http://www.nikkei.com/article/DGXMZO78983340Y4A021C1000000/
〜ここから〜
経営者にとって役員の新陳代謝というのは共通する課題のひとつでしょう。抜擢したはいいが、役員という座に安住して以前より働かなくなったという声を聞きます。一方で、一度抜擢した役員を簡単に降ろすこともできません。一般的な会社では役員というのは「上がり」のポジション。役員を外れれば「降格」という負のイメージが付きまとうため、その後の処遇も悩ましい問題です。
しかし、サイバーエージェントでは2008年に導入した役員改編制度の「ＣＡ８（シーエーエイト）」が、これらの課題を解消してくれました。８人いる取締役のうち原則２人を、２年に一度、入れ替えるというものです。これは今までで最もうまくいった人事制度の１つであると断言できます。
当初は、若手の意欲を高め、活性化させる狙いで、強制的に後輩に席を譲る制度を設けました。当社は若い会社で、役員も若い。役員がこの先、10年20年と居座るのではないかと思われ、若手の意欲が削がれることを懸念し、当時の役員全員一致で新制度の導入を決めました。ですが蓋を開ければ、まず役員が活性化したのです。
やはり役員というのは、過去の実績に対する功労のようなポジションで、プレッシャーにさらされにくい場所でもあります。「うちの会社では役員が一番働いていない」と思っている方も多いでしょう。我々の会社でも「安全地帯」に入り、楽をしている人が出てきていました。それが、役員改編制度の導入でものすごく引き締まった。役員が「次は誰が交代するのだろう」と計算し始め、おしりに火が付いたように、猛烈に働くようになりました。
改編対象となる役員は、ほぼ誰にも相談せず、私が最終的に決めています。やはり、選ぶのは相当に辛い作業です。誰も外したくないですし、役員の家族の顔も浮かびます。それでも、会社としてちゃんとドライに制度を実行する姿を社員に見せなければなりません。
そう簡単に社長をころころ代えるわけにはいきませんが、当然、私自身も改編の対象です。
改編は私が社員総会の全社員の前で発表するのですが、その張本人が業績が悪かったり、あるいは不祥事を起こしたりしたのに留任とは道理が通りません。だから私も、それまで以上に緊張感をもって社長を務めています。
結果、若手も、上が働いているから下も頑張らなければならないと思い、上から順番に猛烈に働くようになりました。経営陣が２つの席をちゃんと空けるという効果もさることながら、このトップ層が猛烈に働くことの波及効果が非常に良い影響をもたらし、若手の活性化という当初のもくろみも達成できたのです。
一方、役員を外れた人は誰も会社を辞めていません。だからこそ、役員改編制度が機能していると言えます。正確に言えば１人、辞めた元役員がいますが、その人はもともと新しいことに挑戦するために辞めるタイミングで、自ら「辞めるから次の改編は自分を選んでくれ」と申し出てくれました。他は、子会社の社長に就いたり、それまで管轄していた部門の執行役員になったりして活躍しています。
モチベーションを維持してくれている理由は、私が「返り咲きもあり」と公言していることもありますが、重要なことは、この制度がダメな役員を選ぶ制度ではない、ということでしょう。一般に言う降格ではありません。そもそも、若手の活性化のために始めた制度であり、制度が機能して以降、前述の通り働かない役員はいなくなりました。
その中で誰に席を譲ってもらうか。１つのポイントは、外れても組織全体が将棋倒しのように崩れる恐れのないところを選ぶようにしています。もう１つは、その時々のベストチームとしてふさわしいかどうか。つまり、上から優秀な８人ではなく、会社の戦略の重要度に照らして決めているわけで、働いていないから外れる、ということではまったくありません。
というわけで今では、いろいろな会社の経営者の方にＣＡ８について関心を持っていただいています。まれに役員総入れ替えをする会社もありますが、ＣＡ８のように定期的かつ継続的に役員をリフレッシュさせる制度は確実な効果が期待できます。
〜ここまでから
非常に参考になる制度。
2014年10月29日水曜日
2014年10月27日月曜日
実は不寛容だった!? 女性登用先進国の「不都合な真実」〜本日の気になった記事〜
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/40856
〜ここから〜
首相、財務相、さらには経済界の要職である雇用主組合と労働組合連合のトップに、女性が君臨する。ノルウェーが女性登用先進国と言われる所以である。
2003年、会社法改正により、同国の男女平等政策は民間企業にも広がった。上場企業の取締役会における女性の割合を40%以上とすることを義務づける「クォータ制(割当制)」が導入されたのだ。
