順風のなかで危機感を抱けるか〜本日の気になる記事〜

〜ここから〜

今日で大晦日になりました。

２０１４年を振り返れば、とても良い年
だったといえると思います。

昨年の大晦日のブログでは、

スマホを舞台に再び急成長できる

会社となり、

「飛躍の準備が整いました 」

と書きましたが、まさにそれを
体現した年となりました。

決算の時のブログ にも書きましたが、

売上高２０００億円、営業利益２００億円を

超え、業績は順調に拡大しています。


９月には東証一部に上場しました。


８月にはAmeba事業部の構造改革 に
踏み切りましたが、

その後の各事業の業績の推移、

社内の活気を見ている限り、

功を奏したといえると思います。

プライベートの面では、夏にはマグロを

釣り、


出場した麻雀最強戦２０１４では、ついに

麻雀最強位のタイトルを手にしました。


まさに、仕事もプライベートも充実の

一年でした。

現在ＣＭ放送中の、７５５のプロモーション
も初速の数字を見る限り、

大成功しそうな雰囲気です。

２０１５年９月期は予想を発表している
とおり、引き続き大幅な増収増益が

見込まれています。


しかし、この順風満帆な状況が私は

とても憂鬱でもあります。

この年末年始は山奥にある別荘の

屋根裏部屋にこもりきりで、

来年３月発売予定の

雀鬼・桜井章一さんとの共著
「運を支配する」の原稿を書いています。

ずっと勝負の世界に身を置いてきた

桜井章一さんは、この本の中の

「逆風こそ順風」と仰っています。
その頁で、
「逆風のほうが自分の可能性を大きく

広げてくれる。順風より遠くまで自分を

飛ばしてくれるのである」
と書いています。

私もこれまでの社長業を通じて、

大きく伸びる人材というのは、

危機感をもった人だということを

実感しています。

またそれと同じように、

伸びる組織やチームというのは、

危機感を持ったチームである

ということも痛感しています。

本当に追い込まれたゲームを

創っている部署が、最後の最後に

大ヒットを出したり、

撤退寸前の営業所が業績を

急回復させたりといった例は

社内にもいくつもあります。

去年の大みそかのブログにも書いた

とおり、サイバーエージェントの

本当の価値は「人材」ですが、

その人材が力を１００％発揮できるのは、

夢や目標をもって頑張っている時よりも、
実際には危機的な状況に追い込まれ
ているときだからです。

順風の状況で油断して、当社の

社員が持つ能力を引き出せ

なければ、それこそ本当に危機です。

今年はAmebaの構造改革もあったし、
市場環境的にもそんなにトリッキー

なことをやるべき時期ではないと

思っていますが、

２０１５年、当面の我々の命題は

「順風のなかで危機感を抱けるか」ということになると思います。

もしかしたら、そんなことを考え

なくても、思いもよらない危機的な
状況を迎えてしまうかも知れませんが、

いずれにしても気を引き締めて、

新年を迎えたいと思います。


ユーザーの皆さま、お取引先の皆さま、
株主の皆さま、

今年も本当にお世話になりました。
いつも支えて頂きありがとうございます。


サイバーエージェントの皆さん、
とはいえ今年は本当によく頑張りました。

２０１５年ももっと飛躍しましょう！！

よいお年を～～

〜ここまで〜

意識すること

人材が力を１００％発揮できるのは、夢や目標をもって頑張っている時よりも、

危機的な状況に追い込まれているとき！

今週の反省

いい流れ
ネガティブな発言をやめ、積極的に話しかけるとお互いに楽しくなる！
休憩をはさみながら仕事をする

課題
寝過ぎた。8時には起きる！疲れている時は早く寝る！

本日の反省

いい流れ
・　休憩をはさみながら仕事ができた。仕事中の集中力は良かった

本日の反省

いい流れ
ネガティブな発言をやめ、積極的に話しかけるとお互いに楽しくなる！

課題
寝過ぎた。8時には起きる！疲れている時は早く寝る！

先週の反省

いい流れ
・　出張時はビジネス本を読むと気づきが多い

課題
・　目先どうにもならないことは素直に楽しむ
・　海外出張時：観光は人の価値観が異なるため、集団行動はうまくいかない。個々の自由とすると上手くいく！一番いけないパターンは、一人ではいけないけど・・、ここに行きたいということ。足を引っ張る考え方。
　

「退却できない奴はケチ、意地でやる奴はバカ」 孫正義氏が説く、会社を潰すリーダーの特徴〜本日の気になった記事〜

孫氏が考える勝算ライン、「本気の7割」

孫正義氏（以下、孫）：次、この「七」。
トカゲの尻尾も3割くらいなら切っても生えてくるぞ、でも半分くらいまできたら腸まできて死んじゃう、ということです。私はいろんなリスクを取っていろんなチャレンジをしてる、と外では思われてるんだろうと思います。

激しくむちゃくちゃにチャレンジしまくり、冒険、博打、いろんな言い方の表現があると思いますが、実は激しく戦いを挑み、頻度もガンガンにチャレンジしていくんだけど、本当はものすごく用心深いんです。

3割以上のリスクは犯さない。失敗した場合でもその部門を切り捨てれば、本体は倒れない。その切り捨てる部門が本体の収益、本体の全体の企業価値、それの3割を超えるようなリスクを犯さない。一か八か、これもやっちゃいけない。7割以上勝つという確率のところまでグーっと理詰めで詰めて。

でも7割というのはね、7割以上勝てるという確率は皆さんの主観によるわけだよね。もう7割いけると思い込む場合が多いから、それは気をつけなきゃいけないよ。もう7割いけた、充分いけると軽はずみに7割だと錯覚してはいけないよ。

絶対に7割以上いけるという、「絶対にいける」7割だよ。もしかしたらいける7割、じゃないんだよ。考えに考えに考え抜いて、どう考えてもこれは7割以上いけるぞ、という7割じゃないといけないんだ。執念の入った7割じゃないと。いい加減に、7割でいいって孫さん言っとったからな、っていい加減に大体でいいやと言って、軽い気持ちで7割って決めちゃイカンよ。

もう考えに考えに考え抜いて、7割行けるということで、やってほしい。5分5分の勝率でやるぞというのは、もうバカがやることだと。リーダーになっちゃいけない、そういう人は。武田勝頼になるよと。

もう負け戦だというのにそのまま突っ込んで全滅まで行っちゃうと、リーダーとしてはもう最悪のリーダー。後の時代から見て解説してる人が、「武田勝頼は実は賢かった」とか言っている人がいるけれど、そんなの私に言わせれば解説してる人がバカだと。

もし私が勝頼の立場にいて、自分の兵が、その騎馬武者、武田軍団の騎馬武者が3割くらいやられて鉄砲にあたって死にそうだとなったら、その場で恥も外聞もなくバーっと一目散に逃げる。退却と。一目散に退却させる。途中からあれ、意地になっちゃったんだね、勝頼は。

バカの典型ですよ。そういうバカがリーダーになると、会社を潰すからね。これだけはもう絶対に戒めなきゃいけないと。間違って後継者になっちゃったと、君たちが馬鹿だったら会社潰れるからね。意地で戦いをやっちゃいけない。途中から意地になるのよ。普通ね。

普通は負け戦だとなって3割も死なしちゃった、3割も失っちゃったと。だいたいケチなやつほどそのまま突っ込んじゃう。失ったと思った時点でもったいないと、もったいないから取り戻さなきゃいけないと言って、深堀りして全滅しちゃうの。このもったいないという発想が会社を潰す、ということです。

ケチなやつは無能

孫：何回も退却戦をしました、僕自身。退却をするのは10倍勇気がいるんです。退却する時は早いよ、僕は。おびただしい数の退却戦をしましたが、その時むちゃくちゃ書かれるよ、マスコミにね。

「卑怯者だ」「いい加減だ」とか「無責任だ」とか。ましてやジョイントベンチャーでやってる時にパートナーに迷惑かけるとか、いろんな意味でそこに一生懸命やってる部下がいる。そしてもうすでにお金も100億円突っ込んじゃったと、1,000億円突っ込んじゃったと、そこを退却するという時はすごく勇気が入ります。

ましてや僕の後継者になった皆さんが退却するというのは、ものすごく勇気がいると思う。僕が退却するよりも勇気がいると思う。

僕が退却する時は、なんて言われてもまあしょうがない。皆さんが2代目として、あるいは4代目として後継者になって退却戦を演じる時は、先代は偉かったと言われるんだよ。2代目が弱虫で、2代目が無能で、3代目がバカだから失敗して退却した、とこうやって書かれるんだよ。それを退却するのがどれほど勇気のいることか。これをやれた男だけが、初めてリーダーとしての資質がある。

意地でやる奴はバカだと思え。退却できない奴はバカだと思え、退却できない奴はケチだと思え。そんなケチな奴がリーダーになっちゃいけないということですね。それは無能というんです、私の中では。退却できない奴、車で言えばブレーキの付いてない車が、どれほど危険か。バックできない車がどれほど危険かということですね。

だから、この「七」という数字は頭に叩き込んでほしい。ただ単純にただ「7割の確率ですね」という程度の理解じゃいかんよ。3割以上、絶対に組織を痛めないと。3割以上いかれそうだ、やられそうだ。もう迷わず瞬間芸でスパーンと切る。涙をのんで、部下を見殺しにせよと。これが出来ないんです。

見殺しにせよって、クビにせえって言ってるんじゃないよ僕は。その部下はまた別の部署がいっぱいあるから、なんぼでもまた盛り返せる。そのくらい厳しい激しい、その強く固い守りを持ってないと、これはリーダーになっちゃいかんよと。

だいたい、大企業になってから潰れた、あるいはちっちゃな中小企業も潰れる時は、この止めきれなかった人の場合です。株式投資でも一緒ね。ということであります。

まあ9割までの確率を待つと、我々の業界では特にほとんど手遅れになる場合が多いんで。もちろん9割、短期間で早く素早く9割10割の確率取れれば、もちろんそれに越したことはない。でも迷って迷って迷ってる間に時間が過ぎて、8割まで待たなきゃいけない、9割9分まで確率を高めなきゃいけないというところまで時間を待つと、だいたい手遅れになる場合が多い。

というのは、世界中でみんな競争して、激しいわが業界の生き馬の目を抜く競争が、みんなガンマンのようにガンガン素早く銃を撃つと。こっちも素早く撃たないと、ほとんど手遅れになると。日本の大企業がだいたいやられるのはこのパターン。9割まで待つということであります。だから9割がいいというわけではない、ということもぜひ覚えといてください。

「闘」の一文字が表す意味

孫：この意味は？　はいどうぞ。

発言者：○○といいます。闘争心、攻撃こそ最大の防御である。

孫：うーん。いいじゃないか。はい。

発言者：○○です。ビジョンを実現させる為には、武器と権力と戦う。

孫：武器と権力と戦う。ビジョンとね。はい。

発言者：○○と申します。相手を見定めて戦うことだと思います。

孫：相手を見定めて戦う。はい。

発言者：○○です。リーダーに備わっている闘志であると。

孫：リーダーに備わっている闘志。はい。

発言者：リーダー自ら先頭に立って戦う。

孫：先頭に立って戦う。はい。

発言者：○○です。7割以上勝算があるという事業を絶対にやり抜く、という戦う気持ちだと思います。

孫：7割以上確率があったら絶対にやり抜くというための戦いだと、まあそういうことですね。

事を為すため、少々の迷惑はやむを得ない場合もある
孫：つまり、いくら高邁な理論を言おうが戦略的な素晴らしい考えを持とうが、事をなすというのは「戦って初めて事をなす」と、競争が常に有りますからね。だからどんな優れたビジョンでも、どんな優れた戦略でも、どんな素晴らしい情報を集めても、7割以上勝つ確率があったと見えたとしても、いや俺は知ってたよ、そんなもの俺だって知ってたさと、よく言うじゃないか。

典型的な例が評論家の皆さんだよね。もう偉そうにいろいろ、あーだーこーだ言う。コンサルタントも偉そうに、いろいろあーだこーだいう。そういう人に限って「やってみろ」と言ってみると、「いや、それは私の仕事じゃありません」。たいがいにせい、と。言うだけなら簡単だよ。

