おそらくこっぴどく怒られたなら、他人のせいにする。
しかし、自分が悪いとわかっている場合、軽蔑されると人は「自分を反省して省みる」。
これを知っている。
9：30〜10：45 翔大散髪
（予）10：45〜11：30 メール確認、スケジュール立案、反省
10：45〜11：30 メール確認、スケジュール立案
（予）11：30〜12：30 歯医者
11：30〜12：15 歯医者
12：15〜12：30 家計簿
12：30〜13：15 反省、倫理委員会計画書確認
（予）14：00〜15：30 メール確認、学会原稿、実験計画
14：30〜14：45 学会原稿
14：45〜15：00 体操
（予）15：30〜16：30 田中家
（予）16：30〜21：00 桑原家
（予）22：30〜23：00 明日のスケジュール立案、読書
（予）23：00〜23：30 体操、瞑想
● 気づいたこと
・ 仕事ができて、とても怖い上司になる
キツく怒ることをしない。ただ、正直に落胆の表情をして軽蔑している態度をとる。
いつでも仕事ができるやつは人間心理の達人である。
人間は自分が悪いと自ら知っている場合、怒られると大抵それを他人のせいにする。
おそらくこっぴどく怒られたなら、他人のせいにする。
しかし、自分が悪いとわかっている場合、軽蔑されると人は「自分を反省して省みる」。
これを知っている。
今週の反省と来週の目標
★ 良い点
・ スケジュールを立てる
やはりスケジュールを立てたほうが物事の進むスピードを把握できる。
・ 目標を立てる
目標を立てたほうが物事の進むスピードを把握できる。
★ 薬剤部の課題
・ 人材育成
http://hiroro0312.blogspot.jp/2016/12/blog-post_45.html
「成績のよい社員」クラス → 「課長」クラスになれる人材が不足している。
他人の業務に興味を持ち、タイムマネジメント、知識の習得、人を使うためのコミュニケーション能力などを習得している人材を募集。
・ 方針の立て方
インパクトのあることは何かを意識して方針を立てる
★気づいたこと
● 会話の上手い人
会話はキャッチボール。会話ってどちらかが「手加減すること」が絶対に必要。相手に合わせることができるヒトが会話が上手い人。
● 考えるということ
常識を疑うことから始まる
● マネジメントとは・・
メンバーのモチベーションや能力を引き出す→「コーチング」
そして組織の方針にベクトルを向けること
結局はヒトに興味を持つということ。
★ 来週の目標
病棟業務で
・ 何に時間がかかっているか？
・ 引き続きに時間はかかっていないか？
をまずは見極める
・ スケジュールを立てる
やはりスケジュールを立てたほうが物事の進むスピードを把握できる。
・ 目標を立てる
目標を立てたほうが物事の進むスピードを把握できる。
★ 薬剤部の課題
・ 人材育成
http://hiroro0312.blogspot.jp/2016/12/blog-post_45.html
「成績のよい社員」クラス → 「課長」クラスになれる人材が不足している。
他人の業務に興味を持ち、タイムマネジメント、知識の習得、人を使うためのコミュニケーション能力などを習得している人材を募集。
・ 方針の立て方
インパクトのあることは何かを意識して方針を立てる
★気づいたこと
● 会話の上手い人
会話はキャッチボール。会話ってどちらかが「手加減すること」が絶対に必要。相手に合わせることができるヒトが会話が上手い人。
● 考えるということ
常識を疑うことから始まる
● マネジメントとは・・
メンバーのモチベーションや能力を引き出す→「コーチング」
そして組織の方針にベクトルを向けること
結局はヒトに興味を持つということ。
● 人を動かすということは・・・
・ 仕事の役割と責任について話しあうこと
・ 遠慮のない対話を促すこと
を重視する
● 積極性に欠ける人への対応
積極性に欠ける（命令に従順ではない、業務外のイベントにデない）ということは孤立を意味する。自身に能力があるかないか万が一（会社がリストラを計画する時等）の時は運命の分かれ道になる。
★ 来週の目標
病棟業務で
・ 何に時間がかかっているか？
・ 引き続きに時間はかかっていないか？
をまずは見極める
12月22日スケジュール
（予）〜8：30 メール確認
（予）8：30〜9：00 部長打ち合わせ
〜9：30 メール確認
（予）9：00〜9：30 副部長打ち合わせ準備
（予）9：30〜10：30 副部長打ち合わせ
9：30〜10：00 部長打ち合わせ
（予）10：30〜11：30 打ち合わせ対応
（予）11：30〜12：00 メール確認
10：00〜11：45 打ち合わせ対応（実習対応、回覧対応、人事対応）
（予）13：00〜14：00 実験計画確認
12：45〜13：00 論文投稿準備
13：00〜13：30 部長打ち合わせ対応（祝賀会）
13：30〜14：15 副部長打ち合わせ
（予）14：00〜15：00 会議準備
14：15〜15：15 打ち合わせ対応
15：15〜15：45 病薬対応
（予）15：00〜17：00 論文作成
15：45〜17：00 業績集確認
（予）17：00〜18：00 会議
17：00〜18：00 会議
18：00〜18：45 業績集確認
18：45〜19：30 メール確認
気付いたこと
会話の上手い人
会話ってどちらかが「手加減すること」が絶対に必要。相手に合わせることができるヒトが会話が上手い人。
（予）8：30〜9：00 部長打ち合わせ
〜9：30 メール確認
（予）9：00〜9：30 副部長打ち合わせ準備
（予）9：30〜10：30 副部長打ち合わせ
9：30〜10：00 部長打ち合わせ
（予）10：30〜11：30 打ち合わせ対応
（予）11：30〜12：00 メール確認
10：00〜11：45 打ち合わせ対応（実習対応、回覧対応、人事対応）
（予）13：00〜14：00 実験計画確認
12：45〜13：00 論文投稿準備
13：00〜13：30 部長打ち合わせ対応（祝賀会）
13：30〜14：15 副部長打ち合わせ
（予）14：00〜15：00 会議準備
14：15〜15：15 打ち合わせ対応
15：15〜15：45 病薬対応
（予）15：00〜17：00 論文作成
15：45〜17：00 業績集確認
（予）17：00〜18：00 会議
17：00〜18：00 会議
18：00〜18：45 業績集確認
18：45〜19：30 メール確認
気付いたこと
会話の上手い人
会話ってどちらかが「手加減すること」が絶対に必要。相手に合わせることができるヒトが会話が上手い人。
2016年12月21日水曜日
12月21日スケジュール
（予）〜8：00 メール確認
〜8：30 メール確認、実習WS対応
（予）8：00〜10：00 感染専門更新書類作成
8：30〜9：45 感染専門更新書類作成
（予）10：00〜10：30 メール確認
9：45〜10：15 室長会議資料作成
10：15〜10：45 元職員打ち合わせ
（予）10：30〜11：00 室長会議資料確認
10：45〜11：15 15年誌確認
（予）11：00〜12：00 15年誌確認
11：15〜11：30 メール確認
（予）13：00〜14：30 院内会議
13：00〜14：30 院内会議
（予）14：30〜15：00 メール確認、学術委員の仕事
14：30〜15：30 TDMガイドライン修正
（予）15：00〜17：00 TDMガイドライン修正
15：30〜16：00 メール確認
16：00〜16：30 学術委員の仕事（マネジメント講演会）
16：30〜17：15 読書
気付いたこと
考えるということ
・ 常識を疑うことから始まる
〜8：30 メール確認、実習WS対応
（予）8：00〜10：00 感染専門更新書類作成