国際的には、クォータ制は女性登用に一定の成果を挙げたと評価されている。だがノルウェー国内では、その効果を疑問視する声もあがっている。
ノルウェーではいまや、上場企業の取締役会における女性役員が40・7%を占めるまでになった。だが、実際に経営に携わる女性役員は6・4%にとどまる。さらに言えば、ノルウェーの大手上場企業で社長の座に就いている女性は一人もいない。
フィナンシャル・タイムズ(UK)より
結局のところクォータ制は、企業社会の男女平等を後押ししたというより、経営の決定権を持たない女性役員の数を増やしただけだったというのだ。
この制度が非上場企業には適用されないことも、大企業にとっては抜け道となっている。03年に563社あったノルウェーの上場企業は、クォータ制が法的強制力を持つ08年までに、179社に激減した。女性役員の比率を上げたくないがために、7割の上場企業が非上場に転じたのだ。その結果、役員ポストは上場企業全体で1400となり、現在570人の女性役員がいるにすぎない。他方、非上場企業の役員の50万のうち、女性が就いているポストは9万余り。女性の割合は2割にも満たない。
〜ここまで〜
これまでどうすれば女性の管理職を有効に活用できるか苦慮してきたが。。。
正直やはり・・という感想・・・
管理職の数字にこだわる必要はない！という目線で考えていきたい！
〜ここから〜
首相、財務相、さらには経済界の要職である雇用主組合と労働組合連合のトップに、女性が君臨する。ノルウェーが女性登用先進国と言われる所以である。
2003年、会社法改正により、同国の男女平等政策は民間企業にも広がった。上場企業の取締役会における女性の割合を40%以上とすることを義務づける「クォータ制(割当制)」が導入されたのだ。
国際的には、クォータ制は女性登用に一定の成果を挙げたと評価されている。だがノルウェー国内では、その効果を疑問視する声もあがっている。
ノルウェーではいまや、上場企業の取締役会における女性役員が40・7%を占めるまでになった。だが、実際に経営に携わる女性役員は6・4%にとどまる。さらに言えば、ノルウェーの大手上場企業で社長の座に就いている女性は一人もいない。
フィナンシャル・タイムズ(UK)より
結局のところクォータ制は、企業社会の男女平等を後押ししたというより、経営の決定権を持たない女性役員の数を増やしただけだったというのだ。
この制度が非上場企業には適用されないことも、大企業にとっては抜け道となっている。03年に563社あったノルウェーの上場企業は、クォータ制が法的強制力を持つ08年までに、179社に激減した。女性役員の比率を上げたくないがために、7割の上場企業が非上場に転じたのだ。その結果、役員ポストは上場企業全体で1400となり、現在570人の女性役員がいるにすぎない。他方、非上場企業の役員の50万のうち、女性が就いているポストは9万余り。女性の割合は2割にも満たない。
〜ここまで〜
これまでどうすれば女性の管理職を有効に活用できるか苦慮してきたが。。。
正直やはり・・という感想・・・
管理職の数字にこだわる必要はない！という目線で考えていきたい！
2014年10月25日土曜日
2014年10月18日土曜日
2014年10月15日水曜日
上手な「人事異動」のやり方 〜本日の気になった記事〜
〜ここから〜
サイバーエージェントでは８月１日付で、ブログなどを主軸とするネットメディア「アメーバ」事業に関する大規模な構造改革を行いました。人員を全1600人の半分にあたる800人とし、800人を他部署へ異動させるというものです。今回は、このような大規模な人事異動の「やり方」について、私なりの考えを書きたいと思います。
今回、異動となった800人は、スマートフォン向けアプリ開発などの成長が見込まれる新規事業に振り分けました。アメーバ事業も成長を続けており、じり貧というわけではありませんが、全社の中の収益と人員のバランスを考え、適正なサイズとし、成長分野に人的資源を集中投資するという極めて前向きなものです。
ですが、これだけ大きな異動が生じる改革となると、社員のあいだに不安が生じるのは当然です。残る人、去る人が２分されるわけで、それぞれ違った種類の不安を抱えることになるでしょう。経営者としては双方に、できるだけ早く前向きになって新体制に臨んで欲しいものです。そこで私は、３つのことを心がけました。
１つは、残る方がいいのか去る方がいいのかを分からなくさせる、ということです。アメーバ事業は、人員を半減させても収益やメディア規模を維持させなければなりません。残る人には負担となりますが、それができる実力と実績のある人間を、時間をかけて選定したつもりです。
