・ 苦手と思っている人に対しても話しかけることで好転することが多い
・ 疲れていると感じた時、寝ても疲れは取れない。楽しく振る舞う！
・ 面倒だと思うことは大切！その仕事はすべきなのか？どうすれば楽にできるのか？考える。
◯ 意識して人との対話を優先的に行った
今後も自分の仕事よりも対話重視を忘れずに
まずは時間がかかっていることを見極める
→ その解決策を考える。その際まずは部外に任せることが出来るのか考える！
管理職の心得
・ 反対意見にはしっかりと耳を傾ける！できなくなると組織崩壊に向かっていく。
http://blog.tinect.jp/?p=22422
・ 指示待ち人間を作るのは上司の責任。おかしいと感じたら部下と話をしてみる。
http://blog.tinect.jp/?p=27004
・ マネジメントで困ったら・・
http://blog.tinect.jp/?p=26171
・ 任せた仕事を確実にしてもらう方法
前提:相手を怒鳴らない。怒ってもシコリが残るだけでいいことがない。まずは状況確認をする。
1. やり方がわからない人へ
締め切りを短くして、報告を逐一口頭でしてもらう
2. やる意義がわからないという人へ
「やる意義の議論は皆の前で」という原則を徹底する。
これらの人のやりとりはメールで行い証拠を残す。
3. 忙しかったという人へ
タイムマネジメントが未熟。その人のタイムマネジメントに入り込む
4. 忘れていたという人へ
なぜ忘れたのか？確認するとともに失望感をあらわにする
http://blog.tinect.jp/?p=26567
・ 部下に自主的に動いてもらうには
成功させるカギは「人望」にある。人望がある管理職は、彼のために人が働く。
人望のある人物は、部下に対する「関心」をコントロールすることで、部下を動かす。
「失望」や「叱責」は問題ない。が「無関心」は致命的だ。
仕事を自分でやってしまう上司も、恐怖で人を支配する上司も、本質的に部下に興味がない。興味の対象は業績と自分だけである。
人望に依るマネジメントの本質は「部下の一人ひとりに関心があるか」に尽きる。逆に人に関心のない人物は、いくら仕事ができても、部下に自主的に動いてもらうことはできない。
・部下の報告に彼らの心の動きを読み取れるか
・部下がなぜ働くか理解しているか
・部下の主要な価値観を知っているか
「テクニックではない」と言われる所以は、本質的に人に興味のない上司は、表面をなぞるマネジメントは出来ても、人を惹きつけることができないからである。
・ 人間力が高いとは
人間力が高い人とは、心の痛みがわかる人。
こちらの許可なく私の心に入り込み、勝手に痛みや苦しみに向き合ってくる。最初は余計なお世話だと感じたが、ここまで強引に正対してくれるひとはそれまでいなかった。
必要なのは、部下に対する愛情だ。部署の成果をあげることと同じくらい、彼らの成長に責任を感じ、仕事をどうしたら楽しめるか、真剣に考えなくてはならない。
http://blog.tinect.jp/?p=20367
http://blog.tinect.jp/?p=16169
学んだこと
◯ 思考の頑なさ、偏見、強い思い込みは会社を壊す
http://blog.tinect.jp/?p=35924
「無知」はたいがいなんとかなる。知識が不足している場合の対処は極めて簡単であるからだ。時間を使って知識を蓄えれば良い。
逆に「バカ」は、対処がとても難しい。
バカは知識のように「詰め込めばなんとかなる」という性質のものではなく、概念の問題、世界観の問題だからである。
「部下は仕事ができない」→ 「それはやる気がないからだ」→「やる気がないやつには教えられない」
と述べていたが、これも「彼がそう思いこんでいる」限り、なにも改善はしないだろう。
こういった思考の頑なさ、偏見、強い思い込み、視点の少なさ、そういったものを総称して、世間は「バカ」と揶揄するのである。
さて、残念ながら人間の歴史を見ると「権力を持ったバカ」は悔い改めるよりも先に、すげ替えられてしまうケースのほうが圧倒的に多い。
◯ なぜ管理職は給与が高いの？
http://blog.tinect.jp/?p=21691
管理職の仕事は一般的には以下のようなものです。
1.部門の「業績」に責任を持つ
2.部門の「方向、正しい仕事のやり方」に責任を持つ
3.部門の「社員のスキル」に責任を持つ
4.部門の「不手際」に責任を持つ
しかも、これらの仕事は当然「自分」ではなく「部下」にやってもらわなければいけません。管理職はこれらの目的のために人を動かすのです。
ただ、ご想像の通り、人はそう簡単に動きません。頼んだことも正確にやりません。あらゆる問題を起こします。
「人を動かす」仕事は、結構難しい仕事なのです。
「自分一人でできる仕事」であれば、貢献の範囲は「その人のアウトプット」が最大値です。
でも「人を動かせる人」であれば、貢献の範囲は「組織のアウトプット」が最大値になり、個人が出力できる貢献とはケタ違いの貢献になりま
★ なぜ管理職を降格しないのか？
降格すると部下や周りも次は自分だと思い反発する。任期制にする。