8：30〜9：45 感染専門更新書類作成
（予）10：00〜10：30 メール確認
9：45〜10：15 室長会議資料作成
10：15〜10：45 元職員打ち合わせ
（予）10：30〜11：00 室長会議資料確認
10：45〜11：15 15年誌確認
（予）11：00〜12：00 15年誌確認
11：15〜11：30 メール確認
（予）13：00〜14：30 院内会議
13：00〜14：30 院内会議
（予）14：30〜15：00 メール確認、学術委員の仕事
14：30〜15：30 TDMガイドライン修正
（予）15：00〜17：00 TDMガイドライン修正
15：30〜16：00 メール確認
16：00〜16：30 学術委員の仕事（マネジメント講演会）
16：30〜17：15 読書
気付いたこと
考えるということ
・ 常識を疑うことから始まる
薬剤部の課題
本質的には、労働力の価値は、企業の「事業」にどの程度貢献できたか、実績によって決まる。したがって、以下の質問で「どれに当てはまりますか？」を考えれば良い。
1.自らが責任者となって事業を生み出したことがある
最も価値の高い労働者は、事業を作り出せる労働者である。彼らは労働市場においても当然、価値が高い。また、企業外に出れば、起業家として活躍できる。
「経営者」クラス（目安：年収3000万〜青天井）である。
2.事業の責任者をやり、事業計画を完遂したことがある
次に、P／Lに責任をもてる労働者の価値が高い。「利益を出せ」と言われるだけで自ら方向性を打ち出し、事業計画を作ることができる。人をアサインし、リソースを調達し、売りを増やしてコストを下げることができる。
「部門長」クラス（目安：年収1500万円〜3000万円）である。
3.部署の目標達成のための手段を考えて達成したことがある
具体的には事業の目標から、行動計画と数値目標をブレークダウンして作ることができる人、また、その計画を完遂させるためにあらゆる手段を講じ、行動計画を完遂する。
また、そのためタイムマネジメント、知識の習得、人を使うためのコミュニケーション能力などを習得している。
「課長」クラス（目安：年収750万円〜1500万円）である。
4.自ら工夫して仕事ができる
自ら工夫して仕事ができる、いわゆる「ちょっとできるサラリーマン」がこれに当たる。成績が良いことも多い。
上の指示がなくとも目標や仕事の完遂率が高いため、管理職には重宝されているが、他者の目標や「部門全体」には関心が薄い。上のクラスに移れるかどうかは、「他者の仕事」に興味を持つかどうかで決まる。
「成績のよい社員」クラス（目安：年収500万円〜750万円）である。
5.指示があれば仕事をやることができる
いわゆる指示されたことはきちんとこなす人々である。専門スキルが高い人もいるが、マネジメントスキルに乏しく、すこしイレギュラーが発生すると効率が落ちることもある。
上司から「指示されないと動けないのはダメだ」と言われるが、上のクラスに行けるかどうかは自律性、自主性に依存する。
「普通の社員」クラス（目安：年収350万円〜500万円）である。
6.監視の下で仕事ができる
指示されたことを十分にこなすことだけで精一杯、という人々である。たびたび仕事の納期に守らなかったり、ミスを起こしたりするので、常に上位の人間が仕事ぶりを監視しなければならない。
彼らに必要なのは基礎的な仕事をこなす力、注意力、観察力、思考をまとめる論理的な能力などである。
「若手社員」クラス（目安：年収〜350万円）である。
〜ここまで〜
４ → ３ へのステップアップが壁。
上のクラスに移れるかどうかは、「他者の仕事」に興味を持つかどうかで決まる。
1.自らが責任者となって事業を生み出したことがある
最も価値の高い労働者は、事業を作り出せる労働者である。彼らは労働市場においても当然、価値が高い。また、企業外に出れば、起業家として活躍できる。
「経営者」クラス（目安：年収3000万〜青天井）である。
2.事業の責任者をやり、事業計画を完遂したことがある
次に、P／Lに責任をもてる労働者の価値が高い。「利益を出せ」と言われるだけで自ら方向性を打ち出し、事業計画を作ることができる。人をアサインし、リソースを調達し、売りを増やしてコストを下げることができる。
「部門長」クラス（目安：年収1500万円〜3000万円）である。
3.部署の目標達成のための手段を考えて達成したことがある
具体的には事業の目標から、行動計画と数値目標をブレークダウンして作ることができる人、また、その計画を完遂させるためにあらゆる手段を講じ、行動計画を完遂する。
また、そのためタイムマネジメント、知識の習得、人を使うためのコミュニケーション能力などを習得している。
「課長」クラス（目安：年収750万円〜1500万円）である。
4.自ら工夫して仕事ができる
自ら工夫して仕事ができる、いわゆる「ちょっとできるサラリーマン」がこれに当たる。成績が良いことも多い。
上の指示がなくとも目標や仕事の完遂率が高いため、管理職には重宝されているが、他者の目標や「部門全体」には関心が薄い。上のクラスに移れるかどうかは、「他者の仕事」に興味を持つかどうかで決まる。
「成績のよい社員」クラス（目安：年収500万円〜750万円）である。
5.指示があれば仕事をやることができる
いわゆる指示されたことはきちんとこなす人々である。専門スキルが高い人もいるが、マネジメントスキルに乏しく、すこしイレギュラーが発生すると効率が落ちることもある。
上司から「指示されないと動けないのはダメだ」と言われるが、上のクラスに行けるかどうかは自律性、自主性に依存する。
「普通の社員」クラス（目安：年収350万円〜500万円）である。
6.監視の下で仕事ができる
指示されたことを十分にこなすことだけで精一杯、という人々である。たびたび仕事の納期に守らなかったり、ミスを起こしたりするので、常に上位の人間が仕事ぶりを監視しなければならない。
彼らに必要なのは基礎的な仕事をこなす力、注意力、観察力、思考をまとめる論理的な能力などである。
「若手社員」クラス（目安：年収〜350万円）である。
〜ここまで〜
４ → ３ へのステップアップが壁。
上のクラスに移れるかどうかは、「他者の仕事」に興味を持つかどうかで決まる。
マネジメントって何すればいいの〜？
http://qiita.com/yunico-jp/items/04750a3bdc183ae7ea05
マネジメントとは
「自分のグループにいるメンバーのモチベーションや能力を引き出し、各人が参加しているプロダクトでパフォーマンスをより出せるように目標達成を支援する」
という人材マネジメントと組織マネジメントが合わさったようなものです。
メンバーのモチベーションや能力を引き出す方法
「コーチング」というヒント
「こちらが質問していくことで本人の中にある答えを引き出し、それをモチベーションにつなげたり、課題を解決していく」
→ もちろん人によって対応は変わるし、基本はあるけど正解はないです。なので、その人がどんな人なのかを知ることはとても大事です。
結論
メンバーのモチベーションや能力を引き出す→「コーチング」
結局はヒトに興味を持つということ。
マネジメントとは
「自分のグループにいるメンバーのモチベーションや能力を引き出し、各人が参加しているプロダクトでパフォーマンスをより出せるように目標達成を支援する」
という人材マネジメントと組織マネジメントが合わさったようなものです。
メンバーのモチベーションや能力を引き出す方法
「コーチング」というヒント
「こちらが質問していくことで本人の中にある答えを引き出し、それをモチベーションにつなげたり、課題を解決していく」
→ もちろん人によって対応は変わるし、基本はあるけど正解はないです。なので、その人がどんな人なのかを知ることはとても大事です。
結論