自分が戦って為せるという自信がないと、覚悟がないと、高邁な理論は無責任な理論だということですよ。高邁な戦略も、ビジョンも、そりゃ言うだけに終わる。

言うだけでいいなら簡単だよ。二行くらいでツイッターでつぶやいておけばいい。言うだけならね。僕もツイッター毎日やってるけど、いろいろなこと書く人いるな。たまには言いたいよ、やってみろと。やるということは難しいんです。

やるということは、戦わんと出来ないということです。我々の理念として、情報革命で人々を幸せにする、というそれは立派なビジョン、理念、立派な志を掲げてますねと。その立派な志があるなら、なんでSIMロックかけとんだと。こうやってツイッターに書かれとるわね。

そうでしょう。今もustreamで流れてると、ツイッターの皆さんは「あー言い出したぞ」「ハゲが言い出した」。来たかって待ち構えていると思うんですよ。

我々が我々の高い理念、志を実現さすのに、言うだけでいいなら簡単よ。言うだけでいいなら。情報革命で人々を幸せにしましょう。誰でも言える。どんなに素晴らしい理念でも志でも、実現させなきゃいけない。事をなさなきゃいけない。

坂本龍馬ならSIMロックなんてかけてないだろ、って言われるよね（笑）。だけど坂本龍馬も戦ったんだよ。倒幕したんだよ。そりゃ高杉だって西郷さんだって、みんな戦って事を為して、という風にやったわけですね。

戦ってる最中に敵にわざわざ自分の武器を渡すかと。事を為す前に自分が倒れるやんかと。事を為す前に、つまり高い志を実現させる前に、情報革命で世界中の人々を幸せにしたい、そういう高い志を実現させる前に、「あー、いい人だったね」と惜しまれて死んでいった。これじゃあただのいい人。

戦ってる最中に、事を為す前に自分が戦う武器をやるバカがどこに居るんだと。そういう人は絶対に事をなせない。それこそ評論家。それこそ無責任な人。

それは、トヨタの創業者だって松下幸之助さんだって本田宗一郎さんだってヘンリー・フォードだってロックフェラーだってビル・ゲイツだってスティーブ・ジョブズだって、みんな戦ってライバル会社を何とか出し抜いて、戦って戦って戦い抜いて、そして人々を幸せにするという自分の理念を実現させていったわけです。

だから、戦うということはビジョンを実現させると。戦いイコール、ビジョンだと。ビジョンイコール、戦いだと。そういうことです。

単に、いつでもかんでも戦いましょうということではない。それはビジョンを実現させるために。そのビジョンを、理念を実現させるために戦わなけゃいけないということですね。総務省とも戦わなきゃいいけない時もある。相手が首相であろう大統領だろうか。戦わなきゃいけない時もある。

それは、何のため戦うんだということ。高い志、理念、それを実現させるために、そういうビジョンを実現させることによって、本当に人々が結果的に、最終的にですよ、10年後か20年後100年後か、来月の幸せのためじゃなくて、50年後100年後300年後の世界中の人々の幸せのために。

龍馬が脱藩する時、近所の人に迷惑をかけたよ。家族にも迷惑をかけたよ。藩にも迷惑をかけたよ。半年や2、3年迷惑かけても、時にはしょうがない場合もある。

非常にこれ難しいことなんですけどね、でもそれは心の奥底に本当に人々に幸せになってもらいたい。本当に自分たちが生き残ったら、戦い抜いて生き残ったら、最終的には100年後300年後の人々に、本当に感謝される。

そういうことをやると決意があったならば、少々の非難は覚悟の上で、もちろん悪いことはしていけないよ。ライバルに勝つこれは、事を為すために起業家・革命家はやらなきゃいかん。時としてそういう時がある、と。命を懸けて戦って初めて事が為せる、ということであります。

〜ここまで〜
・　7割以上勝つというところまで準備して仕掛ける。5分5分の勝率でやるぞというのは、もうバカがやること。逆に3割以上の損害は撤退する。意地で戦うことは破滅への道（武田勝頼）退却をするのは10倍勇気がいること！

本日の反省

いい流れ
・　出張時はビジネス本を読むと気づきが多い

課題
・　目先どうにもならないことは素直に楽しむ

ここ3ヶ月の反省

いい流れ
・　しっかり寝て一度仕事をはじめるといいアイデアがでてくる

・　笑顔、うなずき、ハッピー言葉で自分の気分も良くなる

・　目の前のヒトを喜ばせることが一番と考え、間に立ってできた

・　集中力があって大きな仕事が1つ目処が着いた
→　昨日は一日休暇であったが、これまでの疲れからかほとんど寝ていたか、何もせず過ごした。隠すことをやめる！話すことを考える
→　大切な人を疎ましくあることもあるが、こうすると大切であることが再認識出来る！

・　いい議論ができた。気付かされた時は素直に伝える

・　我慢して時の流れを待っていたら良いチャンスが巡ってきた。向こうからいい話がやってきた。このチャンスをものにする！

・　座りっぱなしは体に良くない！立って仕事ができる時は立ってする
http://hoxai.com/archives/2432

・　自分の仕事もする！時間がある時は３時を目処に！

・　今日の会議は意見も活発に出て、いいものであった
→まず司会者の自分が楽しめた。ほぼ全員の意見も尋ね、また最初から他の意見を聴くという姿勢を見せることが出来た。

・　何でも最高級に触れることは自分の気持ちを高めることが出来た。
→物怖じせずに接することが出来た。他人貢献を意識できた。また、人の好意も遠慮せず感謝を伝えることができた。

・　アドラー心理学を実践する

・　読書の時間あるいは自分で考える時間を持つことは大切！いかに確保するか？
→まずは昼休みにやってみる！

・　信頼できる人には自分の考えを伝える！嫌われる勇気を持って！

・　ずっとやる気が出ず、集中力に欠ける日が続いていたが、睡眠アプリの導入、瞑想で気分が良くなり好転し始めた！！
→やる気が出ない時は、とりあえず簡単にできることからやる、いつもと違うことをスル！

・　何をやってもやる気がなかった（瞑想、ストレッチすらできない）時は、ゴルフやDなどいつもと違うことをする！
→やる気が湧いてきて、自然と誰かの為になることができるようになる

・　仕事は１１時までと決めてやる！

・　４時までが仕事と思って取り組むと集中力が持続した

・　生じた疑問はその場で解決すると、身になった。

・　新しく始めたことは記録し、成果を測り見直す！
→　自分が行ったことが正しかったかを判断できる。また、やめる勇気にもつながり成長が早まると実感した。（例：ZOZOTOWNがやめた１０のコト）

・　ゴルフなど自分の好きな時間にあてたが、仕事もいつもより短時間で終わらすことができた
→　好きな時間をとる　→　そのために仕事を短時間で終わらそうとするといういいサイクル

課題
・　調子が上がらないとき、疲れがたまると人のせいにしてしまう。。。
まず疲れを感じたら早めに寝る！
→寝れない時もある。心が落ち着いていないため。
→瞑想、ストレッチを行う！

・　ハッピー言葉が難しい。。ネガティブ言葉を控える

・　結果を求められ続けると強引さがでて軋轢をうむ。マイペースで自分らしさを忘れない
・　会議後集中できない
→休憩時間を決めてから集中する

気分が下がる
・　学会懇親会に声がけをしないことを反省？
→話したほうがよいのか迷っている。こちらから声がけしても話すことが・・・
　共通点をみつける

・　やるべきことが多すぎる
→　大きな仕事は費用対効果を考えてから行う！（例：学会施設紹介）
→　企画自体は魅力的にうつる。しかし、調査してみると効果はほとんどないことが分かった。結局は薬剤師全体のレベルを上げ、実習を魅力的に行うことが一番の近道ではないか？

・　今やっていることが本当に意味があるのか？？
→　ひとまず目の前をことに集中する。成果は外部にあるが、どの成果をあげるべきなのかを見極める。様々な意見を持っている人がいる。全て正しく聞こえるが、自分にとってやるべきことかを見極める。

・　自分を成長させる時間がとれていなかった
→　１時間は読書などの時間を確保する

チャレンジすべきこと
・「あした会議」に学び、次世代を育てるには当事者意識を持って提案できるよう仕向けることが必要！！やってみる！

S確認方法
15分足、60分足、日足の移動平均線、一目均衡表、ボリンジャー、MACD、ストキャス

人事異動時のやり方
・　残る方がいいのか去る方がいいのかを分からなくさせる
→残る方、少ない人数で今までの結果を出す。去る方、新しい魅力的な職場を用意する
・　背景や思惑についての説明をしっかりと行う

面接時の質問
・　いちばんよく聞くのは「何に驚いたか」だ。「過去10年間のテクノロジー分野で何に驚いたか」といった具体的な質問をする
→　何に驚いたかを正しく答えるには「これがAとBに対する私の解決法です。これが驚きで、その後私はこのように考え方を変えました」と言わなければならない

・　「あなたが夢中になっている何か新しいことについて聞かせてほしい」という質問だ。私はこれで応募者の洞察、情熱、献身を判断する

意識すること
・　女性をどう生かすか？
幹部補佐制度、そして男性幹部との話し合いの場を設ける、男性の育児休暇取得を促進する
⚫︎ 女性管理職について先進のノルウェーでは実質上がっていない…男性目線では同じ土俵で評価することはできない。管理職の数にはこだわらず女性をどう活かせるかという視点で考える！

⚫︎ 二者選択の時自分が持っている情報、両者の意見、実行者の意見を総合して決める！

⚫︎ 管理職は降格もあり得るような制度にしないと組織が活性化しない。サイバーの制度を参考にする。

・　「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」という価値観

・　会社としての価値観や姿勢を見せるための「一罰百戒」は、経営していく上で必要

・　社畜を作らない

・　主力製品70％、新興製品20％、夢を追い求めるいちかばちかの製品10％という70／20／10戦略の実践

先月の反省

いい流れ
・　いい議論ができた。気付かされた時は素直に伝える

・　我慢して時の流れを待っていたら良いチャンスが巡ってきた。向こうからいい話がやってきた。このチャンスをものにする！

・　座りっぱなしは体に良くない！立って仕事ができる時は立ってする
http://hoxai.com/archives/2432

・　自分の仕事もする！時間がある時は３時を目処に！

・　今日の会議は意見も活発に出て、いいものであった
→まず司会者の自分が楽しめた。ほぼ全員の意見も尋ね、また最初から他の意見を聴くという姿勢を見せることが出来た。

・　何でも最高級に触れることは自分の気持ちを高めることが出来た。
→物怖じせずに接することが出来た。他人貢献を意識できた。また、人の好意も遠慮せず感謝を伝えることができた。

・　アドラー心理学を実践する

・　読書の時間あるいは自分で考える時間を持つことは大切！いかに確保するか？
→まずは昼休みにやってみる！

・　信頼できる人には自分の考えを伝える！嫌われる勇気を持って！

・　ずっとやる気が出ず、集中力に欠ける日が続いていたが、睡眠アプリの導入、瞑想で気分が良くなり好転し始めた！！

→やる気が出ない時は、とりあえず簡単にできることからやる、いつもと違うことをスル！

・　何をやってもやる気がなかった（瞑想、ストレッチすらできない）時は、ゴルフやDなどいつもと違うことをする！

→やる気が湧いてきて、自然と誰かの為になることができるようになる

・　仕事は１１時までと決めてやる！

・　４時までが仕事と思って取り組むと集中力が持続した

・　生じた疑問はその場で解決すると、身になった。

・　新しく始めたことは記録し、成果を測り見直す！

→　自分が行ったことが正しかったかを判断できる。また、やめる勇気にもつながり成長が早まると実感した。（例：ZOZOTOWNがやめた１０のコト）

・　ゴルフなど自分の好きな時間にあてたが、仕事もいつもより短時間で終わらすことができた

→　好きな時間をとる　→　そのために仕事を短時間で終わらそうとするといういいサイクル

課題

気分が下がる

・　学会懇親会に声がけをしないことを反省？

→話したほうがよいのか迷っている。こちらから声がけしても話すことが・・・

　共通点をみつける

・　やるべきことが多すぎる

→　大きな仕事は費用対効果を考えてから行う！（例：学会施設紹介）

→　企画自体は魅力的にうつる。しかし、調査してみると効果はほとんどないことが分かった。結局は薬剤師全体のレベルを上げ、実習を魅力的に行うことが一番の近道ではないか？

