・ 自分の思惑とは異なる意見を聞いて、初めは否定的になってしまったがしっかりと話しを聞くうちに相手の意見に納得でき、さらに問題がみえて新たな道が開けた。
異なる意見に接した時はなぜそのように言うのか常に意識する。
課題
・ 気づいたらネガティブなことばかり考えている。
→ 意図的に楽しいことを考える。不安には対策を考える
2015年5月31日日曜日
2015年5月28日木曜日
2015年5月27日水曜日
退職者の「出戻りOK」をどう伝えるべきか 〜本日の気になった記事〜
今年2月、サイバーエージェントは「ウェルカムバックレター」という新施策を始めました。これは、退職者に対して「ぜひ戻ってきてください」という会社の意思を伝えるための制度。「向こう2年以内は、元の待遇以上で出戻りを歓迎します」という旨を書いた手紙を対象者に郵送します。いわば、待遇を2年間保証する「パス」のようなもの。既に技術者とデザイナー、2人に出しました。いずれも、会社に非常に大きな貢献をしてくれ、きれいな辞め方をしてくれた人です。
なぜ、このような制度を始めたのか。それは、ある社員がＳＮＳ（共有サイト）上で「うちの会社も出戻りがOKになればいいのに」と書いていたことに端を発します。
そもそも、私も会社も辞めた人間に対して「出戻りは許さない」と言ったことはありません。実際に、一度辞めてから戻ってきてくれた社員は今現在も社内に相当数います。にもかかわらず、「出戻りがOKになればいいのに」といった声が社内で上がるのは、会社として積極的に「出戻りOK」というメッセージを出していないからなのではないか。制度にしないと、出戻っても良いということが伝わらないのではないか。役員会でそういった議論になりました。
一方で、辞めた人全員に戻ってきてほしいのかというと、そうではありません。当然ですが、出戻ってほしいかどうかは、人によります。役員会での議論の末、会社として非常に残念で、大きな痛手を被るような人材に的を絞ってウェルカムバックレターを出すことにしました。
その判断は役員会でします。もともと、退職希望者の情報を役員会で共有しています。時折、「え！辞めちゃうの！？それは痛い」と思わず声が出ることもあります。そういう時に、ウェルカムバックレターを出すことに決め、対象者が辞めたらすぐに郵送することにしています。
ですが、この制度は果たして正解だったのか。私は、今でも悩んでいます。
というのも、対象の的を絞っても、絞らなくても、どちらにせよ、もくろみとは違う負の効果が生じてしまうのではないか、と思うからです。
結局、制度を始めるにつき、ウェルカムバックレターを乱発せず、滅多に出さないようにしようという議論に落ち着きました。全員に出すわけにはいきませんし、乱発すると、レターが来なかった人に嫌な思いをさせてしまう、というのも絞った理由の１つです。せっかく気持ちよく送り出したのに、何か感じが悪い結果を招くのは良くありません。
しかし、これは難しい議論です。今回、私たちがそうしたように的を絞ると、出戻りOKのメッセージが伝わりにくくなり、文化として定着しない可能性があります。さらに、もらっていない人に「自分は戻ってはいけないのだ」と思われてしまうかもしれません。出戻りOKの文化を作りたいという思惑とは逆の効果を生んでしまう可能性もあるのです。
出戻りは基本、OK。会社としてはうれしい。でも、人によります。という当たり前の考え方なのですが、これをどう伝えて、文化として定着させるべきなのか。ウェルカムバックレターの制度は失敗だったかもしれない、とすら思い始めており、まだ私の中で結論は出ていません。
というわけで、今回は悩みを打ち明ける形になってしまいましたが、何か良い方法があれば、ぜひ教えていただきたいと思っております。コメントをお待ちしております。
〜ここまで〜
出戻りは基本、OK。会社としてはうれしい。でも、人によります。という当たり前の考え方なのですが、これをどう伝えて、文化として定着させるべきなのか。
→ 共感します。私としては制度としての導入は反対です。レターを出したい人に出すというシンプルなもので良いと思います。
なぜ、このような制度を始めたのか。それは、ある社員がＳＮＳ（共有サイト）上で「うちの会社も出戻りがOKになればいいのに」と書いていたことに端を発します。
そもそも、私も会社も辞めた人間に対して「出戻りは許さない」と言ったことはありません。実際に、一度辞めてから戻ってきてくれた社員は今現在も社内に相当数います。にもかかわらず、「出戻りがOKになればいいのに」といった声が社内で上がるのは、会社として積極的に「出戻りOK」というメッセージを出していないからなのではないか。制度にしないと、出戻っても良いということが伝わらないのではないか。役員会でそういった議論になりました。