メンバーのモチベーションや能力を引き出す→「コーチング」
結局はヒトに興味を持つということ。
2016年12月19日月曜日
12月20日のスケジュール
（予）〜8：00 メール確認
〜8：30 メール確認
（予）8：00〜8：30 マイナンバー書類確認
（予）8：30〜9：30 新人研修会、四国薬物療法研究会確認
8：30〜9：00 部内マネジメント（倫理委員会資料作成）
9：00〜10：00 新人研修会、四国薬物療法研究会確認
（予）9：30〜10：00 アドバンスト実習内容送信
（予）10：00〜11：00 アドバンスト実習打ち合わせ
10：00〜11：15 アドバンスト実習打ち合わせ
（予）11：00〜12：00 メール確認
11：15〜11：30 メール確認
（予）13：00〜13：30 学術委員の仕事
13：00〜13：15 四国薬物療法研究会確認
13：15〜13：45 メール確認（他施設質問回答）
（予）13：30〜15：00 感染専門更新準備
13：45〜14：15 アドバンスト実習
14：15〜14：45 住所確認
14：45〜15：45 メール確認
（予）15：00〜17：00 15年誌まとめ
15：45〜16：45 学術委員会資料まとめ
16：45〜17：30 職員対応、メール確認
（予）17：00〜17：30 メール確認
（予）17：30〜18：30 DVD
17：30〜18：30 DVD
（予）18：30〜19：00 TDMガイドライン
18：30〜20：00 感染専門更新準備
〜8：30 メール確認
（予）8：00〜8：30 マイナンバー書類確認
（予）8：30〜9：30 新人研修会、四国薬物療法研究会確認
8：30〜9：00 部内マネジメント（倫理委員会資料作成）
9：00〜10：00 新人研修会、四国薬物療法研究会確認
（予）9：30〜10：00 アドバンスト実習内容送信
（予）10：00〜11：00 アドバンスト実習打ち合わせ
10：00〜11：15 アドバンスト実習打ち合わせ
（予）11：00〜12：00 メール確認
11：15〜11：30 メール確認
（予）13：00〜13：30 学術委員の仕事
13：00〜13：15 四国薬物療法研究会確認
13：15〜13：45 メール確認（他施設質問回答）
（予）13：30〜15：00 感染専門更新準備
13：45〜14：15 アドバンスト実習
14：15〜14：45 住所確認
14：45〜15：45 メール確認
（予）15：00〜17：00 15年誌まとめ
15：45〜16：45 学術委員会資料まとめ
16：45〜17：30 職員対応、メール確認
（予）17：00〜17：30 メール確認
（予）17：30〜18：30 DVD
17：30〜18：30 DVD
（予）18：30〜19：00 TDMガイドライン
18：30〜20：00 感染専門更新準備
12月19日 スケジュール予定
（予）〜9：00 メール確認
（予）9：00〜9：30 部内業務（超勤、人事資料）、部長打ち合わせ
〜10：00 部内業務（超勤、人事資料）、部長打ち合わせ、打ち合わせ対応
（予）9：30〜10：30 アドバンスト実習
10：00〜11：15 アドバンスト実習対応
（予）10：30〜11：00 メール確認
11：15〜11：30 病薬の仕事
（予）11：00〜14：00 感染専門手続き
13：15〜13：30 アドバンスト実習対応
13：30〜14：30 学会打ち合わせ
（予）14：00〜15：00 メール確認
14：30〜15：00 アドバンスト実習対応
15：00〜16：00 部内業務（書類資料）、メーカー対応、学術委員の仕事
（予）15：00〜16：00 学術委員の仕事、新人研修会について
（予）16：00〜17：30 四国薬物療法研究会について
16：00〜16：45 論文対応
16：45〜17：15 来年度アドバンスト実習の打ち合わせ対応
（予）17：30〜18：30 院内感染DVD
17：15〜18：30 アドバンスト実習対応
（予）18：30〜19：00 TDMガイドライン
18：30〜19：00 四国薬物療法研究会について
良い点
やはりスケジュールを立てたほうが物事の進むスピードを把握できる。
（予）9：00〜9：30 部内業務（超勤、人事資料）、部長打ち合わせ
〜10：00 部内業務（超勤、人事資料）、部長打ち合わせ、打ち合わせ対応
（予）9：30〜10：30 アドバンスト実習
10：00〜11：15 アドバンスト実習対応
（予）10：30〜11：00 メール確認
11：15〜11：30 病薬の仕事
（予）11：00〜14：00 感染専門手続き
13：15〜13：30 アドバンスト実習対応
13：30〜14：30 学会打ち合わせ
（予）14：00〜15：00 メール確認
14：30〜15：00 アドバンスト実習対応
15：00〜16：00 部内業務（書類資料）、メーカー対応、学術委員の仕事
（予）15：00〜16：00 学術委員の仕事、新人研修会について
（予）16：00〜17：30 四国薬物療法研究会について
16：00〜16：45 論文対応
16：45〜17：15 来年度アドバンスト実習の打ち合わせ対応
（予）17：30〜18：30 院内感染DVD
17：15〜18：30 アドバンスト実習対応
（予）18：30〜19：00 TDMガイドライン
18：30〜19：00 四国薬物療法研究会について
良い点
やはりスケジュールを立てたほうが物事の進むスピードを把握できる。
とにかく「インパクトのあるテーマ」に取り組むことが重要。
http://blog.tinect.jp/?p=34716
「スピードが最も重要」である。
しかし「スピードが最も重要」は真なのだろうか？
実際、スピードが最も重要である状況は「やるべきことがわかりきっている時」言い換えれば「考えることを要求されていない時」である。
大きな成功を収める人はむやみに動いたりはしない。それは単に生産性を下げるだけだからだ。
では、最も重要なこととは何なのだろうか。
それは「大きなインパクトのあるテーマに取り組む」ことである。そして、その１つを、全力で、コツコツやりきる。誰も真似できないレベルで。
〜ここまで〜
インパクトのあること
「スピードが最も重要」である。
しかし「スピードが最も重要」は真なのだろうか？
実際、スピードが最も重要である状況は「やるべきことがわかりきっている時」言い換えれば「考えることを要求されていない時」である。
大きな成功を収める人はむやみに動いたりはしない。それは単に生産性を下げるだけだからだ。
では、最も重要なこととは何なのだろうか。
それは「大きなインパクトのあるテーマに取り組む」ことである。そして、その１つを、全力で、コツコツやりきる。誰も真似できないレベルで。
〜ここまで〜
インパクトのあること
最も不思議な会社は、「恫喝」と「強制」をマネジメントに使うこと
最も不思議なことは、「恫喝」と「強制」をマネジメントに使うこと
なぜならば人は恫喝のもとで強制的に動かされると、恐ろしく非効率になるからだ。
http://blog.tinect.jp/?p=32606
たとえ短期的になにがしかの成果が出たとしても、恫喝したり、人に強制したりする行為は、恐ろしく手間がかかり、継続的な監視が不可欠である。
そしてそんなことばかりしていれば、本業が疎かになるのも当然だ。恫喝や強制によって人を縛る行為は、必ず対象の人物の中に嫌悪と遺恨を残し、最終的には上司や会社への報復となって跳ね返ってくる。
社員に嫌な仕事を強制する→効率が落ちる→儲からない→ますます過重労働を強制する→ますます効率が落ちる
賢いマネジメントは「恫喝」や「強制」を最小限にするよう、恐ろしく注意を払う。
人間の特性を理解し、それを利用して生産性を高めようとあらゆる手を尽くしている。