・　今やっていることが本当に意味があるのか？？

→　ひとまず目の前をことに集中する。成果は外部にあるが、どの成果をあげるべきなのかを見極める。様々な意見を持っている人がいる。全て正しく聞こえるが、自分にとってやるべきことかを見極める。

・　自分を成長させる時間がとれていなかった

→　１時間は読書などの時間を確保する

チャレンジすべきこと

・「あした会議」に学び、次世代を育てるには当事者意識を持って提案できるよう仕向けることが必要！！やってみる！

意識すること

・　女性をどう生かすか？

幹部補佐制度、そして男性幹部との話し合いの場を設ける、男性の育児休暇取得を促進する

⚫︎ 女性管理職について先進のノルウェーでは実質上がっていない…男性目線では同じ土俵で評価することはできない。管理職の数にはこだわらず女性をどう活かせるかという視点で考える！

⚫︎ 二者選択の時自分が持っている情報、両者の意見、実行者の意見を総合して決める！

⚫︎ 管理職は降格もあり得るような制度にしないと組織が活性化しない。サイバーの制度を参考にする。

今週の反省

いい流れ
・　マッサージだけでは対症療法にすぎないと判断して、接骨院にいった。骨盤の歪みがひどいらしい。。行ってよかった
→我慢しない。マッサージなどの効果なければ色々試してみる。

・　時間を決めて物事を行うと集中できた

・　先が見えない仕事もとりあえず始めてみたら道筋が見えた
→　ひとまず構想を考え、文字に起こしてみる

課題
・　忙しかったが、相手のペースに引き込まれ時間を費やした
→　決めるべきことを考えながら話を聞き、結論に導く

本日の反省

いい流れ
マッサージだけでは対症療法にすぎないと判断して、接骨院にいった。骨盤の歪みがひどいらしい。。行ってよかった
→我慢しない。マッサージなどの効果なければ色々試してみる。

接骨院
膝→2週間前
首、腰→昨日から痛み

昨日の反省

いい流れ
・　時間を決めて物事を行うと集中できた

電子おくすり手帳に物申す！！

電子おくすり手帳普及に向け、様々な取り組みが開始されている。


薬剤師が自ら開発した電子お薬手帳「ファルモ」、神奈川県で実証へ
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/EVENT/20141116/389181/

しかし、特にこの記事。本当に薬剤師が開発したのだろうかと疑いたくなる。
なぜなら、電子おくすり手帳が「誰のため」という視点ではなく、「薬剤師が何ができるか」に重点が置かれているからだ。

「誰のため」というのはもちろん患者さんのためであるが、実際薬局に来る患者さんはほとんどが60歳以上の高齢者である。患者さんのうち、スマホを持っているのは果たしてどの程度いるのだろうか？

総務省の統計資料によると
http://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/statistics/data/140627_1.pdf

65-69歳では7.8％、70歳代では3.7％とほとんど持っていない。
スマホのみ対応の「ファルモ」で本当に患者さんの役に立てるのだろうか？？

確かにスマホは普及してきているので問題ないとの意見が出よう。しかし、高齢者の普及スピードは上がっていない。
今目の前の患者さんのためになることを考えるのが地域密着を目指す薬剤師の考え方ではないだろうか？


やはり、「異色」の薬剤師が頭で考えたであろうことが推測される。
http://www.pharmacist-magazine.com/interview/2014/201411.html


現場から出てきた目線で生まれた電子お薬手帳は他にも出てきている！
ぜひ慎重に選んで「今目の前の患者さんのために」に電子お薬手帳を活用して欲しいと切に願う。

本日の反省

いい流れ
・　先が見えない仕事もとりあえず始めてみたら道筋が見えた
→　ひとまず構想を考え、文字に起こしてみる

課題
・　忙しかったが、相手のペースに引き込まれ時間を費やした
→　決めるべきことを考えながら話を聞き、結論に導く

今週の反省

いい流れ
・　いい議論ができた。気付かされた時は素直に伝える
・　我慢して時の流れを待っていたら良いチャンスが巡ってきた。向こうからいい話がやってきた。このチャンスをものにする！
・　座りっぱなしは体に良くない！立って仕事ができる時は立ってする
http://hoxai.com/archives/2432
・　自分の仕事もする！時間がある時は３時を目処に！
・　今日の会議は意見も活発に出て、いいものであった
→まず司会者の自分が楽しめた。ほぼ全員の意見も尋ね、また最初から他の意見を聴くという姿勢を見せることが出来た。

・　何でも最高級に触れることは自分の気持ちを高めることが出来た。

→物怖じせずに接することが出来た。他人貢献を意識できた。また、人の好意も遠慮せず感謝を伝えることができた。

・　アドラー心理学を実践する

・　読書の時間あるいは自分で考える時間を持つことは大切！いかに確保するか？

→まずは昼休みにやってみる！

・　信頼できる人には自分の考えを伝える！嫌われる勇気を持って！

昨日の反省

いい流れ
・　いい議論ができた。気付かされた時は素直に伝える
・　基本は立って仕事をして、フットワークを軽くする
・　自分の仕事もする！時間がある時は３時を目処に！

本日の反省

いい流れ

・　我慢して時の流れを待っていたら良いチャンスが巡ってきた。向こうからいい話がやってきた。このチャンスをものにする！
・　座りっぱなしは体に良くない！立って仕事ができる時は立ってする
http://hoxai.com/archives/2432

本日の反省

いい流れ
・　今日の会議は意見も活発に出て、いいものであった
→まず司会者の自分が楽しめた。ほぼ全員の意見も尋ね、また最初から他の意見を聴くという姿勢を見せることが出来た。

嫌われる勇気

【新品】【書籍 ハードカバー】岸見 一郎 嫌われる勇気 価格：1,620円（税込、送料別）

ポイント

・      縦の関係を捨てる。評価もほめるもしかるもしない。

・      「自由」とは他者から嫌われること。「嫌われることを怖れるな！」「わたしのことを嫌うかどうか」は他者の問題。他者の問題には踏み込まない。

・      過去も未来も関係ない。「今この時」を真剣に生きる

・      人は変えられない。「自分にできること」をするしかない

・      人を信頼するしかない。疑うことをやめないと誰とも深い関係は築けない

・      幸福とは「他人に貢献すること」である。道に迷っても「他人に貢献すること」を忘れない

・      人生の意味は自分自身に与えるもの。→「自由」を選び、他社から嫌われることを怖れず、他者の人生を生きない

・      アドラー心理学は「目的論」の立場をとる。「目的論」とは何かしらの目的に沿って生きていることである。対極は「原因論」。物事が起こることは必ず理由がある。

例１：「トラウマの捉え方」

原因論：父親に殴られたので関係が良くない

目的論：関係を良くしたくないので、父親に殴られた記憶を持ちだしている

例2：「ケンカを売られたら・・・」

相手の隠し持つ「目的」を考える。挑発に乗ってはいけない。仮にその場で勝ったとしても復讐につながり、問題は解決しない。怒りの道具に頼る必要はない。黙っておく。また、自分が正しいと思った時点で挑発にのっている。相手を非難せず黙っておく。

陽明学に近い。アドラー心理学でも精神と身体は分けられない。意識と無意識を分けない。知行合一

・      全ての悩みは対人トラブルである。「他者との関係のなかで傷つかないこと」が目的である。

→これを捨てることができれば悩みはなくなる。

・　「自由」とは他者から嫌われること。「嫌われることを怖れるな！」「わたしのことを嫌うかどうか」は他者の問題。他者の問題には踏み込まない。

・　対人トラブルは他者の課題に踏み込むことで起こる。他人は変えられない。自分の課題と他人の課題をクベルして考える。区別の方法は選択によってもたらされる結果は誰に転帰するか？

・　自分を変えることができるのは自分だけである。「自分にできること」と「自分にできないことを見極めて、「自分にできること」をする。（自己受容）

・      対人関係のカードは常に「自分」が握っている。自分が他者に何ができるかを軸に考える。

・　承認欲求にしばられていると対人関係のカードはいつまでも他者の手ににぎられたまま。また、他者の期待を満たすために生きているのではない。他者の人生を生きることになる。さらに、承認欲求を持っているヒトは、他者がどれだけ自分に注目し、自分のことをどう評価しているかを考えている。これは自分のことしか考えていないことであり、自己中心的な考えである。他者は自分の期待を満たすために生きているのではない。いずれ満たされなくなり、裏切られたことを憤慨し、「仲間」を失う。

・      「共同体感覚」：縦の関係ではなく、横の関係を築く。全て横の関係にすることで対人関係を捉える。評価も不要である。

・　褒めても叱ってもいけない。上の者が下の者に行うこと。横の関係には不要である。褒める：一緒に喜ぶ、叱る：議論する

・　介入することもそうである。上の者が下の者に行うことである。課題の前で止まっているのは能力がないからではない。「勇気」が足りないだけ。行動できるように「勇気づけ」をする

・　褒められて喜ぶのは「自分には能力がない」ということを認めていくことになる。褒めることは上の者が下の者に行うこと。また、褒められることが目的になることは結局は他者の価値観を合わせることである。

・　所属する「共同体」で対人関係の困難にぶつかったら「より大きい共同体の声を聴く」→いかに小さな問題であったかに気づく

・　他人を信頼することで横の関係を築くことができる。信頼することを怖れていたら結局は誰とも深い関係を築くことが出来ない。無条件に信頼する（疑うことをしない）＝大器量をもつ

・      アドラー心理学の目標

行動に関すること　１　自立すること

　　　　　　　　　２　社会と調和して暮らせること

行動を支える心理　３　私には能力がある、という意識

　　　　　　　　　４　人々は私の仲間であるという意識

１，３は自己受容。２，４は他者信頼→他者貢献。

　　・　２→仕事が全てというヒトは人生の調和を欠いたヒト。目標を高く設定し、人生計画を行うことは、人生を線として考えている。この考え方だと人生は全て「途上」で終えることになる。アドラー心理学では人生を点として考える。なぜなら我々は「今」しか生きられない。今この時を真剣に生きる。

　　・　人生に一般的な意味はない。自分自身が与えるもの。「自由」を選び、他者から嫌われることを怖れず、他者の人生を生きない。

　　・　幸福とは「他者に貢献すること、貢献感」である

　　・　道に迷った時「他者に貢献する」ことを忘れない。他人が協力的でなくても関係ない。自分から始める。他人が協力的であるか考えることなく。

本日の反省

いい流れ
・　何でも最高級に触れることは自分の気持ちを高めることが出来た。
→物怖じせずに接することが出来た。他人貢献を意識できた。また、人の好意も遠慮せず感謝を伝えることができた。

・　アドラー心理学を実践する

・　読書の時間あるいは自分で考える時間を持つことは大切！いかに確保するか？
→まずは昼休みにやってみる！

・　信頼できる人には自分の考えを伝える！嫌われる勇気を持って！

今週の反省

ずっとやる気が出ず、集中力に欠ける日が続いていたが、睡眠アプリの導入、瞑想で気分が良くなり好転し始めた！！
→やる気が出ない時は、とりあえず簡単にできることからやる、いつもと違うことをスル！

今週の反省

いい流れ
・　何をやってもやる気がなかった（瞑想、ストレッチすらできない）時は、ゴルフやDなどいつもと違うことをする！
→やる気が湧いてきて、自然と誰かの為になることができるようになる

・　仕事は１１時までと決めてやる！

課題
気分が下がる
・　学会懇親会に声がけをしないことを反省？
→話したほうがよいのか迷っている。こちらから声がけしても話すことが・・・
　共通点をみつける

・　やるべきことが多すぎる
→　大きな仕事は費用対効果を考えてから行う！（例：学会施設紹介）
→　企画自体は魅力的に映る。しかし、調査してみると効果はほとんどないことが分かった。結局は薬剤師全体のレベルを上げ、実習を魅力的に行うことが一番の近道ではないか？

・　今やっていることが本当に意味があるのか？？
→　ひとまず目の前をことに集中する。成果は外部にあるが、どの成果をあげるべきなのかを見極める。様々な意見を持っている人がいる。全て正しく聞こえるが、自分にとってやるべきことかを見極める。