一方で、辞めた人全員に戻ってきてほしいのかというと、そうではありません。当然ですが、出戻ってほしいかどうかは、人によります。役員会での議論の末、会社として非常に残念で、大きな痛手を被るような人材に的を絞ってウェルカムバックレターを出すことにしました。
その判断は役員会でします。もともと、退職希望者の情報を役員会で共有しています。時折、「え！辞めちゃうの！？それは痛い」と思わず声が出ることもあります。そういう時に、ウェルカムバックレターを出すことに決め、対象者が辞めたらすぐに郵送することにしています。
ですが、この制度は果たして正解だったのか。私は、今でも悩んでいます。
というのも、対象の的を絞っても、絞らなくても、どちらにせよ、もくろみとは違う負の効果が生じてしまうのではないか、と思うからです。
結局、制度を始めるにつき、ウェルカムバックレターを乱発せず、滅多に出さないようにしようという議論に落ち着きました。全員に出すわけにはいきませんし、乱発すると、レターが来なかった人に嫌な思いをさせてしまう、というのも絞った理由の１つです。せっかく気持ちよく送り出したのに、何か感じが悪い結果を招くのは良くありません。
しかし、これは難しい議論です。今回、私たちがそうしたように的を絞ると、出戻りOKのメッセージが伝わりにくくなり、文化として定着しない可能性があります。さらに、もらっていない人に「自分は戻ってはいけないのだ」と思われてしまうかもしれません。出戻りOKの文化を作りたいという思惑とは逆の効果を生んでしまう可能性もあるのです。
出戻りは基本、OK。会社としてはうれしい。でも、人によります。という当たり前の考え方なのですが、これをどう伝えて、文化として定着させるべきなのか。ウェルカムバックレターの制度は失敗だったかもしれない、とすら思い始めており、まだ私の中で結論は出ていません。
というわけで、今回は悩みを打ち明ける形になってしまいましたが、何か良い方法があれば、ぜひ教えていただきたいと思っております。コメントをお待ちしております。
〜ここまで〜
出戻りは基本、OK。会社としてはうれしい。でも、人によります。という当たり前の考え方なのですが、これをどう伝えて、文化として定着させるべきなのか。
→ 共感します。私としては制度としての導入は反対です。レターを出したい人に出すというシンプルなもので良いと思います。
2015年5月16日土曜日
今週の反省
気づいた点
・ 言いにくい職場環境について
なぜお互いを尊重し合う必要があるのか？
http://www.worklifebalance.co.jp/diversity/
ダイバーシティの概念
ダイバーシティの基本概念は、
・個々人の「違い」を尊重し受け入れる
・「違い」に価値を見つける
・職務に関係のない特質を無視し、個人の、成果、能力、貢献だけを考慮する
・「違い」に係わらず、全社員を組織に平等に参加させ、能力を最大限発揮させる
これらを実行することにより、「組織のパフォーマンスを向上させること」がダイバーシティの目的です。
・ 人を集めるために働きやすい環境を作る。確かにそのとおりであるが、もう一輪の車輪が必要。それは優秀な人に興味をもってもらうこと。組織が目指す方向性を示し、共感してくれる人を集める。ウエブ進化論の「オープンソース現象」を信じたい。この両輪が必要では。
課題
・ 休み明けは自分の時間が全くとれない。
→ 休み明けは忙しくなることを踏まえ、なるべく終わらせておく。また、時間が取れる時が来るので最優先事項のみ行う。
・ 起きる時間が遅くなった。疲れをためないよう日頃から睡眠時間を確保する
・ 言いにくい職場環境について
なぜお互いを尊重し合う必要があるのか？
http://www.worklifebalance.co.jp/diversity/
ダイバーシティの概念
ダイバーシティの基本概念は、
・個々人の「違い」を尊重し受け入れる
・「違い」に価値を見つける
・職務に関係のない特質を無視し、個人の、成果、能力、貢献だけを考慮する
・「違い」に係わらず、全社員を組織に平等に参加させ、能力を最大限発揮させる
これらを実行することにより、「組織のパフォーマンスを向上させること」がダイバーシティの目的です。
・ 人を集めるために働きやすい環境を作る。確かにそのとおりであるが、もう一輪の車輪が必要。それは優秀な人に興味をもってもらうこと。組織が目指す方向性を示し、共感してくれる人を集める。ウエブ進化論の「オープンソース現象」を信じたい。この両輪が必要では。