例：
Googleは、新人が早く会社に溶け込めるよう、新人をチームに迎える予定のマネジャーに、次の5つのチェックリストを記載したメールを送っている。
・仕事の役割と責任について話しあう
・新人に相棒をつける
・新人の社会的なネットワークづくりを手助けする
・最初の半年は月に1回、新人研修会を開く
・遠慮のない対話を促す
これらの項目には全部で1ページ半ほどの簡潔なマニュアルが付いており、マネジャーはこの通りにやるだけで、研修期間は1ヶ月短く、新人の戦力化を25％早いペースで行うことができる
※参考文献： ワークルールズ！
大事なのは、方針を憶えることではなく、仕事の中での実践です。社員に唱和を要求するより、製品開発の手続きや品質管理のチェックリストに方針の内容を含めてください。クレームへの対応も、迅速に問題を解決できるようフローを変更して下さい。そうすれば方針が浸透するでしょう。
〜ここまで〜
仕事の役割と責任について話しあうことを重視する。
なぜならば人は恫喝のもとで強制的に動かされると、恐ろしく非効率になるからだ。
http://blog.tinect.jp/?p=32606
たとえ短期的になにがしかの成果が出たとしても、恫喝したり、人に強制したりする行為は、恐ろしく手間がかかり、継続的な監視が不可欠である。
そしてそんなことばかりしていれば、本業が疎かになるのも当然だ。恫喝や強制によって人を縛る行為は、必ず対象の人物の中に嫌悪と遺恨を残し、最終的には上司や会社への報復となって跳ね返ってくる。
社員に嫌な仕事を強制する→効率が落ちる→儲からない→ますます過重労働を強制する→ますます効率が落ちる
賢いマネジメントは「恫喝」や「強制」を最小限にするよう、恐ろしく注意を払う。
人間の特性を理解し、それを利用して生産性を高めようとあらゆる手を尽くしている。
例：
Googleは、新人が早く会社に溶け込めるよう、新人をチームに迎える予定のマネジャーに、次の5つのチェックリストを記載したメールを送っている。
・仕事の役割と責任について話しあう
・新人に相棒をつける
・新人の社会的なネットワークづくりを手助けする
・最初の半年は月に1回、新人研修会を開く
・遠慮のない対話を促す
これらの項目には全部で1ページ半ほどの簡潔なマニュアルが付いており、マネジャーはこの通りにやるだけで、研修期間は1ヶ月短く、新人の戦力化を25％早いペースで行うことができる
※参考文献： ワークルールズ！
大事なのは、方針を憶えることではなく、仕事の中での実践です。社員に唱和を要求するより、製品開発の手続きや品質管理のチェックリストに方針の内容を含めてください。クレームへの対応も、迅速に問題を解決できるようフローを変更して下さい。そうすれば方針が浸透するでしょう。
〜ここまで〜
仕事の役割と責任について話しあうことを重視する。
2016年12月17日土曜日
人付き合いが苦手、しないということ
最近の社員は「勤務時間外は、会社の人と他人でいたい」と語っていた。
たとえば、
・飲み会や社員旅行は迷惑
・他の人の仕事を手伝うことはない
・成果には責任を持つが、それはあらかじめ合意された範囲の中で行う
といった具合だ。
彼らは会社のなかでサービス残業や連帯責任など「滅私奉公」を要求される行為を極端に嫌い、「会社も数あるコミュニティの一つ」程度にしか捉えていない。
古い慣行の中で育って来た年配の方は、「結局仕事は人間関係だよ」と言い、かれにはそう言った成功体験もあるが、若手の中の相当数が「それには見返りがない」と感じている。
しかし、若手たちは「自分自身で互助ネットワークを築く」必要性も出てきている。
能力の高い個人はSNSや各種の手段を通じて、社内外に強固なネットワークを築くが、能力の低い個人は、自分でネットワークを築くこともできず、また会社からも守ってもらえない、孤立した人となる。
つまり、今の社会は能力による格差が拡大しやすい。
〜ここまで〜
若手に聞いてみる。
積極性に欠ける（命令に従順ではない、業務外のイベントにデない）ということは孤立を意味する。自身に能力があるかないか万が一（会社がリストラを計画する時等）の時は運命の分かれ道になる。
たとえば、
・飲み会や社員旅行は迷惑
・他の人の仕事を手伝うことはない
・成果には責任を持つが、それはあらかじめ合意された範囲の中で行う
といった具合だ。
彼らは会社のなかでサービス残業や連帯責任など「滅私奉公」を要求される行為を極端に嫌い、「会社も数あるコミュニティの一つ」程度にしか捉えていない。
古い慣行の中で育って来た年配の方は、「結局仕事は人間関係だよ」と言い、かれにはそう言った成功体験もあるが、若手の中の相当数が「それには見返りがない」と感じている。
しかし、若手たちは「自分自身で互助ネットワークを築く」必要性も出てきている。
能力の高い個人はSNSや各種の手段を通じて、社内外に強固なネットワークを築くが、能力の低い個人は、自分でネットワークを築くこともできず、また会社からも守ってもらえない、孤立した人となる。
つまり、今の社会は能力による格差が拡大しやすい。
〜ここまで〜
若手に聞いてみる。
積極性に欠ける（命令に従順ではない、業務外のイベントにデない）ということは孤立を意味する。自身に能力があるかないか万が一（会社がリストラを計画する時等）の時は運命の分かれ道になる。
2016年12月14日水曜日
自主性の大切さ
いま企業は「主体的に動く」従業員を求めている。そして、主体的に動くとは、おおむね以下のようなものである。
・自分自身で「組織にどのように貢献すればよいか」を知る
・自分自身で仕事の目標を設定する
・自分自身で仕事のやり方を決定する
・自分自身で自己の能力開発を行う
要するに、「管理されなくても成果を出せる人」が、最も望ましい人材とされる。
先進的な会社は階層的な管理、マイクロマネジメントを採用せず「できるだけ労働者を放っておきたい」という方針をとっているということだ。
理念や方向性を示し、ビジョンに共感してもらえば、あとは自律的に成果を出す労働者。自主性があり、約束を守り、成果を上げるための努力を惜しまない、意欲のある社員が最高の労働者だ。
一方ではこういった潮流になじめない人々もいる。彼らは仕事において「主体性」を持てないがゆえに、次のような発言をする。
・何が会社にとっての貢献なのか、教えてくれ。（どうしたら評価されるんですか？）
・目標を決めてくれ（ただし、それほどきつくないのがいい）
・仕事のやり方を決めてくれ（要するに、私は何をすればいいんですか？）
・教育を施してくれ（研修を充実させてくれ）
だが、彼らに支払われる報酬は下がる一方だ。「工業化時代」には十分通用した人材も、「情報化時代」には役立たずとなる。
だから、彼らは今の状況に対して「真面目に目の前の仕事をこなしてきたのに、なぜ報われないんだ」と感じている。
現代の知識集約型産業は、労働者に対して高度なセルフマネジメント能力を要求する。
「もうだれもあなたを管理してくれない」
のである。
その代わりに、きちんとした働きを見せなければただ「契約は更新しない」と言われるだけだ。
我々は「自由な働き方を手に入れたい」と主張する。
だが「一人ひとりに高度なセルフマネジメントが求められる」という事実こそ、労働者が自由と引き換えに支払うべき大きな代償である。
〜ここまで〜
自主性を育てるための手法を考える。
・自分自身で「組織にどのように貢献すればよいか」を知る
・自分自身で仕事の目標を設定する
・自分自身で仕事のやり方を決定する
・自分自身で自己の能力開発を行う
要するに、「管理されなくても成果を出せる人」が、最も望ましい人材とされる。
先進的な会社は階層的な管理、マイクロマネジメントを採用せず「できるだけ労働者を放っておきたい」という方針をとっているということだ。