一方で、異動する半分の社員のモチベーションも考えなければなりません。アメーバ事業に忠誠心を持って仕事をしていた人がいきなり異動しろと言われたら、反発したくなるかもしれません。しかし今回、異動対象者がワクワクするような成長分野の事業を800人分、新たに作りました。要するに、残る人も異動する人も、やりがいを感じられるようにしたのです。
２つ目は、トップが前に出て説明を尽くす、ということです。今回は、対象となる1600人全員が入る大きな会場を借り、私から構造改革を実施する背景や狙い、そして、残る人にも異動する人にも同じくらいの大きな期待がかかっていることなどを話しました。そうした場を、形を変えて計３回ほど設けました。
いきなり、800人の異動を告げられ、最初、あっけにとられていた社員も、だんだんと不安を口にし始めます。そこへ、また私が出て行って話をする。そのことで、「社長がそういう考えで判断したのだから、不安や文句を言っていないで受け入れよう」となるのです。
ペーパーや全社メールで告げられたり、あるいは、報道を通じて知ったりするだけだと、社員のあいだにあらぬ考えや噂が広まり、不安が増幅します。実際、今回の構造改革についても、一部のネット上ではネガティブな言説が散見されました。ですが、こういう時こそトップが姿を見せるだけで、現場の捉え方はまったく変わってきます。社長が前に出て笑っているだけでもみんな安心するものです。これは、東日本大震災の時にも、すごく感じました。
心がけた最後の３つ目は、なるべく早く異動を完了させる、ということです。今回は７月24日に発表し、25日に1600人を集めた最初の説明会を開き、その場で異動対象者も告げ、８月１日に異動を完了するというスケジュールで行いました。800人を、約１週間で異動させたわけです。
急に決まり拙速に行ったわけではありません。あえて、短期の異動完了を狙ったのです。それは、残る人と異動する人が混在する期間をなるべく短くしたかったからに他なりません。
残る人と異動する人が混在していると、それぞれの立場に分かれてそれぞれの不安を口にし始めます。さらに残る人は、去る人に遠慮をしてしまい、なかなか新体制への準備を始めることができません。体制変更が分かっていても、実施まで１カ月、２カ月の期間があると、そのあいだ、前向きな話をしにくくなってしまうのです。ですが、速やかに異動する人が出ていけば、残る人だけで何とかしよう、やり方を変えよう、と自発的にやる気になるものです。
世の中には、大規模な人事異動を実施することだけを告げ、背景や思惑についての説明を尽くさない経営者もいるでしょう。あるいは、「覚悟をしておけ」と数カ月前に人事異動の事実を告げる経営者もいると思います。ですが、対象となる社員のことを考えれば、それらは愚行と言えます。自分自身が対象者であったらどう思うのか、一考すればすぐに分かるでしょう。
〜ここまで〜
人事異動時のやり方
・ 残る方がいいのか去る方がいいのかを分からなくさせる
→残る方、少ない人数で今までの結果を出す。去る方、新しい魅力的な職場を用意する
・ 背景や思惑についての説明をしっかりと行う
サイバーエージェントでは８月１日付で、ブログなどを主軸とするネットメディア「アメーバ」事業に関する大規模な構造改革を行いました。人員を全1600人の半分にあたる800人とし、800人を他部署へ異動させるというものです。今回は、このような大規模な人事異動の「やり方」について、私なりの考えを書きたいと思います。
今回、異動となった800人は、スマートフォン向けアプリ開発などの成長が見込まれる新規事業に振り分けました。アメーバ事業も成長を続けており、じり貧というわけではありませんが、全社の中の収益と人員のバランスを考え、適正なサイズとし、成長分野に人的資源を集中投資するという極めて前向きなものです。
ですが、これだけ大きな異動が生じる改革となると、社員のあいだに不安が生じるのは当然です。残る人、去る人が２分されるわけで、それぞれ違った種類の不安を抱えることになるでしょう。経営者としては双方に、できるだけ早く前向きになって新体制に臨んで欲しいものです。そこで私は、３つのことを心がけました。
１つは、残る方がいいのか去る方がいいのかを分からなくさせる、ということです。アメーバ事業は、人員を半減させても収益やメディア規模を維持させなければなりません。残る人には負担となりますが、それができる実力と実績のある人間を、時間をかけて選定したつもりです。
一方で、異動する半分の社員のモチベーションも考えなければなりません。アメーバ事業に忠誠心を持って仕事をしていた人がいきなり異動しろと言われたら、反発したくなるかもしれません。しかし今回、異動対象者がワクワクするような成長分野の事業を800人分、新たに作りました。要するに、残る人も異動する人も、やりがいを感じられるようにしたのです。