課題
・ 休み明けは自分の時間が全くとれない。
→ 休み明けは忙しくなることを踏まえ、なるべく終わらせておく。また、時間が取れる時が来るので最優先事項のみ行う。
・ 起きる時間が遅くなった。疲れをためないよう日頃から睡眠時間を確保する
2015年5月13日水曜日
本日の反省
気づいた点
・ 言いにくい職場環境について
勇気を出して言いに来てくれたのに、理解してもらえないという気持ちから言いにくい職場環境という概念が出てくる。特に、意見に反対するときには
「部長が言っているのに」
「皆がしているのに」
と反論できない理論展開をしてくる。余計それ以上言うことができない。
結局はトップが行動で示すしか気風を変えることが出来ないのではないか。
自分と異なる意見に耳を傾け、承認するためにはその意見に真摯に向き合い、認めることから始まる。
なぜお互いを尊重し合う必要があるのか？
http://www.worklifebalance.co.jp/diversity/
〜ここから〜
ダイバーシティの概念
ダイバーシティの基本概念と目的
ダイバーシティの基本概念は、
・個々人の「違い」を尊重し受け入れる
・「違い」に価値を見つける
・職務に関係のない特質を無視し、個人の、成果、能力、貢献だけを考慮する
・「違い」に係わらず、全社員を組織に平等に参加させ、能力を最大限発揮させる
これらを実行することにより、「組織のパフォーマンスを向上させること」がダイバーシティの目的です。
ダイバーシティを成功させている企業は、多様な人材の採用や定着ではなく、その先の「活用」にフォーカスをしてダイバーシティに取り組んでいます。同時にこれは企業内の人材をひとりも無駄にしないことを意味します。
「変化への対応」としてのダイバーシティ
一般的にダイバーシティは性別、年齢、国籍など、外見でわかる属性と捉えられますが、表面的には見えない個々人の生い立ち，価値観、性格などの異なった背景や状況をも含み、すべての人々を示すものです。
企業がダイバーシティへの重要性を認識し、積極的に取り組むようになった理由は、従来の画一的な企業の制度や考え方が激変するビジネス環境にそぐわなくなったからです。例えば、少子高齢化やグローバル競争などの変化が激しい現在において、一昔前に成功した「日本人・男性・大卒・正社員」に最適な人事システムが、企業競争力を低下させていることにも見られます。海外の企業は「生き残りをかけた変化への対応」として、ダイバーシティを強力に推進しているのです。
ダイバーシティの成功に不可欠な意識と行動変革
ダイバーシティ推進のための制度や仕組みは非常に重要です。しかし、それだけでは不十分だということが、多くの多国籍企業でダイバーシティが進む中、明確に現れました。「社員の多様性を尊重して受け入れ、能力をフルに発揮させる」と言うことは簡単ですが、実践することはとても難しいのです。
その後、さまざまな試行錯誤と調査により、マネージャーと社員の適切な意識と行動変革によって、多様性を活かし、競争力向上につなげることができることがわかりました。それらの経験と結果に基づき、特に2000年以降、革新的企業は意図的に努力して、マネージャーと社員の「意識と行動変革」に力を注いでいき、ダイバーシティのメリットを多く受けていったのです。
日本でも、多様な人材のための制度が整った企業は増えてきました。制度や施策の次のステップとして今後は、多様性を尊重し、浸透させるための意識と行動変革により、ダイバーシティを大きく前進させることができるでしょう。
ダイバーシティのメリット
・多様な能力・価値観・発想を持った人材の活用
・多様化・複雑化する顧客ニーズへの効果的対応
・創造性・問題解決力向上
・チームパフォーマンスと生産性向上
・パワーハラスメント削減
ダイバーシティの上記のメリットは多くの実例や調査によって証明されました。しかし、ダイバーシティの主要な課題のひとつは、あらゆる多様性がトラブルの原因になり、まさつ、あつれき、や誤解を生じさせること。その結果、チームの生産性やパフォーマンスが低下してしまうのです。
重要なのは、制度を充実させ多様な人材を「採用・定着」させるだけでなく、ダイバーシティを上手にマネージする環境やスキルを提供し、さらに全社員の態度と行動に反映させることにより、ダイバーシティを浸透させていくこと。
多様性が全社員の能力発揮と競争優位性に結びつくには、企業がダイバーシティに取り組む強い目的と意思を持ち、「意識的に努力」してアクションを取ることが求められるのです。