理念や方向性を示し、ビジョンに共感してもらえば、あとは自律的に成果を出す労働者。自主性があり、約束を守り、成果を上げるための努力を惜しまない、意欲のある社員が最高の労働者だ。
一方ではこういった潮流になじめない人々もいる。彼らは仕事において「主体性」を持てないがゆえに、次のような発言をする。
・何が会社にとっての貢献なのか、教えてくれ。（どうしたら評価されるんですか？）
・目標を決めてくれ（ただし、それほどきつくないのがいい）
・仕事のやり方を決めてくれ（要するに、私は何をすればいいんですか？）
・教育を施してくれ（研修を充実させてくれ）
だが、彼らに支払われる報酬は下がる一方だ。「工業化時代」には十分通用した人材も、「情報化時代」には役立たずとなる。
だから、彼らは今の状況に対して「真面目に目の前の仕事をこなしてきたのに、なぜ報われないんだ」と感じている。
現代の知識集約型産業は、労働者に対して高度なセルフマネジメント能力を要求する。
「もうだれもあなたを管理してくれない」
のである。
その代わりに、きちんとした働きを見せなければただ「契約は更新しない」と言われるだけだ。
我々は「自由な働き方を手に入れたい」と主張する。
だが「一人ひとりに高度なセルフマネジメントが求められる」という事実こそ、労働者が自由と引き換えに支払うべき大きな代償である。
〜ここまで〜
自主性を育てるための手法を考える。
2016年12月13日火曜日
（Ｓ）昨日の反省
楽天
約定単価：18,540円 売り
約定数量：6枚
→ 19130円（-590）
約定単価：18,540円 売り
約定数量：5枚
楽天（-2675）
ライブ
約定単価：18,550円 売り
約定数量：6枚
→ 19130円（-580）
約定単価：18,550円 売り
約定数量：5枚
ライブ（-2725）
証券
1360
約定単価：5,510円 買い
約定数量：300株
→ 4775円 （-2205）
約定単価：5,390円 買い
約定数量：300株
約定単価：5,230円 買い
約定数量：250株
約定単価：5,070円 買い
約定数量：300株
約定単価：4,970円
約定数量：300株
証券（-805）
約定単価：18,540円 売り
約定数量：6枚
→ 19130円（-590）
約定単価：18,540円 売り
約定数量：5枚
楽天（-2675）
ライブ
約定単価：18,550円 売り
約定数量：6枚
→ 19130円（-580）
約定単価：18,550円 売り
約定数量：5枚
ライブ（-2725）
証券
1360
約定単価：5,510円 買い
約定数量：300株
→ 4775円 （-2205）
約定単価：5,390円 買い
約定数量：300株
約定単価：5,230円 買い
約定数量：250株
約定単価：5,070円 買い
約定数量：300株
約定単価：4,970円
約定数量：300株
証券（-805）
2016年12月11日日曜日
人を動かす交渉術
人を動かす交渉術
交渉の前提
・ 人は「損得」だけでなくもっと心理的な要因も大きく影響する
・ 「変な人」だと認識しては交渉はまとまらない。最低限「話せば分かる人」という敬意をもって交渉に望む。また、自分は尊敬されているわけではないという意識を忘れない
ストーリー理論
「誘引」→「期待」→「満足」。この流れを意識してプレゼンの順を考える
※誘引→「敵もしくは障害」を意識させる
交渉とは
・ 相手の戦略を予想してから自分の作戦を立てる
→ ゲーム理論の理解が必要
・ 交渉で力になるのは「情報」。情報を集める癖をつける
人を動かすコツ
「誘引」→「期待」→「満足」。この流れを意識してプレゼンの順を考える
※誘引→「敵もしくは障害」を意識させる
交渉の前提
・ 人は「損得」だけでなくもっと心理的な要因も大きく影響する
・ 「変な人」だと認識しては交渉はまとまらない。最低限「話せば分かる人」という敬意をもって交渉に望む。また、自分は尊敬されているわけではないという意識を忘れない
ストーリー理論
「誘引」→「期待」→「満足」。この流れを意識してプレゼンの順を考える
※誘引→「敵もしくは障害」を意識させる
交渉とは
・ 相手の戦略を予想してから自分の作戦を立てる
→ ゲーム理論の理解が必要
・ 交渉で力になるのは「情報」。情報を集める癖をつける
人を動かすコツ
「誘引」→「期待」→「満足」。この流れを意識してプレゼンの順を考える
※誘引→「敵もしくは障害」を意識させる
今週の反省
気づいたこと
深く考えるということとは・・
・ 当然と思っている事を疑うこと
・ 自分は今してる仕事を知らないのではないかと疑うこと
詳細は
http://blog.tinect.jp/?p=34237
リーダーシップの使い分け
・ 方向性を感じない、部下がバラバラ → ビジョン型
・ 部下のニーズと組織の目標が一致していない → コーチ型
・ 部下の不協和音 → 関係重視型
組織の目標より部下のニーズを優先する
・ ペースセッター型 → 高い目標を置くのは成長期に向いている。優秀な人材が陥りやすい失敗の本質。（部下の思いを軽視してしまう。）
指示待ち人間を作らないために
・ 自分を愚鈍にみせ指示する前に相手の意見を必ず聞くこと！
上司が優秀で指示出しを行うと部下は自分で考えようとせず常に頼るようになる。
詳細は
http://lite.blogos.com/article/200275/
大学教官と現場の薬剤師との決定的な違い
大学教官：何故起こるのかを追求することに重きを置いている。
現場の薬剤師：どうすればとりあえず解決できるのかが重要
この温度差は非常に感じる。大学教官の姿勢では日常業務をこなせない
深く考えるということとは・・
・ 当然と思っている事を疑うこと
・ 自分は今してる仕事を知らないのではないかと疑うこと
詳細は
http://blog.tinect.jp/?p=34237
リーダーシップの使い分け
・ 方向性を感じない、部下がバラバラ → ビジョン型
・ 部下のニーズと組織の目標が一致していない → コーチ型
・ 部下の不協和音 → 関係重視型
組織の目標より部下のニーズを優先する
・ ペースセッター型 → 高い目標を置くのは成長期に向いている。優秀な人材が陥りやすい失敗の本質。（部下の思いを軽視してしまう。）
指示待ち人間を作らないために
・ 自分を愚鈍にみせ指示する前に相手の意見を必ず聞くこと！
上司が優秀で指示出しを行うと部下は自分で考えようとせず常に頼るようになる。
詳細は
http://lite.blogos.com/article/200275/
大学教官と現場の薬剤師との決定的な違い
大学教官：何故起こるのかを追求することに重きを置いている。
現場の薬剤師：どうすればとりあえず解決できるのかが重要
この温度差は非常に感じる。大学教官の姿勢では日常業務をこなせない
2016年12月9日金曜日
（Ｓ）本日の反省
楽天
約定単価：17,880円 売り
約定数量：1枚（-700）
約定単価：17,935円 売り
約定数量：1枚（-645）
約定単価：18,095円 売り
約定数量：1枚（-485）
約定単価：18,350円 売り
約定数量：1枚（-170）
約定単価：18,635円 売り
約定数量：1枚（+55）
約定単価：18,440円 売り
約定数量：1枚（-140）
→ 18580円 （-2085）
約定単価：18,540円 売り
約定数量：6枚
楽天（-2085）
ライブ
約定単価：17,880円 売り
約定数量：1枚（-710）
約定単価：17,935円 売り
約定数量：1枚（-655）
約定単価：18,095円 売り
約定数量：1枚（-495）
約定単価：18,350円 売り
約定数量：1枚（-180）
約定単価：18,635円 売り
約定数量：1枚（+45）
約定単価：18,450円 売り
約定数量：1枚（-150）
→ 18590円（-2145）