２つ目は、トップが前に出て説明を尽くす、ということです。今回は、対象となる1600人全員が入る大きな会場を借り、私から構造改革を実施する背景や狙い、そして、残る人にも異動する人にも同じくらいの大きな期待がかかっていることなどを話しました。そうした場を、形を変えて計３回ほど設けました。
いきなり、800人の異動を告げられ、最初、あっけにとられていた社員も、だんだんと不安を口にし始めます。そこへ、また私が出て行って話をする。そのことで、「社長がそういう考えで判断したのだから、不安や文句を言っていないで受け入れよう」となるのです。
ペーパーや全社メールで告げられたり、あるいは、報道を通じて知ったりするだけだと、社員のあいだにあらぬ考えや噂が広まり、不安が増幅します。実際、今回の構造改革についても、一部のネット上ではネガティブな言説が散見されました。ですが、こういう時こそトップが姿を見せるだけで、現場の捉え方はまったく変わってきます。社長が前に出て笑っているだけでもみんな安心するものです。これは、東日本大震災の時にも、すごく感じました。
心がけた最後の３つ目は、なるべく早く異動を完了させる、ということです。今回は７月24日に発表し、25日に1600人を集めた最初の説明会を開き、その場で異動対象者も告げ、８月１日に異動を完了するというスケジュールで行いました。800人を、約１週間で異動させたわけです。
急に決まり拙速に行ったわけではありません。あえて、短期の異動完了を狙ったのです。それは、残る人と異動する人が混在する期間をなるべく短くしたかったからに他なりません。
残る人と異動する人が混在していると、それぞれの立場に分かれてそれぞれの不安を口にし始めます。さらに残る人は、去る人に遠慮をしてしまい、なかなか新体制への準備を始めることができません。体制変更が分かっていても、実施まで１カ月、２カ月の期間があると、そのあいだ、前向きな話をしにくくなってしまうのです。ですが、速やかに異動する人が出ていけば、残る人だけで何とかしよう、やり方を変えよう、と自発的にやる気になるものです。
世の中には、大規模な人事異動を実施することだけを告げ、背景や思惑についての説明を尽くさない経営者もいるでしょう。あるいは、「覚悟をしておけ」と数カ月前に人事異動の事実を告げる経営者もいると思います。ですが、対象となる社員のことを考えれば、それらは愚行と言えます。自分自身が対象者であったらどう思うのか、一考すればすぐに分かるでしょう。
〜ここまで〜
人事異動時のやり方
・ 残る方がいいのか去る方がいいのかを分からなくさせる
→残る方、少ない人数で今までの結果を出す。去る方、新しい魅力的な職場を用意する
・ 背景や思惑についての説明をしっかりと行う
2014年10月5日日曜日
先月の反省
いい流れ
・ しっかり寝て一度仕事をはじめるといいアイデアがでてくる
・ 笑顔、うなずき、ハッピー言葉で自分の気分も良くなる
・ 目の前のヒトを喜ばせることが一番と考え、間に立ってできた
課題
・ 調子が上がらないとき、疲れがたまると人のせいにしてしまう。。。
まず疲れを感じたら早めに寝る！
→寝れない時もある。心が落ち着いていないため。
→瞑想、ストレッチを行う！
・ ハッピー言葉が難しい。。ネガティブ言葉を控える
・ 結果を求められ続けると強引さがでて軋轢をうむ。マイペースで自分らしさを忘れない
取り入れるべきこと
・ 「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」という価値観
・ 会社としての価値観や姿勢を見せるための「一罰百戒」は、経営していく上で必要
・ 社畜を作らない
・ 主力製品70％、新興製品20％、夢を追い求めるいちかばちかの製品10％という70／20／10戦略の実践
・ しっかり寝て一度仕事をはじめるといいアイデアがでてくる
・ 笑顔、うなずき、ハッピー言葉で自分の気分も良くなる
・ 目の前のヒトを喜ばせることが一番と考え、間に立ってできた
課題
・ 調子が上がらないとき、疲れがたまると人のせいにしてしまう。。。
まず疲れを感じたら早めに寝る！
→寝れない時もある。心が落ち着いていないため。
→瞑想、ストレッチを行う！
・ ハッピー言葉が難しい。。ネガティブ言葉を控える
・ 結果を求められ続けると強引さがでて軋轢をうむ。マイペースで自分らしさを忘れない
・ 会議後集中できない
→休憩時間を決めてから集中する
S確認方法
15分足、60分足、日足の移動平均線、一目均衡表、ボリンジャー、MACD、ストキャス
取り入れるべきこと