世界的に加速度的な変化が進み、国内外での競争が激化する中、日本でも働く人々の属性や価値観が多様化し、消費者ニーズの多様性も進んでいることは無視できません。社員一人ひとりの違いが不利にならず、全社員が持っている能力と可能性をフルに発揮して貢献できるよう、ダイバーシティを推進していくことが企業の将来の繁栄へつながっていくでしょう。
〜ここまで〜
フラットな組織とピラミッド型組織
http://www.president.co.jp/pre/backnumber/2006/20060717/1128/
http://u-note.me/note/47491596
http://www.rosei.jp/jinjour/article.php?entry_no=51937
・ 言いにくい職場環境について
勇気を出して言いに来てくれたのに、理解してもらえないという気持ちから言いにくい職場環境という概念が出てくる。特に、意見に反対するときには
「部長が言っているのに」
「皆がしているのに」
と反論できない理論展開をしてくる。余計それ以上言うことができない。
結局はトップが行動で示すしか気風を変えることが出来ないのではないか。
自分と異なる意見に耳を傾け、承認するためにはその意見に真摯に向き合い、認めることから始まる。
なぜお互いを尊重し合う必要があるのか？
http://www.worklifebalance.co.jp/diversity/
〜ここから〜
ダイバーシティの概念
ダイバーシティの基本概念と目的
ダイバーシティの基本概念は、
・個々人の「違い」を尊重し受け入れる
・「違い」に価値を見つける
・職務に関係のない特質を無視し、個人の、成果、能力、貢献だけを考慮する
・「違い」に係わらず、全社員を組織に平等に参加させ、能力を最大限発揮させる
これらを実行することにより、「組織のパフォーマンスを向上させること」がダイバーシティの目的です。
ダイバーシティを成功させている企業は、多様な人材の採用や定着ではなく、その先の「活用」にフォーカスをしてダイバーシティに取り組んでいます。同時にこれは企業内の人材をひとりも無駄にしないことを意味します。
「変化への対応」としてのダイバーシティ
一般的にダイバーシティは性別、年齢、国籍など、外見でわかる属性と捉えられますが、表面的には見えない個々人の生い立ち，価値観、性格などの異なった背景や状況をも含み、すべての人々を示すものです。
企業がダイバーシティへの重要性を認識し、積極的に取り組むようになった理由は、従来の画一的な企業の制度や考え方が激変するビジネス環境にそぐわなくなったからです。例えば、少子高齢化やグローバル競争などの変化が激しい現在において、一昔前に成功した「日本人・男性・大卒・正社員」に最適な人事システムが、企業競争力を低下させていることにも見られます。海外の企業は「生き残りをかけた変化への対応」として、ダイバーシティを強力に推進しているのです。
ダイバーシティの成功に不可欠な意識と行動変革
ダイバーシティ推進のための制度や仕組みは非常に重要です。しかし、それだけでは不十分だということが、多くの多国籍企業でダイバーシティが進む中、明確に現れました。「社員の多様性を尊重して受け入れ、能力をフルに発揮させる」と言うことは簡単ですが、実践することはとても難しいのです。
その後、さまざまな試行錯誤と調査により、マネージャーと社員の適切な意識と行動変革によって、多様性を活かし、競争力向上につなげることができることがわかりました。それらの経験と結果に基づき、特に2000年以降、革新的企業は意図的に努力して、マネージャーと社員の「意識と行動変革」に力を注いでいき、ダイバーシティのメリットを多く受けていったのです。
日本でも、多様な人材のための制度が整った企業は増えてきました。制度や施策の次のステップとして今後は、多様性を尊重し、浸透させるための意識と行動変革により、ダイバーシティを大きく前進させることができるでしょう。
ダイバーシティのメリット
・多様な能力・価値観・発想を持った人材の活用
・多様化・複雑化する顧客ニーズへの効果的対応
・創造性・問題解決力向上
・チームパフォーマンスと生産性向上
・パワーハラスメント削減
ダイバーシティの上記のメリットは多くの実例や調査によって証明されました。しかし、ダイバーシティの主要な課題のひとつは、あらゆる多様性がトラブルの原因になり、まさつ、あつれき、や誤解を生じさせること。その結果、チームの生産性やパフォーマンスが低下してしまうのです。
多様性が全社員の能力発揮と競争優位性に結びつくには、企業がダイバーシティに取り組む強い目的と意思を持ち、「意識的に努力」してアクションを取ることが求められるのです。