約定単価：18,550円 売り
約定数量：6枚
ライブ（-2145）
証券
1360
約定単価：5,510円 買い
約定数量：300株
約定単価：5,390円 買い
約定数量：300株
約定単価：5,230円 買い
約定数量：250株
約定単価：5,070円 買い
約定数量：300株
証券（+1400）
約定単価：17,880円 売り
約定数量：1枚（-700）
約定単価：17,935円 売り
約定数量：1枚（-645）
約定単価：18,095円 売り
約定数量：1枚（-485）
約定単価：18,350円 売り
約定数量：1枚（-170）
約定単価：18,635円 売り
約定数量：1枚（+55）
約定単価：18,440円 売り
約定数量：1枚（-140）
→ 18580円 （-2085）
約定単価：18,540円 売り
約定数量：6枚
楽天（-2085）
ライブ
約定単価：17,880円 売り
約定数量：1枚（-710）
約定単価：17,935円 売り
約定数量：1枚（-655）
約定単価：18,095円 売り
約定数量：1枚（-495）
約定単価：18,350円 売り
約定数量：1枚（-180）
約定単価：18,635円 売り
約定数量：1枚（+45）
約定単価：18,450円 売り
約定数量：1枚（-150）
→ 18590円（-2145）
約定単価：18,550円 売り
約定数量：6枚
ライブ（-2145）
証券
1360
約定単価：5,510円 買い
約定数量：300株
約定単価：5,390円 買い
約定数量：300株
約定単価：5,230円 買い
約定数量：250株
約定単価：5,070円 買い
約定数量：300株
証券（+1400）
2016年12月7日水曜日
2016年12月5日月曜日
EQリーダーシップ
EQリーダーシップ
・ 優れたリーダーは人の心を動かす。
・ リーダーの感情は伝染する。笑いは好転される力を持っている。気分がいいと人は最高の能力を発揮する。
→ 常に明るく接することを心がける。
EQ（感じる知性）リーダーシップの基礎
1. 自分の感情を認識する
2. 他所の感情を理解する。特に共感する能力
EQは持って生まれた能力ではなく、学習によって習得できる能力
リーダーシップスタイル
・ ビジョン型：明確な方向性が必要な時。部下が何をしていいか理解していない時に有効
・ コーチ型：従業員の才能を伸ばす。部下の目標と組織の目標を結びつける
・ 関係重視型：結束を強めるときに有効。組織の目標よりも部下の感情面を重視する。
危険なリーダーシップスタイル
・ ペースセッター型：高い目標をかかげ、常に仕事の向上と迅速化を求める。
→ 成長期に向いている。成熟期には向かない。部下は容赦ない要求に振り回されている印象を持ってしまう。そして思いやりが欠如しているようにみえる。その結果、不協和が生じる。職場風土が険悪になるケースが多い。短期的に業績が上がるが、長期的には不利。
これは専門分野の仕事に関しては極めて優秀がリーダーになったときに起こる「ピーターの原理」に当てはまる。リーダーシップに必要な協調（EQ）を軽視してしまう。ペースセッター型のリーダーシップが失敗の本質。
・ 強制型リーダーシップ
「やれと言われたらやれ！」危機的状況下においてのみ有効
リーダーシップの使い分け
・ 方向性を感じない、部下がバラバラ → ビジョン型
・ 部下のニーズと組織の目標が一致していない → コーチ型
・ 部下の不協和音 → 関係重視型
組織の目標より部下のニーズを優先する
・ ペースセッター型 → 高い目標を置くのは成長期に向いている。優秀な人材が陥りやすい失敗の本質。（部下の思いを軽視してしまう。）
・ 優れたリーダーは人の心を動かす。
・ リーダーの感情は伝染する。笑いは好転される力を持っている。気分がいいと人は最高の能力を発揮する。
→ 常に明るく接することを心がける。
EQ（感じる知性）リーダーシップの基礎
1. 自分の感情を認識する
2. 他所の感情を理解する。特に共感する能力
EQは持って生まれた能力ではなく、学習によって習得できる能力
リーダーシップスタイル
・ ビジョン型：明確な方向性が必要な時。部下が何をしていいか理解していない時に有効
・ コーチ型：従業員の才能を伸ばす。部下の目標と組織の目標を結びつける
・ 関係重視型：結束を強めるときに有効。組織の目標よりも部下の感情面を重視する。
危険なリーダーシップスタイル
・ ペースセッター型：高い目標をかかげ、常に仕事の向上と迅速化を求める。
→ 成長期に向いている。成熟期には向かない。部下は容赦ない要求に振り回されている印象を持ってしまう。そして思いやりが欠如しているようにみえる。その結果、不協和が生じる。職場風土が険悪になるケースが多い。短期的に業績が上がるが、長期的には不利。
これは専門分野の仕事に関しては極めて優秀がリーダーになったときに起こる「ピーターの原理」に当てはまる。リーダーシップに必要な協調（EQ）を軽視してしまう。ペースセッター型のリーダーシップが失敗の本質。
・ 強制型リーダーシップ
「やれと言われたらやれ！」危機的状況下においてのみ有効
リーダーシップの使い分け
・ 方向性を感じない、部下がバラバラ → ビジョン型
・ 部下のニーズと組織の目標が一致していない → コーチ型
・ 部下の不協和音 → 関係重視型
組織の目標より部下のニーズを優先する
・ ペースセッター型 → 高い目標を置くのは成長期に向いている。優秀な人材が陥りやすい失敗の本質。（部下の思いを軽視してしまう。）
指示待ち人間を作らないために
指示待ち人間を作らないために
自分を愚鈍にみせ指示する前に相手の意見を必ず聞くこと！
上司が優秀で指示出しを行うと部下は自分で考えようとせず常に頼るようになる。
詳細は
http://lite.blogos.com/
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2016年12月3日土曜日
大学教官と現場の薬剤師との決定的な違い
大学教官：何故起こるのかを追求することに重きを置いている。
現場の薬剤師：どうすればとりあえず解決できるのかが重要
この温度差は非常に感じる。大学教官の姿勢では日常業務をこなせない
現場の薬剤師：どうすればとりあえず解決できるのかが重要
この温度差は非常に感じる。大学教官の姿勢では日常業務をこなせない
先月の反省
良かったこと
考えた結果良いと思うものはすぐにメモして記録しておく。
反省点
・ 朝、夕時間の有効利用を心がける。
・ 毎日一つの課題はクリアするよう心がける
・ すべきことは先にすべし！
● 組織の問題点
論文を書くという目標に固執していること
論文はあくまで副産物。論文を書くことが目標となっていないか再度見直す。
これまでが無駄になるという思いから泥沼化する。
うまくいってないと思ったら「捨てる勇気」をもつ。
同時に積極的な失敗なら「許す」文化も大切。
日本人が苦手とすること
● 人を動かす方法
問題点を共有することから始める。
● 改善するとは
何が問題で、どう解決するか、解決するとどうなるか？を明確にすること。
● タイムマネジメントのコツ
限られた時間の中ですべきことか？と問う。
● 考えたこと
・ なぜアウトリーチ型講演会と電子お薬手帳普及とをセットで行うのか？
アウトリーチ型講演会で例えば糖尿病を行う。
ポイントはスマホで出来ることを伝えてクスリがなくても薬局に来てくれる信頼感を作ること。
電子お薬手帳にある機能でこういうことができるという説明はあくまでおまけ。
メインはスマホで
・ 食事内容を入力するとカロリー計算を記録できる
・ 体重と連携していて記録ができる（薬局に置く）
・ スマホを持ち歩いて消費カロリー計算
また、将来JINSMEMEで自動車運転注意喚起も行う。
などなどスマホを通じた健康管理を推進する！
