1月9日スケジュール

（予）〜9：30　朝食
（予）9：30〜10：00　フィルター掃除
（予）10：00〜14：00　初詣
（予）14：00〜　読書、動画など

生産性の低い原因
やたら細かい仕事と、瑣末なことにこだわる文化、そして、時間意識の希薄さ

効果的な仕事の教え方
1.　ターゲットとなるスキルを細かく分割、定義し「標準」を作る。
「オレの真似をしろ」では、相手が効果的に学習を行うことは望めない。「俺がやる営業を見て学べ」では、ターゲットが大きすぎて、何を身につけなければならないのかわからない

2.「一つ一つ」実践させる。複数の訓練を同時にやらない。
3.早いフィードバックを行う
4.ケーススタディ・ロールプレイで改善する

http://blog.tinect.jp/?p=23653

★より短く、より賢く働くための、7箇条
1.「時間」ではなく「成果」で給与が支払われていると考える
2.　同僚と仲良くするよりも「組織貢献」に重きをおく
「コミュニケーション能力で良い人間関係が保てるわけではない、貢献に焦点を合わせることで、良い人間関係が保てる」
3.　努力は賞賛の対象である
長時間労働は努力ではなく、むしろ怠慢、あるいは能力不足という点
努力とは最小限の労力で最大の成果を上げるための試行錯誤
4.　利益率の低い仕事をしない
利益率の低い仕事をしない、という決断こそ、「より短く、より賢く働く」ことの絶対的条件の1つ
5.　「ありがとう」「ごめんなさい」を言える人だけをあつめた文化
ありがとう、ごめんなさいをきちんと言える人だけを採用することが、「より短く、より賢く働く」ことの重要な条件である。
なぜなら、この2つのあいさつを支えるものは「謙虚さ」だからだ。謙虚さのない人間に賢さは宿らない。
6.　こだわりよりデータを重視
訳のわからないこだわりにかまっているヒマはない。「議論してもわからないから、とりあえずデータを取ろう」と言える会社が、「より短く、より賢く」働ける
7.　曖昧ではない、明確に定義された具体的な理念を持つ
曖昧で大きすぎる理念（世の中の役に立つ等）は、何の役にも立たない。
経営理念、ビジョンが必要な本質的な理由はただひとつ。
「「これはやらない」という制約を経営者に課して、事業を縛るため」なのだ。
「世の中のためになることならなんでもあり」は、理念でもなんでもない
http://blog.tinect.jp/?p=24189

「自己管理」とは
１．考え方
自ら設定した目標を達成するためにやるもの

２．データ
自らの成果についての情報が不可欠であ自分でどの程度成果が出ているか、自分で見えなくちゃダメ

３．業務設計
仕事を細分化して、順番を定め、トライアル・アンド・エラーを繰り返して自分で仕事を作っていく
http://blog.tinect.jp/?p=26090


★　組織づくり（新米管理者向け）
１．組織の目標をつくる。
組織は目的ではなく手段。問題は、その組織は何かではなく、その組織は何をなすべきかである。「何をすれば、結果として売上や利益が得られるか」である。
「何をすれば」の部分を目標とすることだ。具体的には

2.　仕事のやり方をつくる
「この人しかできない」
「あの人に聞かないとわからない」
という仕事は極力発生しないようにするのが組織。
・業務フロー
・KPI
・様式
・マニュアル
・データの形式
・緊急対応、例外対応の方法
・記録の方法
・チェック、テストの方法

3.　仕事の改善のしくみをつくる

・パフォーマンスの測定
・測定結果の報告
・報告されたデータの分析
・改善活動の立案、実施
・改善活動の効果測定

これらのプロセスを、仕事を実施する中で動かす。
これらには「機械化」「システム化」などによって、2人でやっていたことを1人でできるようにする、4日かかっていたところを1日でできるようにするなどの大きい改善から、様式を見直したり、仕事の手順を改善したりすることなどの細かい改善活動までが含まれる。
組織として機能していない状態では一人ひとりのノウハウが個別に運用されているだけだが、「組織」は誰か一人の良いやり方が全体に共有される。この仕組みを作ることが「組織づくり」においては重要

4.　キャリアパスをつくる
人材育成であり、組織づくりの最初に必要なのは教育や研修ではなく「キャリアパス」
キャリアパスには以下のことが含まれる。
・階層
・階層に応じた、必要とされるスキル、パフォーマンス基準の明確化

どのような人材を目指すのか、何ができれば一人前で、何ができたらリーダー足りうるのか、組織はそういった基準を必要としている。

5.　評価方法をつくる
「目標、仕事のやり方、改善のしくみ、キャリアパス」
を持つ会社は、ようやく「データに基づく評価」を行うことができるようになる。逆に、以上の4つが作られておらず、上司の恣意性が大きく反映される評価は属人性が高く、「組織づくり」の過程において排除すべきことの一つ

6.　文化をつくる
組織の「文化」は、主として以下の要素のどれか、または組み合わせにより従業員に伝達される。

・組織の長の人格・行動・発言
・理念や判断基準
・評価基準
・顧客への態度
・報奨制度

だが、影響が大きいのはやはり組織の長の人格・行動・発言。

高度な非定型業務には向いていない。そもそも新規事業やビジネスモデルの設計、イノベーションの促進などの非定型業務は「組織」が行うものではなく、卓越した「チーム」が行うべきものである。

チームが事業の芽をつくり、組織がそれを大きくする、という流れを企業の中でどのようにつくるか。経営者の手腕が問われる部分

http://blog.tinect.jp/?p=25539

（経営者向け　マネジメント　4.18まで）