チャレンジすべきこと
・「あした会議」に学び、次世代を育てるには当事者意識を持って提案できるよう仕向けることが必要！！やってみる！

本日の反省

いい流れ
何をやってもやる気がなかった（瞑想、ストレッチすらできない）時は、ゴルフやDなどいつもと違うことをする！
→やる気が湧いてきて、自然と誰かの為になることができるようになる

仕事は１１時までと決めてやる！

本日の気になった記事 〜「あした会議」で学んだこと〜

http://masaki0720.tumblr.com/post/46864685665

今や社外の方でもご存知の方も多いかもしれませんが、あした会議とは、役員がそれぞれチームを編成し、新規事業/社内制度/人事案などのお題に対するアイディアをコンテスト形式で競う合宿のことです。

これほど短期間で色々なことを経験し、また自分の力不足を痛感させられる機会はなかなかありません。

せっかくですので、このあした会議で得た学びを自分なりの言葉でまとめておきたいと思います。社外の方でも参考になる点が多いと思いますので、ぜひお読みいただければ幸いです。
・　決議が絡む本気の提案の姿勢
以下、社長ブログからの抜粋です。

あした会議も結局はランキングを決めるコンテスト形式ですが、それでもうまくいった理由は、リアルな役員会の最終決議の場にしたからです。私も役員も参加メンバーも、みんなが「本当にやるかどうか」それを決断する立場で、その１点に絞って会議をしています。

これだと、自分たちも納得しきってないアイデアなのに、なんとかプレゼンで勝ちたいと、その場しのぎの話で切り抜けることができません。なぜなら後日、実現してしまい本当に洒落にならないからです。そもそも自社の未来を決める場で、言葉巧みに切り抜けても誰のためにもなりません。

あした会議では誰もが真剣に顧客や市場や社内のことを考慮するようになりました。それまでも真剣だったと思う人もいるかも知れませんが、現実の重い責任を伴う決断となると、それは全く別物です。

僕のキャリアの半分ほどはセールスなのですが、今回同じチームだった方々の動きを見ていて、あした会議に臨む姿勢と自分の中に染み付いている提案スタイルとの間にギャップを感じました。この差は、どれだけ当事者意識を持って提案内容をイメージできているか、この1点に尽きると思います。具体的に、決議が絡む事業提案にはどういう動きが必要になってくるかと言うと、

・事業案だけでなく、人選案も必ずセットで提案する（候補人材ががいなければ提案しない）

・抜擢候補人材には事前にコンタクトを取り、こちらが提案したい事業への興味や本人のやる気を確認する（本人が乗り気でなければ提案しない）

・抜擢候補人材が異動する影響度を本人および関係者にヒアリングする（補填となる人事案が浮かばなければ提案しない）

人事提案にまつわる一部分だけを切り取っても、これだけあります。

言い方は悪いですが、色々な内情を無視して強引に提案することは可能ですし、その結果たまたま決議されてしまう可能性もゼロではありません。しかし、本気で提案内容を自分ゴト化できていれば、そういった提案に逃げることはしません。

こういった姿勢で提案を詰めていく過程を体感できたことは、本当に勉強になりました。この感覚をもっと早く知っていれば、営業マン時代にももっと臨場感のある提案ができた気がします。笑

仕組みは作っただけでは動かない
あした会議では、新規事業案だけでなく経営課題の解決を目指すフレームワークや社内制度なども提案されます。僕の前職までのキャリアではこういったものを自分で考える機会は無かったため、他のチームの提案を聞いているだけでも面白かったです。

各プレゼンに対する社長のレビューを聞いていて自分なりに大事なポイントだなと思ったのは、「仕組みはただ作っただけでは動かない」ということです。新しいフレームワークを社内で浸透させるには、仕組みそのものの分かりやすさや耳に残るネーミングが必要ですし、継続的にワークさせて成果を生む仕組みにするには、それに従う社員のモチベーションをしっかりと作らなければいけません。

現在、社内のスマホサービスの競争原理フレームワークとして「信号制度」というものがありますが、これは定着率やPVといった指標を元に各サービスを赤〜青信号にランク分けし（最近はその上もありますが）、信号の変化に応じてAmebaプラットフォーム内での露出量を増やしていくというものです。キャッチーさ（信号モチーフ）、分かりやすさ（シンプルな評価指標）、モチベーション（プロモーションが受けられる）という要件がきちんと満たされているため、ワークしている制度となっています。今回のあした会議では、社員の適材適所を実現するフレームワーク案が決議されましたが、これも同様に上の要件を満たすものになっています。詳しくは社長ブログ（http://ameblo.jp/shibuya/entry-11496640803.html）をご覧ください。

本流に沿わない新規事業の難しさ
どの会社にも言えることですが、既に軌道に乗っている事業とシナジーのある新規事業は、比較的成功確率が高いと思います。しかし、そこだけを掘っていてもやがて頭打ちになってしまうので、あるフェーズからは会社の本流に沿わない新規事業にもチャレンジして、事業ドメインを広げる必要が出てきます。今回僕たちのチームでもこれに関連した提案を行い、何とか決議ラインの点数をいただくことが出来たのですが、やはり難しいと感じることが多くありました。

まず、このような事業は会社としてもパワーの配分が難しいので、任せられる人材が必要です。ノウハウが少ない中でもゼロから事業を作ることができる経験、また圧倒的な情熱や諦めない粘り強さを兼ね備えた人材がいないと事業が立ち上がりません。言うまでもなく、これに該当する人材は既に重要なポジションに就いており、現在の役割から動かしづらくなっています。

さらに、社長ブログに書かれていたこの考え方がとても参考になりました。

大企業で社内ベンチャーを育てる時によく失敗するのと同じ理屈だったのですが、大企業の運営コストと同じように新規事業に振っていたら新規事業が育ちません。

また、新規事業の業績と大企業の業績を一緒に混ぜたら新規事業の成果は小さくて見えなくなります。

大企業内で新規事業を育てるには、税制優遇や特区のような考え方が必要だと思います。

難易度の高い新規事業は、盤石の人選プラス、このような組織力学まで考慮した提案ができて初めて推進できるものだと学びました。

冷静にアウトプットを俯瞰する
この視点はサービス設計やUI設計の時なども大切だと思うのですが、自分たちの案に熱中し過ぎると、俯瞰的な視点を見失いがちになります。穴がないようにディティールを詰めたつもりが、初めて見た人にとっては「スッと入ってこない」案になってしまい、こちらが考えていることの半分も伝わらないという悲しい経験をしたことがある人も多いのではないでしょうか。分かりやすい提案にするという視点はチームでも僕個人としても持っていたつもりでしたが、まだまだでした。

「スッと入ってくる」提案の例として、「パっと見ただけで足りなかったワンピースを埋めるような提案になっている」という台詞を社長が言っていたのを覚えていますが、これは「そう、こういうのが欲しかったんだよね！」的な感覚に近いと思います。もちろんロジカル/戦略的に考えるステップを踏むのは必要だと思いますが、受け手にとって価値があるのは過程ではありません。最終的なアウトプットを冷静に俯瞰する癖をつけたいと思います。

〜ここまで〜

・「あした会議」に学び、次世代を育てるには当事者意識を持って提案できるよう仕向けることが必要！！やってみる！

本日の反省

気分が下がる
・　学会懇親会に声がけをしないことを反省？
→話したほうがよいのか迷っている。こちらから声がけしても話すことが・・・
　共通点をみつける

・　やるべきことが多すぎる
→　大きな仕事は費用対効果を考えてから行う！（例：学会施設紹介）
→　企画自体は魅力的に映る。しかし、調査してみると効果はほとんどないことが分かった。結局は薬剤師全体のレベルを上げ、実習を魅力的に行うことが一番の近道ではないか？

・　今やっていることが本当に意味があるのか？？
→　ひとまず目の前をことに集中する。成果は外部にあるが、どの成果をあげるべきなのかを見極める。様々な意見を持っている人がいる。全て正しく聞こえるが、自分にとってやるべきことかを見極める。

今週の反省

いい流れ
・　４時までが仕事と思って取り組むと集中力が持続した
・　生じた疑問はその場で解決すると、身になった。
・　新しく始めたことは記録し、成果を測り見直す！
→　自分が行ったことが正しかったかを判断できる。また、やめる勇気にもつながり成長が早まると実感した。（例：ZOZOTOWNがやめた１０のコト）

・　ゴルフなど自分の好きな時間にあてたが、仕事もいつもより短時間で終わらすことができた

→　好きな時間をとる　→　そのために仕事を短時間で終わらそうとするといういいサイクル

課題

・　自分を成長させる時間がとれていなかった

→　１時間は読書などの時間を確保する

意識すること

・　女性をどう生かすか？

幹部補佐制度、そして男性幹部との話し合いの場を設ける、男性の育児休暇取得を促進する

組織を破壊する「サボタージュマニュアル」から感じる恐怖 〜本日の気になった記事〜

http://www.huffingtonpost.jp/web-directors-manual/management_b_6094014.html

「サボタージュマニュアル」って知ってますか？

その名の通り、組織をサボタージュ（ダメにする）ためのマニュアルとして、二次大戦～冷戦のころにガチでスパイの方々が使っていたモノらしいんですが、まぁとりあえず見てみてください。

以下を実行することで、迅速に「対象組織をダメにする」ことができるらしいんです。

「常に文書による指示を要求せよ。

誤解を招きやすい指示を出せ。意思統一のために長時間議論せよ。さらに出来る限り不備を指摘せよ。

準備を十分行い完全に準備ができているまで実行に移すな。

高性能の道具を要求せよ。道具が悪ければ良い結果が得られないと警告せよ。

常に些細な仕事からとりかかれ。重要な仕事は後回しにせよ。

些細なことにも高い完成度を要求せよ。わずかな間違いも繰り返し修正させ小さな間違いも見つけ出せ。

重要な決定を行う際には会議を開け。

もっともらしくペーパーワークを増大させよ。

通達書類の発行や支払いなどに関係する決済手続きを多重化せよ。すべての決裁者が承認するまで、仕事を進めるな。

すべての規則を隅々まで厳格に適用せよ。

何事をするにも「通常のルート」を通して行うように主張せよ。決断を早めるためのショートカットを認めるな。

「スピーチ」を行え。できる限り頻繁に長い話をすること。長い逸話や自分の経験を持ちだして主張のポイントを解説せよ。

可能な限りの事象を委員会に持ち込み「さらなる調査と熟考」を求めよ。委員会のメンバーはできるだけ多く（少なくとも5人以上）すること。

できる限り頻繁に無関係なテーマを持ち出すこと。

議事録や連絡用文書、決議書などにおいて細かい言葉遣いについて議論せよ。

以前の会議で決まったことを再び持ち出し、その妥当性について改めて問い直せ。

「警告」せよ。他の人々に「理性的」になることを求め、将来やっかいな問題を引き起こさないよう早急な決断を避けるよう主張せよ。

あらゆる決断の妥当性を問え。ある決定が自分たちの管轄にあるのかどうか、また組織上層部のポリシーと相反しないかどうかなどを問題にせよ。」


ここからはナカムラの持論爆発でいっちゃいますが、ディレクションと管理って別物だと思うんですよね。

で、すごく極端な話、上記のサボタージュマニュアルの「逆」を行けばチームやプロジェクトの進みやモチベーションって最大化できちゃうんじゃないかと。

つまり・・・


「文章指示は最低限にシンプルにかつ結論のみで

道具なんかなんでもいいから重要なものからとりあえずやる

完璧をもとめずとりあえず完成させる

基本的に無駄な密室会議はやらず、席で決めちゃう

ペーパーワークは極力減らし、決済権限を各自に持たせる

全てのルールは適宜使い、極度に厳格には運用しない

そして通例に従うか否かを必ず行動前に思考する」


上記が出来てしまえば何の問題もないわけです。

で、そこに管理なんてあんまりいらないんじゃないかなぁと。

本日の反省

いい流れ
・　４時までが仕事と思って取り組むと集中力が持続した
・　生じた疑問はその場で解決すると、身になった。
・　新しく始めたことは記録し、成果を測り見直す！
→　自分が行ったことが正しかったかを判断できる。また、やめる勇気にもつながり成長が早まると実感した。（例：ZOZOTOWNがやめた１０のコト）