今週の反省
● 平均への回帰を意識する！
体温を測ってみたところ高熱であったため、風邪薬を飲んだとしよう。その後、暫く経って体温が下がると、飲んだ風邪薬が効いたため、と考えがちだ。実は、体温を測ったのが風邪のピークの時で、風邪薬を飲まなかったとしても自然に体温は下がっていたかもしれない。しかし、そのようには、なかなか考えない。これは、「平均への回帰」を、過小に評価していると言える。
新人1年目に大活躍するというのは滅多にないことで、2年目になれば2年目選手の平均的な成績に落ち着いていくのは当然のこと
普通のコインを3回投げてみたら3回とも表が出たとする。このとき4回目は表が出るだろうか、裏が出るだろうか。そろそろ裏が出そうだ、という考えは平均への回帰に囚われている。普通のコインは常に半分ずつの確率で表と裏が出るはずであり、4回目も裏の出る確率は50%と見るべきだろう
体温を測ってみたところ高熱であったため、風邪薬を飲んだとしよう。その後、暫く経って体温が下がると、飲んだ風邪薬が効いたため、と考えがちだ。実は、体温を測ったのが風邪のピークの時で、風邪薬を飲まなかったとしても自然に体温は下がっていたかもしれない。しかし、そのようには、なかなか考えない。これは、「平均への回帰」を、過小に評価していると言える。
新人1年目に大活躍するというのは滅多にないことで、2年目になれば2年目選手の平均的な成績に落ち着いていくのは当然のこと
普通のコインを3回投げてみたら3回とも表が出たとする。このとき4回目は表が出るだろうか、裏が出るだろうか。そろそろ裏が出そうだ、という考えは平均への回帰に囚われている。普通のコインは常に半分ずつの確率で表と裏が出るはずであり、4回目も裏の出る確率は50%と見るべきだろう
2016年12月1日木曜日
（Ｓ）本日の反省
楽天
約定単価：17,880円 売り
約定数量：1枚
約定単価：17,935円 売り
約定数量：1枚
約定単価：18,095円 売り
約定数量：1枚
約定単価：18,350円 売り
約定数量：1枚
約定単価：18,635円 売り
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証券
1847
約定単価：399円 買い
約定数量：2,000株
→ 435円、445円（+820）
9438
約定単価：706円 買い
約定数量：1000株
→ 748円（+420)
3465
約定単価：3,065円 買い
約定数量：200株
→ 3,145円（+160）
1360
約定単価：5,510円 買い
約定数量：300株
約定単価：5,390円 買い
約定数量：300株
約定単価：5,230円 買い
約定数量：250株
約定単価：5,070円 買い
約定数量：300株
証券（+1400）
約定単価：17,880円 売り
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12月1日スケジュール
〜8：30 メール確認
8：30〜9：30 副部長打ち合わせ
（予）9：30〜11：00 メール確認
9：30〜12：00 スケジュール立案、メール確認
（予）11：00〜12：00 寄稿文確認、祝賀会式次第
（予）13：00〜13：30 学術委員の仕事
13：00〜14：00 副部長打ち合わせ
（予）13：30〜14：30 メール確認
14：00〜14：45 メール確認、学術委員の仕事、マネジメント
14：45〜15：00 電子ジャーナルに関して
（予）14：30〜15：30 アドバンスト実習
15：00〜15：30 論文修正、物品購入
（予）15：30〜16：30 今後の方針
（予）16：30〜17：30 メール確認
15：30〜17：30 事務処理、メール確認
17：30〜18：30 外部業者打ち合わせ
8：30〜9：30 副部長打ち合わせ
（予）9：30〜11：00 メール確認
9：30〜12：00 スケジュール立案、メール確認
（予）11：00〜12：00 寄稿文確認、祝賀会式次第
（予）13：00〜13：30 学術委員の仕事
13：00〜14：00 副部長打ち合わせ
（予）13：30〜14：30 メール確認
14：00〜14：45 メール確認、学術委員の仕事、マネジメント
14：45〜15：00 電子ジャーナルに関して
（予）14：30〜15：30 アドバンスト実習
15：00〜15：30 論文修正、物品購入
（予）15：30〜16：30 今後の方針
（予）16：30〜17：30 メール確認
15：30〜17：30 事務処理、メール確認
17：30〜18：30 外部業者打ち合わせ
平均への回帰の考察
平均への回帰を意識する！
歴史
回帰とは元来、生物データから見出された現象である。
子世代の種子重量は親世代と同じく正規分布に従い、また子世代種子の平均直径を親の平均直径に対してプロットすると直線に近い関係がある（現在でいう線形回帰が適用できる）。
しかし、子の平均直径は親の直径と比較すると、より全体の平均直径に近づく傾向がある（回帰）。
実際にはこの種子の大きさは遺伝による部分より偶然的変動が大きかったということである。
また、このような研究をヒトにも適用し、たとえば様々な分野の天才を調べ、彼らの子はほとんど常に親より平均に近くなることを見出した。さらに定量的で客観的な方法として、父親と息子の身長を比較し、やはり特別に高身長の父親でも、特別に低身長の父親でも、息子たちの身長は父親たちの身長より平均に近くなることを見出した。
普遍性
平均への回帰は普遍的な統計現象で生物や遺伝とは関係ない。また時間経過とも関係ない。特別高身長の人たちの「父親」の身長は、息子たちの身長より平均に近い。全体の身長の分布は、父親世代も息子世代も同じである。
数学的説明
X と Y をいずれも正規分布（平均0、分散1）に従うランダム変数とし、これらの相関係数をr とする。|r| <= 1である。正規分布の性質から、X の値が決まっている場合のY の期待値はX に比例する、すなわち E[Y|X]=rX 。ここで|r| < 1であるから、Y の期待値はX の観察値よりも0に近い。一般の確率分布についても同様の結果が得られる。
これは、2変数の相関が小さくなる（|r|が小さくなる）ほど、平均への回帰は顕著になる、ということを示している。つまり現在、相関を分析する方法として回帰分析、線形回帰などという言葉が用いられるが、元来の意味での「回帰」は、むしろ「相関が低い」ことを表しているのである。
回帰に関する誤解
回帰の誤謬（regression fallacies）とは、平均回帰に気づかずにデータの収集と解釈を行い、さも科学的根拠があるような誤った結論（改善効果があった、悪化が見られる、等）を出してしまうことをいう。
有名な例には統計学者Horace Secristの著書“The Triumph of Mediocrity in Business”（ビジネスにおける平凡さの勝利、1933年）がある。ここでは「競合するビジネスの利益率には時間平均に近づく傾向がある」という「経営学の法則」を示すために、膨大なデータを集めたが、実際のところ平均回帰の一例（あるいは盛者必衰の理？）を示したにすぎない。
よくありがちな誤謬には次のようなものがある。ある薬が成績を増すかどうかをテストしたい。まず生徒にテストをさせ、点数が最下位10%だった生徒たちに薬を与え、再度別のテストをさせる。すると平均成績が顕著に上がったという結果が得られる。しかしこれは薬の効果について何もいったことにならない。この例では薬なしの比較対照実験も可能だが、どちらの場合も同じことが起きるということがわかるだろう。