世界的に加速度的な変化が進み、国内外での競争が激化する中、日本でも働く人々の属性や価値観が多様化し、消費者ニーズの多様性も進んでいることは無視できません。社員一人ひとりの違いが不利にならず、全社員が持っている能力と可能性をフルに発揮して貢献できるよう、ダイバーシティを推進していくことが企業の将来の繁栄へつながっていくでしょう。
〜ここまで〜
フラットな組織とピラミッド型組織
http://www.president.co.jp/pre/backnumber/2006/20060717/1128/
http://u-note.me/note/47491596
http://www.rosei.jp/jinjour/article.php?entry_no=51937
2015年5月12日火曜日
2015年5月11日月曜日
2015年5月2日土曜日
先月の反省
いい流れ
・ 計画通りに一つ一つこなして早めに仕事を終えることができた
・ 前日よく寝たため、集中できた。
課題
・ 自分の仕事が進んでいない
→ 自分の時間をとるつもりであったができなかった。早めに仕事を終わらせることを意識する
・ 寝起きが悪い。
→目覚めたらカーテン開けて、ストレッチ、携帯みる
・ 肩こりからの頭痛
→ キリの良い所でストレッチを！
・ 平常心が保てなかった。
→ 平常心ではないと感じた時はストレッチや瞑想など行ってみる！
・ 休日の過ごし方に計画性がなかった。週末に計画を立てておく
（Ｓ）
負けた原因：
1. 損切りが出来なかった。損切りを徹底する。（さらに負けると・・を常に意識する）
2. 下がるはず・・と思い込んでいた。起きていることが正しい
気づいた点
・ 趣味というのは自分が楽しいと感じるもの。私は自分が楽しいというよりは人が楽しんだり、喜んだりするのが楽しいと感じる。なので趣味はないということになる？
勝負すべきポイント
８～９割はじっと耐えて待つ時間になる。勝負どころは年１回や２回くらい
ポイントは「環境の変化があり、かつ自分に関係があることかどうか」
・ 計画通りに一つ一つこなして早めに仕事を終えることができた
・ 前日よく寝たため、集中できた。
課題
・ 自分の仕事が進んでいない
→ 自分の時間をとるつもりであったができなかった。早めに仕事を終わらせることを意識する
・ 寝起きが悪い。
→目覚めたらカーテン開けて、ストレッチ、携帯みる
・ 肩こりからの頭痛
→ キリの良い所でストレッチを！
・ 平常心が保てなかった。
→ 平常心ではないと感じた時はストレッチや瞑想など行ってみる！
・ 休日の過ごし方に計画性がなかった。週末に計画を立てておく
（Ｓ）
負けた原因：
1. 損切りが出来なかった。損切りを徹底する。（さらに負けると・・を常に意識する）
2. 下がるはず・・と思い込んでいた。起きていることが正しい
これから習慣づけるべきこと
（自己管理）
・ ネガティブなことばかり考えてしまっていたら、ネガティブ発言を極力控え、ポジティブ思考を繰り返す。悪口が多くなっているのに気づいたら笑顔、うなづき、ポジティブ言葉を意識する
・ 悩んだら紙に書き出すと問題の本質がみえ、解決の道筋がみえた
・ 夜に反省とともに翌日の計画を立てるとスムーズに仕事が出来た
・ 平常心を保つためストレッチや瞑想を行う！
（対人関係）
・ 相談時は、少し間を置いて再考し、話す内容をまとめてからにする。話したいイメージを例え話などを交え、具体的に話す。結論→根拠や全体像→詳細の順に話す。
・ 沈黙や謙遜は個人の美徳であって、チームや組織にはリターンがない。行動で示す。
・ 「正しさ」で人は動くのではなく「誰かのため」に人は動く。注意するときも「私の感情」を入れてみる
・ 「〜◯◯したほうが良いよ」ということは相手の意向を全く無視した言い方。相手の考えを１回くみとって、どうしてそれを選んだのかを聞いた上で自分の提案も理由を添えて言う
・ 何でも始めに提案するときは、批判されるもの。提案に対して「何がいけなかったのか？」を聞き出す
・ 感じたことをとにかく言う癖をつける！
・ 趣味というのは自分が楽しいと感じるもの。私は自分が楽しいというよりは人が楽しんだり、喜んだりするのが楽しいと感じる。なので趣味はないということになる？
勝負すべきポイント
８～９割はじっと耐えて待つ時間になる。勝負どころは年１回や２回くらい
ポイントは「環境の変化があり、かつ自分に関係があることかどうか」
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