本日の反省

いい流れ
・　ゴルフなど自分の好きな時間にあてたが、仕事もいつもより短時間で終わらすことができた
→　好きな時間をとる　→　そのために仕事を短時間で終わらそうとするといういいサイクル

課題
・　自分を成長させる時間がとれていなかった
→　１時間は読書などの時間を確保する

ＫＤＤＩ、女性躍進を支える「役員補佐」の経験値 〜本日の気になった記事〜

http://www.nikkei.com/article/DGXMZO79041090Z21C14A0000000/

〜ここから〜
10月、ＫＤＤＩ（ａｕ）の女性社員約40人が管理職に就任した。一度に起用された人数としては過去最多だ。４月には同社初の女性役員が誕生している。顧客の半数は女性なのに、ほんの２、３年前まで管理職の女性比率は数％にとどまり、役員はゼロだった。「おかしいじゃないか」。トップの言葉をきっかけに、女性の登用は加速していった。

■大局観を体得するために

　「会社について知らないことがあまりに多いと実感した」。宣伝部長の矢野絹子は３年前を振り返る。矢野は女性幹部を輩出する取り組みのひとつとして始まった役員補佐制度に基づき、2011年から１年半の間、社長の田中孝司の「補佐役」を務めた。

田中社長の補佐役を務めた矢野絹子宣伝部長
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田中社長の補佐役を務めた矢野絹子宣伝部長
　補佐役として、会議で出た案件の進捗状況などを田中に伝えるサポートをしてきた。そして、もうひとつ重要な任務は、幹部候補としての経験を積むこと、つまり会社についての勉強だ。役員の背中を見て経営の現場を体感させる制度で、社員が大局的に経営を見渡せるようにしておき、幹部登用への道筋をつけようという狙いがある。

　役員補佐制度は基本的に執行役員専務以上に男女１人ずつペアで補佐役を配属する。矢野は「基本的に役員が出席する社内会議にはほとんど出席した」と、忙しく新たな発見がある毎日を思い起こす。補佐役になる前には料金に関する部署にいたので、投資家向け広報（ＩＲ）や技術の部門の会議は未知の領域だった。「会社の中でどのような議論がなされるか、意思決定のプロセスを知ることができた」と言う。知らないことを恥とは思わず、社長が出ない会議にも勉強のために参加した。

　矢野は宣伝部長としてＣＭを作成するときなど、各部門の本部長に相談しやすくなったという。「電波を束ねて高速化するキャリアアグリゲーション（ＣＡ）の広告も、どんな部門がどれだけ汗をかいて実現したかを実感をもてるようになった。ひとつ高い段から会社を見渡すことができるようになった」。補佐役の経験を生かしている。

　「女性社員は全体の２割いるのに、女性管理職が少ないのはおかしい」――。田中が12年のこうした発言から動き始めたのが、女性管理職の目標値を設定したり、部下を持つ女性役職者を増やしたりする女性登用に向けた「ポジティブアクション」だ。

　ＫＤＤＩの社内で役員候補になるべき女性管理職が手薄だった。約１万1000人の社員のうち、女性は２割いるが、当時の女性管理職はわずか数％にとどまっていた。

　スマートフォン（スマホ）を利用するのに男女の差はない。販売店で接客するのは女性が多い。電話によるサポートや法人向けの営業担当も女性が活躍している。スマホの本体、料金、通信ネットワークで他社との差別化が難しくなってきた。首脳陣には男性のみの視点だけではサービスの幅が狭まるとの危機感がある。

ＫＤＤＩで管理職になるには、年に１回の試験を受ける必要がある。30代半ばから40代前半にかけての社員が主な対象だ。直近３年間の評価や一定の英語力が必要で、所属長が試験を受けるかどうかを決める。無事合格すれば「管理職」となり、人事異動で部下を持つグループリーダーや室長といった「ライン長」に就くことになる。

　田中の意を受け、12年に始まったのが「女性ライン長登用プログラム（ＬＩＰ）」だ。経営の意思決定の場に女性を増やす大きな目標で、15年度に女性のライン長を90人と全体の７％に引き上げるというものだ。12年４月の女性比率は2.6％で、14年４月は4.3％にとどまっている。

■思い込み払拭と意識改革を迫る

　そもそもＫＤＤＩにはライン長の候補となる管理職が少なかった。まずは女性が管理職試験を受けるようにすることから着手した。ＫＤＤＩの女性社員は「管理職の先輩も少なく、自分は管理職にならないものだと思い込んでいる人も多い」と人事部ダイバーシティ推進室長の小島良子は分析する。そのため、ＬＩＰでは社内勉強会や集合研修を通じて、女性のキャリアプラン形成を手助けする。男性管理職を交えて話し合い、女性の活用について自由に議論することもある。

　12年までは育児短時間勤務制度の期間延長やテレワーク制度の拡大など、女性が働きやすい環境の整備を進めてきた。ＬＩＰでは、幹部候補を育成する段階にステップアップしている。小島は「女性社員が持つポテンシャルを引き出したい」と力を込める。

　女性登用の成果は出ている。スマホ購入後、ユーザーが次に必要になりそうな操作について動画で紹介する先回りサポートもそのひとつ。主導したのは女性、カスタマーサービス企画部長の木村奈津子だ。仕事を最優先する男性の方が上司には使いやすいという固定概念がある日本企業は少なくない。ＫＤＤＩは異なる価値観を持つ存在に期待する。

　今年度、管理職試験を今後受ける可能性のある約100人に人事部がインタビューを実施した。業務の不安など日常的な会話の中から、管理職になる意識があるのか、さりげなく確認した。社員のキャリアプランは各事業部で話し合うことが多かったが、「人事部として積極的に介入して多様性を高める」（人事部長の白岩徹）。

　４月に経営企画本部の財務・経理部長の最勝寺奈苗が役員に当たる理事に女性として初めて昇格した。トップ主導の意識改革が少しずつ、着実に浸透しつつある。
〜ここまで〜

意識すること
・　女性をどう生かすか？
幹部補佐制度、そして男性幹部との話し合いの場を設ける

先月の反省

いい流れ
集中力があって大きな仕事が1つ目処が着いた
→　昨日は一日休暇であったが、これまでの疲れからかほとんど寝ていたか、何もせず過ごした
隠すことをやめる！、話すことを考える
→　大切な人を疎ましくあることもあるが、こうすると大切であることが再認識出来る！

課題
⚫︎  反省、瞑想しっかり！
・　夕方集中力が切れた
→　休憩を入れ、瞑想をする

人事異動時のやり方
・　残る方がいいのか去る方がいいのかを分からなくさせる
→残る方、少ない人数で今までの結果を出す。去る方、新しい魅力的な職場を用意する
・　背景や思惑についての説明をしっかりと行う

意識すること
⚫︎ 二者選択の時自分が持っている情報、両者の意見、実行者の意見を総合して決める！
⚫︎ 管理職は降格もあり得るような制度にしないと組織が活性化しない。サイバーの制度を参考にする。

⚫︎ 女性管理職について先進のノルウェーでは実質上がっていない…男性目線では同じ土俵で評価することはできない。管理職の数にはこだわらず女性をどう活かせるかという視点で考える！

⚫︎ 一罰百戒を意識する！絶対やってはいけないことを組織に浸透させるためには批判を覚悟で声を大きくして戒める。

⚫︎ 失敗は責めない！セカンドチャンスを！

今週の反省

意識すること
⚫︎ 二者選択の時自分が持っている情報、両者の意見、実行者の意見を総合して決める！
⚫︎ 管理職は降格もあり得るような制度にしないと組織が活性化しない。サイバーの制度を参考にする。

⚫︎ 女性管理職について先進のノルウェーでは実質上がっていない…男性目線では同じ土俵で評価することはできない。管理職の数にはこだわらず女性をどう活かせるかという視点で考える！

役員が猛烈に働くようになる方法 〜本日の気になった記事〜

http://www.nikkei.com/article/DGXMZO78983340Y4A021C1000000/

〜ここから〜

経営者にとって役員の新陳代謝というのは共通する課題のひとつでしょう。抜擢したはいいが、役員という座に安住して以前より働かなくなったという声を聞きます。一方で、一度抜擢した役員を簡単に降ろすこともできません。一般的な会社では役員というのは「上がり」のポジション。役員を外れれば「降格」という負のイメージが付きまとうため、その後の処遇も悩ましい問題です。

　しかし、サイバーエージェントでは2008年に導入した役員改編制度の「ＣＡ８（シーエーエイト）」が、これらの課題を解消してくれました。８人いる取締役のうち原則２人を、２年に一度、入れ替えるというものです。これは今までで最もうまくいった人事制度の１つであると断言できます。

　当初は、若手の意欲を高め、活性化させる狙いで、強制的に後輩に席を譲る制度を設けました。当社は若い会社で、役員も若い。役員がこの先、10年20年と居座るのではないかと思われ、若手の意欲が削がれることを懸念し、当時の役員全員一致で新制度の導入を決めました。ですが蓋を開ければ、まず役員が活性化したのです。

　やはり役員というのは、過去の実績に対する功労のようなポジションで、プレッシャーにさらされにくい場所でもあります。「うちの会社では役員が一番働いていない」と思っている方も多いでしょう。我々の会社でも「安全地帯」に入り、楽をしている人が出てきていました。それが、役員改編制度の導入でものすごく引き締まった。役員が「次は誰が交代するのだろう」と計算し始め、おしりに火が付いたように、猛烈に働くようになりました。

　改編対象となる役員は、ほぼ誰にも相談せず、私が最終的に決めています。やはり、選ぶのは相当に辛い作業です。誰も外したくないですし、役員の家族の顔も浮かびます。それでも、会社としてちゃんとドライに制度を実行する姿を社員に見せなければなりません。

　そう簡単に社長をころころ代えるわけにはいきませんが、当然、私自身も改編の対象です。
　改編は私が社員総会の全社員の前で発表するのですが、その張本人が業績が悪かったり、あるいは不祥事を起こしたりしたのに留任とは道理が通りません。だから私も、それまで以上に緊張感をもって社長を務めています。

　結果、若手も、上が働いているから下も頑張らなければならないと思い、上から順番に猛烈に働くようになりました。経営陣が２つの席をちゃんと空けるという効果もさることながら、このトップ層が猛烈に働くことの波及効果が非常に良い影響をもたらし、若手の活性化という当初のもくろみも達成できたのです。

　一方、役員を外れた人は誰も会社を辞めていません。だからこそ、役員改編制度が機能していると言えます。正確に言えば１人、辞めた元役員がいますが、その人はもともと新しいことに挑戦するために辞めるタイミングで、自ら「辞めるから次の改編は自分を選んでくれ」と申し出てくれました。他は、子会社の社長に就いたり、それまで管轄していた部門の執行役員になったりして活躍しています。

　モチベーションを維持してくれている理由は、私が「返り咲きもあり」と公言していることもありますが、重要なことは、この制度がダメな役員を選ぶ制度ではない、ということでしょう。一般に言う降格ではありません。そもそも、若手の活性化のために始めた制度であり、制度が機能して以降、前述の通り働かない役員はいなくなりました。

　その中で誰に席を譲ってもらうか。１つのポイントは、外れても組織全体が将棋倒しのように崩れる恐れのないところを選ぶようにしています。もう１つは、その時々のベストチームとしてふさわしいかどうか。つまり、上から優秀な８人ではなく、会社の戦略の重要度に照らして決めているわけで、働いていないから外れる、ということではまったくありません。

　というわけで今では、いろいろな会社の経営者の方にＣＡ８について関心を持っていただいています。まれに役員総入れ替えをする会社もありますが、ＣＡ８のように定期的かつ継続的に役員をリフレッシュさせる制度は確実な効果が期待できます。

〜ここまでから

非常に参考になる制度。

実は不寛容だった!? 女性登用先進国の「不都合な真実」〜本日の気になった記事〜

http://gendai.ismedia.jp/articles/-/40856

〜ここから〜

首相、財務相、さらには経済界の要職である雇用主組合と労働組合連合のトップに、女性が君臨する。ノルウェーが女性登用先進国と言われる所以である。

2003年、会社法改正により、同国の男女平等政策は民間企業にも広がった。上場企業の取締役会における女性の割合を40%以上とすることを義務づける「クォータ制(割当制)」が導入されたのだ。