スポーツの世界では、よく2年目のジンクスという言葉を耳にする。例えば、野球で、新戦力として加入した新人選手が1年目に大活躍をした後、2年目になると1年目ほどの成績が挙げられないというものだ。これには、他チームがその選手のことを研究して対策を講じたため、とか、その選手が慢心して練習を疎かにしたためとか、いろいろな理由が考えられるのだが、統計学的に見れば、むしろ自然なことと言えるのかもしれない。新人1年目に大活躍するというのは滅多にないことで、2年目になれば2年目選手の平均的な成績に落ち着いていくのは当然のこと、と考えるのである。
このように「平均への回帰」を用いて、因果関係を説明しようとする際に、注意しておくべき点がいくつかある。
1つ目は、平均への回帰を過小評価してしまうケースだ。例えば、風邪にかかって体温を測ってみたところ高熱であったため、風邪薬を飲んだとしよう。その後、暫く経って体温が下がると、飲んだ風邪薬が効いたため、と考えがちだ。実は、体温を測ったのが風邪のピークの時で、風邪薬を飲まなかったとしても自然に体温は下がっていたかもしれない。しかし、そのようには、なかなか考えない。これは、「平均への回帰」を、過小に評価していると言える。
2つ目は、平均への回帰を過大評価してしまうケースだ。例えば、普通のコインを3回投げてみたら3回とも表が出たとする。このとき4回目は表が出るだろうか、裏が出るだろうか。そろそろ裏が出そうだ、という考えは平均への回帰に囚われている。普通のコインは常に半分ずつの確率で表と裏が出るはずであり、4回目も裏の出る確率は50%と見るべきだろう。そもそも、3回や4回といった少ない回数では、大数の法則は成り立たない。少ないサンプルに対して、集団の性質を強引にあてはめることは誤りであり、これは「少数の法則」と言われている。
3つ目は、発生した出来事に複雑な因果関係を想定して余分な説明をしてしまい、平均への回帰を無視してしまうケースだ。アメリカのある有名なスポーツ雑誌には、表紙を飾った選手がその後スランプに陥るというジンクスがあり、実際にそのような結果も計量的に示されている。これに、あれこれと理由をつけても、なかなか腑に落ちる説明には至らない。実はそもそも複雑な因果関係などなく、表紙を飾ったときがピークで、その後不調に陥っただけなのかもしれない。即ち、単に、平均への回帰が生じただけと考えれば、この現象を当然のこととして捉えることができる。
歴史
回帰とは元来、生物データから見出された現象である。
子世代の種子重量は親世代と同じく正規分布に従い、また子世代種子の平均直径を親の平均直径に対してプロットすると直線に近い関係がある（現在でいう線形回帰が適用できる）。
しかし、子の平均直径は親の直径と比較すると、より全体の平均直径に近づく傾向がある（回帰）。
実際にはこの種子の大きさは遺伝による部分より偶然的変動が大きかったということである。
また、このような研究をヒトにも適用し、たとえば様々な分野の天才を調べ、彼らの子はほとんど常に親より平均に近くなることを見出した。さらに定量的で客観的な方法として、父親と息子の身長を比較し、やはり特別に高身長の父親でも、特別に低身長の父親でも、息子たちの身長は父親たちの身長より平均に近くなることを見出した。
普遍性
平均への回帰は普遍的な統計現象で生物や遺伝とは関係ない。また時間経過とも関係ない。特別高身長の人たちの「父親」の身長は、息子たちの身長より平均に近い。全体の身長の分布は、父親世代も息子世代も同じである。
数学的説明
X と Y をいずれも正規分布（平均0、分散1）に従うランダム変数とし、これらの相関係数をr とする。|r| <= 1である。正規分布の性質から、X の値が決まっている場合のY の期待値はX に比例する、すなわち E[Y|X]=rX 。ここで|r| < 1であるから、Y の期待値はX の観察値よりも0に近い。一般の確率分布についても同様の結果が得られる。
これは、2変数の相関が小さくなる（|r|が小さくなる）ほど、平均への回帰は顕著になる、ということを示している。つまり現在、相関を分析する方法として回帰分析、線形回帰などという言葉が用いられるが、元来の意味での「回帰」は、むしろ「相関が低い」ことを表しているのである。
回帰に関する誤解
回帰の誤謬（regression fallacies）とは、平均回帰に気づかずにデータの収集と解釈を行い、さも科学的根拠があるような誤った結論（改善効果があった、悪化が見られる、等）を出してしまうことをいう。
有名な例には統計学者Horace Secristの著書“The Triumph of Mediocrity in Business”（ビジネスにおける平凡さの勝利、1933年）がある。ここでは「競合するビジネスの利益率には時間平均に近づく傾向がある」という「経営学の法則」を示すために、膨大なデータを集めたが、実際のところ平均回帰の一例（あるいは盛者必衰の理？）を示したにすぎない。
よくありがちな誤謬には次のようなものがある。ある薬が成績を増すかどうかをテストしたい。まず生徒にテストをさせ、点数が最下位10%だった生徒たちに薬を与え、再度別のテストをさせる。すると平均成績が顕著に上がったという結果が得られる。しかしこれは薬の効果について何もいったことにならない。この例では薬なしの比較対照実験も可能だが、どちらの場合も同じことが起きるということがわかるだろう。
スポーツの世界では、よく2年目のジンクスという言葉を耳にする。例えば、野球で、新戦力として加入した新人選手が1年目に大活躍をした後、2年目になると1年目ほどの成績が挙げられないというものだ。これには、他チームがその選手のことを研究して対策を講じたため、とか、その選手が慢心して練習を疎かにしたためとか、いろいろな理由が考えられるのだが、統計学的に見れば、むしろ自然なことと言えるのかもしれない。新人1年目に大活躍するというのは滅多にないことで、2年目になれば2年目選手の平均的な成績に落ち着いていくのは当然のこと、と考えるのである。
このように「平均への回帰」を用いて、因果関係を説明しようとする際に、注意しておくべき点がいくつかある。
1つ目は、平均への回帰を過小評価してしまうケースだ。例えば、風邪にかかって体温を測ってみたところ高熱であったため、風邪薬を飲んだとしよう。その後、暫く経って体温が下がると、飲んだ風邪薬が効いたため、と考えがちだ。実は、体温を測ったのが風邪のピークの時で、風邪薬を飲まなかったとしても自然に体温は下がっていたかもしれない。しかし、そのようには、なかなか考えない。これは、「平均への回帰」を、過小に評価していると言える。
2つ目は、平均への回帰を過大評価してしまうケースだ。例えば、普通のコインを3回投げてみたら3回とも表が出たとする。このとき4回目は表が出るだろうか、裏が出るだろうか。そろそろ裏が出そうだ、という考えは平均への回帰に囚われている。普通のコインは常に半分ずつの確率で表と裏が出るはずであり、4回目も裏の出る確率は50%と見るべきだろう。そもそも、3回や4回といった少ない回数では、大数の法則は成り立たない。少ないサンプルに対して、集団の性質を強引にあてはめることは誤りであり、これは「少数の法則」と言われている。
3つ目は、発生した出来事に複雑な因果関係を想定して余分な説明をしてしまい、平均への回帰を無視してしまうケースだ。アメリカのある有名なスポーツ雑誌には、表紙を飾った選手がその後スランプに陥るというジンクスがあり、実際にそのような結果も計量的に示されている。これに、あれこれと理由をつけても、なかなか腑に落ちる説明には至らない。実はそもそも複雑な因果関係などなく、表紙を飾ったときがピークで、その後不調に陥っただけなのかもしれない。即ち、単に、平均への回帰が生じただけと考えれば、この現象を当然のこととして捉えることができる。
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