・ 「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」という価値観
・ 会社としての価値観や姿勢を見せるための「一罰百戒」は、経営していく上で必要
・ 社畜を作らない
・ 主力製品70％、新興製品20％、夢を追い求めるいちかばちかの製品10％という70／20／10戦略の実践
面接時の質問
・ いちばんよく聞くのは「何に驚いたか」だ。「過去10年間のテクノロジー分野で何に驚いたか」といった具体的な質問をする
→ 何に驚いたかを正しく答えるには「これがAとBに対する私の解決法です。これが驚きで、その後私はこのように考え方を変えました」と言わなければならない
・ 「あなたが夢中になっている何か新しいことについて聞かせてほしい」という質問だ。私はこれで応募者の洞察、情熱、献身を判断する
・ いちばんよく聞くのは「何に驚いたか」だ。「過去10年間のテクノロジー分野で何に驚いたか」といった具体的な質問をする
→ 何に驚いたかを正しく答えるには「これがAとBに対する私の解決法です。これが驚きで、その後私はこのように考え方を変えました」と言わなければならない
・ 「あなたが夢中になっている何か新しいことについて聞かせてほしい」という質問だ。私はこれで応募者の洞察、情熱、献身を判断する
2014年10月1日水曜日
私が退職希望者に「激怒」した理由 〜本日の気になった記事〜
〜ここから〜
先日、とある若い社員が、突然サイバーエージェントを辞めたいと言って有給消化に入ったという話を聞き、私は「激怒」しました。「社長が怒っている」という噂が社内に拡散するよう、意図的に怒りました。
社員数が3000人を超えた今、社員が辞めることなど日常茶飯事であり、もちろん通常はいちいち怒ったりしません。仲間が減ることは残念だと思いつつ、黙って手続きを進め、気持ち良く送り出すことにしています。ではなぜ今回、私は激怒したのか。もちろん、理由があります。
それは、その若い社員に新事業の立ち上げという責任あるポジションを任せていたにもかかわらず、突然アルバイトを辞めるかのように放り出されてしまったからです。転職の話が舞い込み、そのオファーが「自分にとって最後のチャンスだと思った」という理由でしたが、とても自己中心的な考えです。「チャンスをつかむ」という個人的な理由を優先し、今の仕事や関係している社員、取引先に対しての責任を途中で放り出すことを、私は簡単に許すわけにはいきませんでした。
しかも、「セカンドチャンス」の途上でした。その若い社員は以前、会社に億単位の損失を与える失敗をしたことがありますが、我々は再度のチャンスを与えていたのです。サイバーエージェントには「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」という価値観があります。失敗した社員の経験は会社の資産と見なすべきで、本人もその経験を生かし、いつかは失敗も回収してくれるだろうと考えています。それを今回のように投げ出されてしまうと、この価値観を維持することが危ぶまれます。
もう１つ、怒った理由があります。その人の転職が「競合からの引き抜き」だったからです。私は十数年前から、競合の引き抜きに対して激怒することにしています。そのきっかけは、2000年前後の記憶に遡ります。
「ネットバブル」と呼ばれた当時、我々は複数の業界で、競合となる大企業から人材を次々と引き抜いていました。この時、どの業界であっても、業界１位と２位以下の反応は好対照でした。我々の引き抜きを行った際、業界１位の会社は転職した社員にも我々にも、「出入り禁止」と言わんばかりにカンカンに怒っていました。一方、業界２位以下の会社は、「辞めても、仲良くやろう」「これを機に会社同士の新たなコラボレーションが生まれるかもしれない」と寛容でした。
そうした態度は、とても良い会社に見えますし、良い人たちに思えますが、この時私は、あることに気づいたのです。すなわち、この「甘さ」が１位と２位以下の差につながるのだと。当時１位で激怒していた会社は、今でも業界首位を堅持しています。
長い目で見れば、社会に対しても社員に対しても、良い会社とは永続性のある強い会社のことだと思っています。そのためには、優秀な人材を競合には渡さない、という毅然とした態度も必要だということに、その時、気づきました。それから私は、不寛容と言われようが、社員が同業の競合に引き抜かれた場合は「激怒する」という方針を決めたのです。
つまり今回も、辞めた社員のことを憎く思って激怒したわけではありません。正直に言えば「かわいそうなことをした」と思っています。それでも大勢の社員を率いる立場として、組織の未来のために、あえて毅然とした態度をとったのです。