国際的には、クォータ制は女性登用に一定の成果を挙げたと評価されている。だがノルウェー国内では、その効果を疑問視する声もあがっている。

ノルウェーではいまや、上場企業の取締役会における女性役員が40・7%を占めるまでになった。だが、実際に経営に携わる女性役員は6・4%にとどまる。さらに言えば、ノルウェーの大手上場企業で社長の座に就いている女性は一人もいない。


フィナンシャル・タイムズ(UK)より
結局のところクォータ制は、企業社会の男女平等を後押ししたというより、経営の決定権を持たない女性役員の数を増やしただけだったというのだ。

この制度が非上場企業には適用されないことも、大企業にとっては抜け道となっている。03年に563社あったノルウェーの上場企業は、クォータ制が法的強制力を持つ08年までに、179社に激減した。女性役員の比率を上げたくないがために、7割の上場企業が非上場に転じたのだ。その結果、役員ポストは上場企業全体で1400となり、現在570人の女性役員がいるにすぎない。他方、非上場企業の役員の50万のうち、女性が就いているポストは9万余り。女性の割合は2割にも満たない。

〜ここまで〜

これまでどうすれば女性の管理職を有効に活用できるか苦慮してきたが。。。
正直やはり・・という感想・・・
管理職の数字にこだわる必要はない！という目線で考えていきたい！

今週の反省

いい流れ
集中力があって大きな仕事が1つ目処が着いた
→　昨日は一日休暇であったが、これまでの疲れからかほとんど寝ていたか、何もせず過ごした
隠すことをやめる！、話すことを考える
→　大切な人を疎ましくあることもあるが、こうすると大切であることが再認識出来る！

課題
反省、瞑想しっかり！

本日の反省

いい流れ
集中力があって大きな仕事が1つ目処が着いた
→　昨日は一日休暇であったが、これまでの疲れからかほとんど寝ていたか、何もせず過ごした

今週の反省

課題
・　夕方集中力が切れた
→　休憩を入れ、瞑想をする

人事異動時のやり方
・　残る方がいいのか去る方がいいのかを分からなくさせる
→残る方、少ない人数で今までの結果を出す。去る方、新しい魅力的な職場を用意する
・　背景や思惑についての説明をしっかりと行う

上手な「人事異動」のやり方 〜本日の気になった記事〜

 〜ここから〜
　サイバーエージェントでは８月１日付で、ブログなどを主軸とするネットメディア「アメーバ」事業に関する大規模な構造改革を行いました。人員を全1600人の半分にあたる800人とし、800人を他部署へ異動させるというものです。今回は、このような大規模な人事異動の「やり方」について、私なりの考えを書きたいと思います。

　今回、異動となった800人は、スマートフォン向けアプリ開発などの成長が見込まれる新規事業に振り分けました。アメーバ事業も成長を続けており、じり貧というわけではありませんが、全社の中の収益と人員のバランスを考え、適正なサイズとし、成長分野に人的資源を集中投資するという極めて前向きなものです。

　ですが、これだけ大きな異動が生じる改革となると、社員のあいだに不安が生じるのは当然です。残る人、去る人が２分されるわけで、それぞれ違った種類の不安を抱えることになるでしょう。経営者としては双方に、できるだけ早く前向きになって新体制に臨んで欲しいものです。そこで私は、３つのことを心がけました。

　１つは、残る方がいいのか去る方がいいのかを分からなくさせる、ということです。アメーバ事業は、人員を半減させても収益やメディア規模を維持させなければなりません。残る人には負担となりますが、それができる実力と実績のある人間を、時間をかけて選定したつもりです。

　一方で、異動する半分の社員のモチベーションも考えなければなりません。アメーバ事業に忠誠心を持って仕事をしていた人がいきなり異動しろと言われたら、反発したくなるかもしれません。しかし今回、異動対象者がワクワクするような成長分野の事業を800人分、新たに作りました。要するに、残る人も異動する人も、やりがいを感じられるようにしたのです。

　２つ目は、トップが前に出て説明を尽くす、ということです。今回は、対象となる1600人全員が入る大きな会場を借り、私から構造改革を実施する背景や狙い、そして、残る人にも異動する人にも同じくらいの大きな期待がかかっていることなどを話しました。そうした場を、形を変えて計３回ほど設けました。

　いきなり、800人の異動を告げられ、最初、あっけにとられていた社員も、だんだんと不安を口にし始めます。そこへ、また私が出て行って話をする。そのことで、「社長がそういう考えで判断したのだから、不安や文句を言っていないで受け入れよう」となるのです。
　ペーパーや全社メールで告げられたり、あるいは、報道を通じて知ったりするだけだと、社員のあいだにあらぬ考えや噂が広まり、不安が増幅します。実際、今回の構造改革についても、一部のネット上ではネガティブな言説が散見されました。ですが、こういう時こそトップが姿を見せるだけで、現場の捉え方はまったく変わってきます。社長が前に出て笑っているだけでもみんな安心するものです。これは、東日本大震災の時にも、すごく感じました。

　心がけた最後の３つ目は、なるべく早く異動を完了させる、ということです。今回は７月24日に発表し、25日に1600人を集めた最初の説明会を開き、その場で異動対象者も告げ、８月１日に異動を完了するというスケジュールで行いました。800人を、約１週間で異動させたわけです。

　急に決まり拙速に行ったわけではありません。あえて、短期の異動完了を狙ったのです。それは、残る人と異動する人が混在する期間をなるべく短くしたかったからに他なりません。

　残る人と異動する人が混在していると、それぞれの立場に分かれてそれぞれの不安を口にし始めます。さらに残る人は、去る人に遠慮をしてしまい、なかなか新体制への準備を始めることができません。体制変更が分かっていても、実施まで１カ月、２カ月の期間があると、そのあいだ、前向きな話をしにくくなってしまうのです。ですが、速やかに異動する人が出ていけば、残る人だけで何とかしよう、やり方を変えよう、と自発的にやる気になるものです。

　世の中には、大規模な人事異動を実施することだけを告げ、背景や思惑についての説明を尽くさない経営者もいるでしょう。あるいは、「覚悟をしておけ」と数カ月前に人事異動の事実を告げる経営者もいると思います。ですが、対象となる社員のことを考えれば、それらは愚行と言えます。自分自身が対象者であったらどう思うのか、一考すればすぐに分かるでしょう。
〜ここまで〜

人事異動時のやり方
・　残る方がいいのか去る方がいいのかを分からなくさせる
→残る方、少ない人数で今までの結果を出す。去る方、新しい魅力的な職場を用意する
・　背景や思惑についての説明をしっかりと行う

先週の反省

課題
・　眠れない、あるいは目が覚める日が続いている。
→　寝る前にストレッチ、瞑想をする

先月の反省

いい流れ
・　しっかり寝て一度仕事をはじめるといいアイデアがでてくる
・　笑顔、うなずき、ハッピー言葉で自分の気分も良くなる
・　目の前のヒトを喜ばせることが一番と考え、間に立ってできた

課題
・　調子が上がらないとき、疲れがたまると人のせいにしてしまう。。。
まず疲れを感じたら早めに寝る！
→寝れない時もある。心が落ち着いていないため。
→瞑想、ストレッチを行う！
・　ハッピー言葉が難しい。。ネガティブ言葉を控える
・　結果を求められ続けると強引さがでて軋轢をうむ。マイペースで自分らしさを忘れない

・　会議後集中できない

→休憩時間を決めてから集中する

S確認方法

15分足、60分足、日足の移動平均線、一目均衡表、ボリンジャー、MACD、ストキャス

取り入れるべきこと
・　「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」という価値観
・　会社としての価値観や姿勢を見せるための「一罰百戒」は、経営していく上で必要
・　社畜を作らない
・　主力製品70％、新興製品20％、夢を追い求めるいちかばちかの製品10％という70／20／10戦略の実践

面接時の質問
・　いちばんよく聞くのは「何に驚いたか」だ。「過去10年間のテクノロジー分野で何に驚いたか」といった具体的な質問をする
→　何に驚いたかを正しく答えるには「これがAとBに対する私の解決法です。これが驚きで、その後私はこのように考え方を変えました」と言わなければならない

・　「あなたが夢中になっている何か新しいことについて聞かせてほしい」という質問だ。私はこれで応募者の洞察、情熱、献身を判断する

私が退職希望者に「激怒」した理由 〜本日の気になった記事〜

〜ここから〜

先日、とある若い社員が、突然サイバーエージェントを辞めたいと言って有給消化に入ったという話を聞き、私は「激怒」しました。「社長が怒っている」という噂が社内に拡散するよう、意図的に怒りました。

　社員数が3000人を超えた今、社員が辞めることなど日常茶飯事であり、もちろん通常はいちいち怒ったりしません。仲間が減ることは残念だと思いつつ、黙って手続きを進め、気持ち良く送り出すことにしています。ではなぜ今回、私は激怒したのか。もちろん、理由があります。

　それは、その若い社員に新事業の立ち上げという責任あるポジションを任せていたにもかかわらず、突然アルバイトを辞めるかのように放り出されてしまったからです。転職の話が舞い込み、そのオファーが「自分にとって最後のチャンスだと思った」という理由でしたが、とても自己中心的な考えです。「チャンスをつかむ」という個人的な理由を優先し、今の仕事や関係している社員、取引先に対しての責任を途中で放り出すことを、私は簡単に許すわけにはいきませんでした。

しかも、「セカンドチャンス」の途上でした。その若い社員は以前、会社に億単位の損失を与える失敗をしたことがありますが、我々は再度のチャンスを与えていたのです。サイバーエージェントには「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」という価値観があります。失敗した社員の経験は会社の資産と見なすべきで、本人もその経験を生かし、いつかは失敗も回収してくれるだろうと考えています。それを今回のように投げ出されてしまうと、この価値観を維持することが危ぶまれます。

　もう１つ、怒った理由があります。その人の転職が「競合からの引き抜き」だったからです。私は十数年前から、競合の引き抜きに対して激怒することにしています。そのきっかけは、2000年前後の記憶に遡ります。

「ネットバブル」と呼ばれた当時、我々は複数の業界で、競合となる大企業から人材を次々と引き抜いていました。この時、どの業界であっても、業界１位と２位以下の反応は好対照でした。我々の引き抜きを行った際、業界１位の会社は転職した社員にも我々にも、「出入り禁止」と言わんばかりにカンカンに怒っていました。一方、業界２位以下の会社は、「辞めても、仲良くやろう」「これを機に会社同士の新たなコラボレーションが生まれるかもしれない」と寛容でした。

　そうした態度は、とても良い会社に見えますし、良い人たちに思えますが、この時私は、あることに気づいたのです。すなわち、この「甘さ」が１位と２位以下の差につながるのだと。当時１位で激怒していた会社は、今でも業界首位を堅持しています。

　長い目で見れば、社会に対しても社員に対しても、良い会社とは永続性のある強い会社のことだと思っています。そのためには、優秀な人材を競合には渡さない、という毅然とした態度も必要だということに、その時、気づきました。それから私は、不寛容と言われようが、社員が同業の競合に引き抜かれた場合は「激怒する」という方針を決めたのです。

　つまり今回も、辞めた社員のことを憎く思って激怒したわけではありません。正直に言えば「かわいそうなことをした」と思っています。それでも大勢の社員を率いる立場として、組織の未来のために、あえて毅然とした態度をとったのです。

　実際、私が激怒したという噂は社内を駆け巡り、その効果は絶大なものがありました。自分で言うのも何ですが、私は温厚な性格であり、社内でも滅多に怒らないからです。経営者には様々な問題が襲いかかります。それに対して「アリ」なのか「ナシ」なのか。今回の件に限らず、会社としての価値観や姿勢を見せるための「一罰百戒」は、経営していく上で必要なことだと思っています。

〜ここまで〜

取り入れるべきこと
・　「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」という価値観
・　会社としての価値観や姿勢を見せるための「一罰百戒」は、経営していく上で必要

なぜ女性に管理職が少ないのか？

なぜ女性に管理職が少ないのか？

日本は実質的に官僚制社会主義国だから、資本主義の要である株主の力が弱い。
多くが雇われ経営者である経団連とかは、揶揄的に経営者の労働組合と言われる。

強制徴収可能な税金でメシを喰うリスクの低い生業であるヤクニンや、それに
小判鮫のようにくっつき群れをなし我が身を守るリスクを避ける雇われ経営者
達。リスクを好む起業家や投資家はカヤの外に置かれたままです。

こんな中で一般の労働者は、長が~い会議で日中を過ごしては夕方から自分の仕事
に取り掛かって、終電の時間を気にしつつ仕事を進めて行くことになります。本来、
会社のオーナーの立場から見たら、お金のタレ流しに発狂しそうになります。

外国なら、労働基準法をザルにしている役立たずヤクショは即解体、マネジメント
できない無能な経営者はクビになるし、会社の資源をムダ使いするような使用人も
解雇です。

こんなイビツな職場は全然魅力ありません。本当は多くの女性どころかオジサン
だって「ゲラゲラポッ！辞めたる～」と出ていきたいのですが、事実上の高学歴
マックジョブがキャリアでは行く所もないので、ガマンして定年まで勤め上げる
しかないのです。
　ここのところは、橘さんの『(日本人)』に詳しく出ています。

聡明で第六感の鋭い女性が、何を好んで管理職を望むのかワケわかりません。彼女
達は主婦を望むだろうし、自分で自分の人生の時間を管理できるパートなどの仕事
の方が魅力的に思えます。社畜はダンナにさせておくのが合理的な賢い女性です。

〜ここまで〜
社畜を作らない。70/20/10戦略を貫く

グーグルでの働き方〜本日の気になった記事〜

http://m.jp.wsj.com/articles/SB12033870174369024309904580177492004059002?mobile=y&mod=uzabase

〜ここから〜

――あなたがマネジャーとして犯した最大の失敗は何か
シュミット氏：もしやり直すことができるなら、モバイルへの移行とソーシャルメディアへの移行にもっと早くから取り組んだだろう。そういう時代が来ることは分かっていたが、新著でわれわれが説明しているようなプロセスを私は実行しなかった。その本の中でわれわれは、戦略課題には5年計画が必要であり、自分の戦略に非常に厳しくあるべきだと述べている。現在の自分たちの立ち位置、5年後にいる場所、その間に起きなければいけないことを明確にする必要がある。
　他の分野では、われわれはこれを見事に実行したが、先に挙げた2つの分野で反応が遅れたことは自分の責任だと思っている。グーグルは今になってようやくそこに到達したと思う。
――組織レベルで、グーグルが犯した最大の失敗は何か
シュミット氏：グーグルは組織的な失敗を犯さないと思うので、その質問には答えようがない。グーグルが失敗を犯すとすれば、それは戦略的な分野でのことだろう。組織は非常にうまく機能している。
――グーグルの共同創業者でCEOのラリー・ペイジ氏が同社の製品ラインにより密接に関わるためもあってグーグル2.0と呼ばれるプログラムを発足させたと報じられている。上級幹部はどうすれば細かい口出しをせずに、製品決定を掌握し続けられるのか
シュミット氏：グーグル2.0のような噂については話したくないので、新著の内容に沿った形でその質問に答えよう。生産組織であれば、事業を運営している人々が製品決定に深くかかわらなければならないのは明白だ。素晴らしい製品を作ることよりも大事なことなどないのだから。製品の細部にまで深くかかわった創業者や技術者の顕著な例としては、アップルのスティーブ・ジョブズ氏、テスラ・モーターズのイーロン・マスク氏、オラクルのラリー・エリソン氏、マイクロソフトのビル・ゲイツ氏、フェイスブックのマーク・ザッカーバーグ氏などがおり、それがこうした企業の大成功の原動力となってきた。それによってすべて過程が速く進む。ハイテク企業の成功モデルであることは間違いない。急激に成長する組織には製品決定に深くかかわるカリスマ的リーダーがいる。委員会で決定されるわけではないのだ。
――グーグルは検索や広告以外の多くの分野に事業を拡張している。同社は今もあなたが本で紹介した主力製品70％、新興製品20％、夢を追い求めるいちかばちかの製品10％という戦略を実践しているのか
シュミット氏：われわれは確かに70／20／10戦略を実践している。グーグルの仕事はより良い世界を作ることだと言ってきた。もはや単なるインターネット検索企業ではない。実際に、自分たちの技術を活用し、人を雇い、物事を改善できるのであれば、ラリー（・ページ）や共同創業者のサーゲイ（・ブリン）が言うように、さらなる高みを目指すべきなのだ。彼らは本気でそれを信じている。今日のグーグルに見られるのは、輸送、医療、物事の理解など、非常に広範な分野で実現された共同創業者たちの夢であり、そこには物事を改善するという変わらぬ使命がある。私はこれを非常に誇りに思っている。私にとっても、それに関わっているすべての人々にとってもすごく励みになることだ。率直に言うと、私が仕事に来る理由にもなっている。
――あなた方が就職面接で最もよく聞く質問は何か
ローゼンバーグ氏：いちばんよく聞くのは「何に驚いたか」だ。「過去10年間のテクノロジー分野で何に驚いたか」といった具体的な質問をする。理由は、その答えで応募者の考え方が分かるからだ。何に驚いたかを正しく答えるには「これがAとBに対する私の解決法です。これが驚きで、その後私はこのように考え方を変えました」と言わなければならない。
　製品マネジャーに対する別な聞き方としては、「製品の開発中に何に驚いたか、そしてその製品に採用されなかった機能は何か」というのもある。この聞き方をすると、その応募者が本当にその製品の開発責任者だったのか、誰かの功績を自分の手柄にしようとしているだけなのかが見極められる。後者だとしたら、開発の過程で経験したはずの試行錯誤を説明できないからだ。
シュミット氏：私が好んで聞くのは「あなたが夢中になっている何か新しいことについて聞かせてほしい」という質問だ。私はこれで応募者の洞察、情熱、献身を判断する。応募者は何かに夢中になっていなければならない。それが現在の仕事じゃないとしても構わない。この質問をすることで、その人が何に人生を費やしたいのか、何を優先するのかを感じ取ることができる。スマート・クリエイティブを選び出すのにはとても有効な質問だ。
　グーグルでは面接のチャンスが5回しかないので、応募者には自分が独創的な考えの持ち主で、前職で身に付けた宣伝文句を繰り返しているだけではないということを明確にする何かが必要だ。
――本の中で、あなたは会議への端末持ち込み禁止ルールを導入しようとして失敗したと述べている。会議にスマートフォンを持ち込むことをどう思っているのか
シュミット氏：それはグーグル史上、最も激しい論争を巻き起こした決定だった。議論の的がそうした内容である限り、わが社は安泰だと言えるだろう。端末を持参しているかどうかといったことで議論する余裕があるということは、会社の状況も悪くないということだ。
ローゼンバーグ氏：エリックが議論で優勢に立ち、会議に端末を持ち込めない時期もあったが、もう1人の幹部と私は、ブラックベリーを見ることなく、テーブルの下でメールを送り合う術を習得した。
シュミット氏：人々はそうした状況で必死になる。現代の経営における最大の課題の1つだろう。
――現代の職場文化で、できればなくしたい一面は何か
シュミット氏：当然、会議中の携帯メールだよ。

〜ここまで〜

意識すること

面接時の質問
・　いちばんよく聞くのは「何に驚いたか」だ。「過去10年間のテクノロジー分野で何に驚いたか」といった具体的な質問をする
→　何に驚いたかを正しく答えるには「これがAとBに対する私の解決法です。これが驚きで、その後私はこのように考え方を変えました」と言わなければならない

・　「あなたが夢中になっている何か新しいことについて聞かせてほしい」という質問だ。私はこれで応募者の洞察、情熱、献身を判断する

・　主力製品70％、新興製品20％、夢を追い求めるいちかばちかの製品10％という70／20／10戦略の実践

今週の反省

いい流れ

しっかり寝て一度仕事をはじめるといいアイデアがでてくる

課題
調子が上がらないとき、疲れがたまると人のせいにしてしまう。。。
まず疲れを感じたら早めに寝る！
→寝れない時もある。心が落ち着いていないため。
→瞑想、ストレッチを行う！

本日の反省

いい流れ

しっかり寝て一度仕事をはじめるといいアイデアがでてくる

本日の反省

課題
調子が上がらないとき、疲れがたまると人のせいにしてしまう。。。
まず疲れを感じたら早めに寝る！

今週の反省

いい流れ
・　笑顔、うなずき、ハッピー言葉で自分の気分も良くなる！

課題
・　ハッピー言葉が難しい。。ネガティブ言葉を控える
・　結果を求められ続けると強引さがでて軋轢をうむ。マイペースで自分らしさを忘れない

面接で意識すること
・　オープンクエスチョンで質問する
・　具体例を出して対応の仕方をみる

採用面接で失敗続き…院長のどの行動がNG？〜気になった記事〜

以下に記した採用面接の流れを見てほしい。どこに問題があるだろうか。

（1）面接では、まず院長が経営理念を伝える。また、自院の取り組みや力を入れているところなどを丁寧に説明する

（2）一通り話し終えたところで、応募者に対して、「タバコは吸わないですよね」「うちはたまに残業がありますが、大丈夫ですか」「他職種の業務を手伝ってもらうときがありますが、よろしいですか」など、確認したいことを質問する

（3）人柄を把握するため、「人と接することは好きですか」と聞く

（4）「土曜勤務可能」などの勤務条件も確認した上で、院長が良い人材だと判断すれば、「では早速、いつから勤務してもらいましょうか」などと入職に向けた話を進める

クローズドクエスチョンの多用は×
　人気のある診療所にするためには、スタッフの協力が欠かせない。職員の採用面接の場面では、どんな院長も「能力の高い人材を選び出そう」と力が入るはずだ。

　だが、良い人材を見つけたと思っても、質問者のように「いざ働かせてみると、面接の印象と違う」と頭を抱える結果になることがある。

　「応募者の人柄をうまく見抜けない」と悩む診療所で多いのが、冒頭のような面接をしているケース。つまり、院長が話し過ぎているところだ。採用面接では、診療所の理念や方針を応募者と共有することも大切だが、それ以上に、「相手がどのような人か」を把握することを優先したい。

　そこで必要なのが、面接の場面で相手の考え方を問う質問を投げかけ、その話から見え隠れする人柄や対応力、コミュニケーションスキルなどを適宜つかむこと。それには、「はい」か「いいえ」で答えられるクローズドクエスチョンではなく、文章で答える必要があるオープンクエスチョンを活用するとよい。

　冒頭の例の（2）や（3）に出てくる質問は、すべてクローズドクエスチョンだ。

　「はい」と答えているだけで印象が良く見えるため、これでは人柄の把握は難しい。一方、面接の最初に「ご自分の長所・短所を含めて自己紹介してください」と質問すれば、応募者に自分の言葉で話させることが可能だ。明るくハキハキと回答できれば、通常のコミュニケーションは問題ないと判断できるし、突然の投げかけにおどおどした振る舞いになったり、話の内容が支離滅裂だとマイナス評価になる。

日常業務に関する対応力を見る
　応募者の協調性や対応力のレベルを知るためには、日常業務を想定した設問を示し、どう対応するか考え方を話してもらうとよい（表1）。その際、「応募者が院長の価値観とマッチするか」が分かるような質問内容にしたい。

表1◎採用面接で人柄を見抜くオープンクエスチョンの例
（＊クリックすると拡大表示します）

　例えば、協調性を大切にする院長なら、「同僚の仕事に抜けがあったり、言ったことをよく忘れる場合、あなたならどういう行動を取りますか」と聞き、同僚を配慮する視点があるかどうかを見る。

　また、職員に高いレベルを求める院長なら、「上司などから厳しい注意を受けた際に、あなたはどのように受け止めるタイプですか」などと、ストレス耐性があるかどうかを確認する。抽象的な表現で回答してきた場合は、「具体的にはどういうことですか」「例えば、これまでそのような経験がありますか」などと掘り下げて聞いていく。

　これらの質問には正解がないため、応募者の回答に対し、院長が許容・共感できるかどうかで適否を判断する。

　可能であれば、面接は院長だけでなく、夫人や女性職員、コンサルタントなどを同席させる方がよい。一般的に、異性を評価する視点は甘くなると言われる。そのため、例えば男性の院長が女性を採用する際は、女性職員からの意見を聞くと異なる視点からも評価できる。