実際、私が激怒したという噂は社内を駆け巡り、その効果は絶大なものがありました。自分で言うのも何ですが、私は温厚な性格であり、社内でも滅多に怒らないからです。経営者には様々な問題が襲いかかります。それに対して「アリ」なのか「ナシ」なのか。今回の件に限らず、会社としての価値観や姿勢を見せるための「一罰百戒」は、経営していく上で必要なことだと思っています。
〜ここまで〜
取り入れるべきこと
・ 「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」という価値観
・ 会社としての価値観や姿勢を見せるための「一罰百戒」は、経営していく上で必要
先日、とある若い社員が、突然サイバーエージェントを辞めたいと言って有給消化に入ったという話を聞き、私は「激怒」しました。「社長が怒っている」という噂が社内に拡散するよう、意図的に怒りました。
社員数が3000人を超えた今、社員が辞めることなど日常茶飯事であり、もちろん通常はいちいち怒ったりしません。仲間が減ることは残念だと思いつつ、黙って手続きを進め、気持ち良く送り出すことにしています。ではなぜ今回、私は激怒したのか。もちろん、理由があります。
それは、その若い社員に新事業の立ち上げという責任あるポジションを任せていたにもかかわらず、突然アルバイトを辞めるかのように放り出されてしまったからです。転職の話が舞い込み、そのオファーが「自分にとって最後のチャンスだと思った」という理由でしたが、とても自己中心的な考えです。「チャンスをつかむ」という個人的な理由を優先し、今の仕事や関係している社員、取引先に対しての責任を途中で放り出すことを、私は簡単に許すわけにはいきませんでした。
しかも、「セカンドチャンス」の途上でした。その若い社員は以前、会社に億単位の損失を与える失敗をしたことがありますが、我々は再度のチャンスを与えていたのです。サイバーエージェントには「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」という価値観があります。失敗した社員の経験は会社の資産と見なすべきで、本人もその経験を生かし、いつかは失敗も回収してくれるだろうと考えています。それを今回のように投げ出されてしまうと、この価値観を維持することが危ぶまれます。
もう１つ、怒った理由があります。その人の転職が「競合からの引き抜き」だったからです。私は十数年前から、競合の引き抜きに対して激怒することにしています。そのきっかけは、2000年前後の記憶に遡ります。
「ネットバブル」と呼ばれた当時、我々は複数の業界で、競合となる大企業から人材を次々と引き抜いていました。この時、どの業界であっても、業界１位と２位以下の反応は好対照でした。我々の引き抜きを行った際、業界１位の会社は転職した社員にも我々にも、「出入り禁止」と言わんばかりにカンカンに怒っていました。一方、業界２位以下の会社は、「辞めても、仲良くやろう」「これを機に会社同士の新たなコラボレーションが生まれるかもしれない」と寛容でした。
そうした態度は、とても良い会社に見えますし、良い人たちに思えますが、この時私は、あることに気づいたのです。すなわち、この「甘さ」が１位と２位以下の差につながるのだと。当時１位で激怒していた会社は、今でも業界首位を堅持しています。
長い目で見れば、社会に対しても社員に対しても、良い会社とは永続性のある強い会社のことだと思っています。そのためには、優秀な人材を競合には渡さない、という毅然とした態度も必要だということに、その時、気づきました。それから私は、不寛容と言われようが、社員が同業の競合に引き抜かれた場合は「激怒する」という方針を決めたのです。
つまり今回も、辞めた社員のことを憎く思って激怒したわけではありません。正直に言えば「かわいそうなことをした」と思っています。それでも大勢の社員を率いる立場として、組織の未来のために、あえて毅然とした態度をとったのです。
実際、私が激怒したという噂は社内を駆け巡り、その効果は絶大なものがありました。自分で言うのも何ですが、私は温厚な性格であり、社内でも滅多に怒らないからです。経営者には様々な問題が襲いかかります。それに対して「アリ」なのか「ナシ」なのか。今回の件に限らず、会社としての価値観や姿勢を見せるための「一罰百戒」は、経営していく上で必要なことだと思っています。
〜ここまで〜
取り入れるべきこと
・ 「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」という価値観
・ 会社としての価値観や姿勢を見せるための「一罰百戒」は、経営していく上で必要
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