短時間で効率よく面接するために
　限られた時間の中で効果的な面接を行うには、質問をあらかじめ考えておくことが重要だ。

　まず、履歴書は必ず事前に送ってもらい、目を通しておく。志望動機や前職の離職理由、仕事に必要なスキルなどについて気になる箇所をチェックし、転職が多ければ、その理由をすべて確認する。面接で聞きにくい質問だったり、シフトの希望、喫煙の有無などクローズドクエスチョンで聞ける内容は、事前にアンケート用紙を渡し、書面で確認するのも一つの方法だ。

　面接の最後には、「何か質問はありませんか」と聞き、反応を見る。真っ先に有給休暇や残業について聞く人もいれば、「こちらの診療科は初めてなので、勉強しておくことがあれば教えてください」と前向きな質問をする人もいるだろう。この反応で、応募者が何を大切にして仕事をする人かを推測できる。

　院長の採用したい人物像に合った人材を見抜くためには、相手が話す時間を多く取ることが大切だ。面接する側は「自分が話し過ぎて、応募者の人となりを引き出せていないのではないか」と一度振り返った上で、採用面接に臨んでほしい。

【まとめ】
・採用面接をする側の話し過ぎに注意
　応募者の人柄を見抜くには、できるだけ相手に話をさせることが重要。クローズドクエスチョンではなく、オープンクエスチョンをできるだけ活用すべき

・シチュエーションを示して対応力を見る
　協調性や対応力のレベルを知るためには、業務の具体的な場面を設定し、どう対応するか考え方を応募者に話してもらう

・効率的に面接するには準備が大事
　面接前に履歴書に目を通したり、勤務面の希望などをシートに記入してもらうなどの事前準備は必須。面接では、人柄を見抜く質問に時間を割く

〜ここまで〜

面接で意識すること

・　オープンクエスチョンで質問する

・　具体例を出して対応の仕方をみる

本日の反省

いい流れ
・　笑顔、うなずき、ハッピー言葉で自分の気分も良くなる！

課題
・　ハッピー言葉が難しい。。ネガティブ言葉を控える
・　結果を求められ続けると強引さがでて軋轢をうむ。マイペースで自分らしさを忘れない

ここ3ヶ月の反省

いい流れ
・　好き嫌いに関わらず笑顔で話を聴くことで道がひらけた
・　積極的に話しかけたり、良い仕組みをつくることで部下のモチベーションをあげることが確認できた
・　遠慮はしすぎない。思いついたことは８割正しい。自信を持って発言できた。
・　相手の立場で気持ちを考えると対応すべきことがみえた
・　明らかに会の趣旨に反するとは思えなかったが、自分の信念を貫けた。上層部には疎まれるリスクはあったが、そのリスクは問題ないと判断し、発言できた。
→　正しかったかどうかは後になって分かる。こういう時は飛び出してみる！
・　集中して仕事がスムーズに進んだ
→　・　頼まれ仕事を最優先にし、一つ一つ確実に片付けた
　　・　メール確認時間を決めた
・　やりたいことは何か再確認し、やりたいことをできるよう行動した
・　叱った後しっかりフォローを行うことで部下への良い指導が出来た
・　臆せずその場を盛り上げようと努力し、飲み会でも話ができた
・　自分で調べ、あるいは人に聞いて段取りを考え、想定通り会が進んだ
・　疲れたときは頑張りすぎず早く寝ることで頭の回転がよくなった
・　ミスをしても懲りずに積極的に話しかけることで信頼感は回復できる
・　忙しい日が続いても、少しずつ進めていたらだいぶ負担がなくなってくる
・　言い方には腹がたったが、冷静に自分を見つめ直して対応でき、素直に意見に耳をかたむけることができた
・　焦る気持ちを抑えて、部下を大切に扱う気持ちを忘れない！しっかりと耳を傾ける
・　一つ一つすべきことを決め、確実にこなした
・　午前中、特に早朝に集中した
→　仕事がスムーズに進んだ

課題
・　勝って兜の緒を締めよ。
・　褒められた時有頂天になっている自分に気づいた
→　調子にのっている時が一番ミスを犯す。傲慢がでてくる。自分の力を過信しない。
→　謙虚な気持ちを忘れない。褒める人の心理を考える。結局は褒めた本人にもメリットがあることに気づく
・　上の方への挨拶を疎かにした。これは意識的。この集団にとりいっても自分の得意なことが出来ないと判断した。これもかなりのリスク。挨拶はしておくに越したことはない。しかし、あえてしなかった。これも正しかったかどうかは後になって分かる。
→　懇親会では自分から声がけをすることは少なかった。しかし、自分の得意なことができそうな場合は自信を持って挨拶をしに行く！
どのイベントに参加すれば人脈を築けるのか？を意識し、人脈を築く！
→自分は役に立てないのではないかと尻込みしてしまう。この感覚も間違いではない。自分の進むべき道と似たような人が集まるイベントを意識する。
何か？腎学会。また薬学会などでポスター発表時には積極的に声をかける

・　昼休みの使い方
→　だらだらとネットサーフィンをしない
・　自分の仕事を行うことにためらいがあった
→　計画以外のことはしない（たとえあっても立て直せることに気づく）
・　「平均への回帰」、「選択バイアス」を意識し自分の目で確認することで正しい判断を行う
・　毎日の反省を行う
・　ネガティブ発言を慎む
（S）調子が悪い時、思った時と逆に行く
→　予想と外れたら思い切って損切りして仕切りなおしを！
・　S惨敗
→　確認できない状態でポジションを持った。方向性もなかった→方向性が明確な時のみ持つ！
・　メーカーに対ししっかりとした意見が言う
→　本音を聞きたがっている。当たり障りの無い会話ではヒトは寄ってこない！！
・　頭の回転が悪い
→しっかりと寝る
・　海外学会への参加は不発であった
→　参加目的が不明瞭で学ぶことが出来なかった　→　断る
・　人の考えていることを読むことができない
→　意見が違うと考えようとしていなかった　→　なぜそういう発言をするのか考える
・　しっかりと人の話を聞き、意図を考える癖をつける！
・　10分考えて答えが出ないものは諦める
・　気分が乗らないときは自分自身に問いかけ、原因を探る
・　前日夜更かしで翌日集中力がなかった
→　夜更かしをしない！！
・　仕事がたまるとイライラ
→　イライラしているなと思ったらひと息つく。早めに帰り環境を変える

意識すること
・　指導法
伝わったかどうか伝えたことを確認することが一番の早道
・　交渉時
男性→少し世間話をすることで交渉成果が上がる！相手のことを知り、持ち上げる
女性→ステレオタイプであるので（判で押したように同じ考えや態度や見方を述べるのみ）、世間話は効果がない
・　任せ方
適切な人に明確に権限を預けることが大切。この「権限」を明確にすることが任せる側の責任。
・　組織の考え方を明確にする
→嫌な人は寄ってこなくなる。全く来なくなれば時代にマッチしていないということ。
・　相手が誰であろうと萎縮しないが、適度に気を遣う。秘訣は「自分も楽しむこと」
・　人に伝える時は、相手が主体となるように伝える。
・　話す前に「聞く/聴く」
・　遠慮して積極的に話しかけれなかった。遠慮のしすぎは相手も引く
・　組織外に成果があるのに内向きになっている。組織外に目を向ける
・　失敗を恐れるあまり、キャリアにおけるリスクを負わないという選択は間違い
→これが出来ていない。失敗はあまりしていない。新しいことを始めるときリスクは何かを見極めて行動する！
・　「本当に欲しいものは何か？」それを手に入れるために行動計画を持っているか？
→まず本当に欲しいものを意識出来ていない。意識する
・　企画を考えるときはしっかりと考えてから書き始める
・　もっともだと思われるアドバイスはしっかりと取り入れる
・　女性の働き方について、特に、職種や性別にかかわらず従業員自身に働き方と評価方法を決めてもらう制度。仕事の充実を重視する「PS」と「PS2」、私生活を重視する「DS」制度は非常に参考になる
・　何が大事かを意識し、優先順位をつけて一つ一つ確実に終わらす
・ 組織内にいる外の情報はなかなか入らない。しかもすべての成果は外に存在する
→成果をあげるべく特別な努力をしなければならない
・　常に新しいことに取り組む
・　成果を生まない仕事を見つけて捨てる→しなければ何か起こるかを考える
・　他の人間でもやれることはないかを考える
・　コミュニケーションを成立させるためには経験の共有が不可欠。情報格差が問題
・　毎日、恐怖に向き合っているか？
・　目標達成に向けた行動計画を持っているか？
これからプレゼンで意識すること
・　聞き手のメリットを考える
・　聞き手に問いかける
→手を上げてくださいでは効果不十分。相手に答えの簡単なものを考えてもらう
・　「間」の効用を使う
文の「。」が入るごとに、一呼吸を置く
・　筋トレ、瞑想は定期的に行う
・　小さなこともごまかさない。周囲は絶対に気づいている。損するだけ！
・　やるきが起きないとき
「やる気をなくすことをやめる」「やりたいことを少しでもやる」
・　情報収集を怠らない！これが未来を読むことにつながる
・　特に新しい技術に注目する！素晴らしい技術は社会を一変することができる
・　イエスマンを作らせないよう努力する！
・　率直に言う！
・　各項目の評定値の足し算ではなく、その個人全体で見て「組織に対してどんな貢献をしているか」を考えてみる。目標管理において評価項目の数値に基いて評定した後は、定量化できないその人の特徴を挙げて本人に伝えてみよう。「優しい」「明るい」「真面目」「臨機応変」「ケチ」「せっかち」「小心者」…。ポジティブなものはそのままに、ネガティブなものはポジティブに言い換えて伝える！
・　目標管理面談を、上司が部下に評価を伝えるだけではなく、部下の自己評価と突き合わせて、「その差はなぜか？」を話し合う機会にする
・　時間がないと感じたら、やるべきであると思っていることを重要ではないと声に出してみて再度確かめる
・　集中できるときに大事な仕事をする
・　「忙しい」と感じたらコーヒーでも飲みながら私にはコーヒーを飲む余裕があると言い聞かせる
・　努力の積み重ねではなく、「好きだからやっている」と意識する
・　反省するときは自分を「あなた」と置き換えて見つめ直す
・　40歳は一つの区切り。40歳以上の人も多いが、本当に出来るヒトはごくわずか・・・
ただただがむしゃらに働くことでは生き残れない・・・
今一番近いのが「投資による運用」を考えているが・・・→本気で情報を集める！
・　「情報」の価値を重視し、飲み会でも情報収集、情報発信を心がける。また、定期的に情報収集ツールを見直す
・　情で考えるのではなく、冷静に起こるであろう事象を考えて行動する！
・　必ず足をひっぱる人がいる。どれだけ言ってもそういう人は変わらない。他の施設へ移す機会を逃さない！！
・　単なる経験からだけで成果の因果関係を識別しない！成功体験からこうすればうまくいくと錯覚しているだけ。「平均への回帰」を意識し、叱責することは意味が無いことが証明されていることを意識する！
・　コーチに任せて、的外れなことを教えていたらコーチに教える
→アイデアだけを持ってきて後面倒をみない人には任せない！！
・　できないヤツは褒めるな
→　できる奴にはどんどん仕事を与える
・　聞きにくるまで教えるな、見守れ
→　ただ観察しておく必要があり、あの時俺ならこうすると伝える
・　やろうとしない奴には今は無理だ。将来に期待して教える
・　早く成果を出すには強化メンバーを育てる
・　年上の部下にも怒る！！

面接時に気をつけてみるポイント
・　特定の分野の「専門家」や「熟練者」を自認する人びとは、自分の考え方に疑念を呈されると、そうした指摘に興味を示すのではなく、むきになって自説を擁護しようとする傾向がはるかに強い
・　責任をもって問題を解決し、会社を前進させることができる、現状打破に情熱を燃やせる人材（自発性）
・　責任をもって仕事に取り組もうとする熱意には、謙虚さが伴っていなければならない
（謙虚さ）
・　担当する仕事や役職名などにこだわることなく、人びとを導いて必要とされる結果を出すことのできる人材（リーダーシップ）（★生徒会長をしていましたか？など従来型のものではない）
・　新機軸を身につける能力、臨機応変に学ぶ能力、一見共通点のない情報のなかに一定のパターンを見つけ、次のステップに踏み出せる能力（重要視）