副部長は任期制。部長が変わると仕組みが崩れてしまうので、副部長の権利として部長に対して問責権を待たせる。問責し、改善がみられなければ病院長に相談する権利を部内規定で定める
http://blog.tinect.jp/?p=22097
★ 効果のある教育訓練
http://blog.tinect.jp/?p=35623
人を短期間で鍛え上げるやり方
1.準備
勉強会は常に「進行中の事例」を用意して行われる。
2.情報共有
まずは情報共有から始まる。
事例となった顧客の経営者やプロジェクトメンバーの地位、属性、発言などが担当コンサルタントから発表される。また、人間関係の良し悪し、能力の高低（たとえばだれがNo.2で、だれが次期部長と目されているか）などもこの時に合わせて発表される。
また、事業概要、会社のマーケティング施策、主要な取引先、営業手法、品質管理手法、各種マニュアルなどもこの際に資料として渡される。
3.課題設定
一通り情報共有が終わると、その場を仕切る上司が複数の課題を設定する。
例えば以下のようなものだ。
・顧客の抱える最も解決の優先度が高い課題は何か？
・顧客の財務状態を推測せよ
・現場でのクレームにどのようなものが考えられるか
・マーケティング施策として何が有効か、経営陣に提案するとしたら何を提案するか？
4.ロールプレイ
暫く考慮時間が与えられ、その後、一人ひとりがロールプレイを行う。
大抵は、事例となった顧客の担当コンサルタントが「顧客の経営者」の役割を担い、上で設定された「課題」をロールプレイで検証する。ロールプレイは皆の前で行うため、非常に緊張する。
5.ディスカッション
対立する意見が出ると、双方にディスカッションを促す。「遠慮なし、恨みっこなし」を合言葉に、経験年数の区別なく、意見を戦わせる。
6．フィードバック
一通りディスカッションが終わると、データが開示され、担当コンサルタントから解答が発表され、上司からフィードバックがある。
上の方法で、新卒も約半年で、顧客に対して高度なサービスを提供することができる水準を達成できた。
科学的見地からも、最も有効な教育訓練の方法である。
・ 生産性の低い原因
やたら細かい仕事と、瑣末なことにこだわる文化、そして、時間意識の希薄さ
http://blog.tinect.jp/?p=24851
・ 安定な仕事とは
大企業の会社員ではない。会社が傾いても従うしかない。安定な仕事とは、たくさん選択肢があることである。
http://blog.tinect.jp/?p=26868
・ マネジメントとは
情報を、現実の世界に適用させ、人々の豊かな暮らしに貢献するために必要なノウハウが、「知識」である。
「ニュースを見て、そこから新しい市場を生み出せる力」
「目の前のお客さんを見て、新しい何かを始める力」
しかし、自分の「知識」が活かせる職場は少ない。彼らを会社に引き止め、市場を作り出してもらう。「マネジメント」とは、本来、そのような目的をもつ技術なのである。
マネジメントの目的を「やる気のない人に、やる気を出させる技術」であったり、「目標を達成させる技術」と言うのは、マネジメントの一部に過ぎず、的外れである。
http://blog.tinect.jp/?p=3888
・ コミュニケーションとは
他者と共生する中で失敗を繰り返しながら実践的に学ぶものであり、「正解」の存在しない高度な能力
http://blog.tinect.jp/?p=27706
★より短く、より賢く働くための、7箇条
1.「時間」ではなく「成果」で給与が支払われていると考える
2. 同僚と仲良くするよりも「組織貢献」に重きをおく
「コミュニケーション能力で良い人間関係が保てるわけではない、貢献に焦点を合わせることで、良い人間関係が保てる」
3. 努力は賞賛の対象である
長時間労働は努力ではなく、むしろ怠慢、あるいは能力不足という点
努力とは最小限の労力で最大の成果を上げるための試行錯誤
4. 利益率の低い仕事をしない
利益率の低い仕事をしない、という決断こそ、「より短く、より賢く働く」ことの絶対的条件の1つ
5. 「ありがとう」「ごめんなさい」を言える人だけをあつめた文化
ありがとう、ごめんなさいをきちんと言える人だけを採用することが、「より短く、より賢く働く」ことの重要な条件である。
なぜなら、この2つのあいさつを支えるものは「謙虚さ」だからだ。謙虚さのない人間に賢さは宿らない。
6. こだわりよりデータを重視
訳のわからないこだわりにかまっているヒマはない。「議論してもわからないから、とりあえずデータを取ろう」と言える会社が、「より短く、より賢く」働ける
7. 曖昧ではない、明確に定義された具体的な理念を持つ
曖昧で大きすぎる理念（世の中の役に立つ等）は、何の役にも立たない。
経営理念、ビジョンが必要な本質的な理由はただひとつ。
「「これはやらない」という制約を経営者に課して、事業を縛るため」なのだ。
「世の中のためになることならなんでもあり」は、理念でもなんでもない
http://blog.tinect.jp/?p=24189
「自己管理」とは
１．考え方
自ら設定した目標を達成するためにやるもの
２．データ
自らの成果についての情報が不可欠であ自分でどの程度成果が出ているか、自分で見えなくちゃダメ
３．業務設計
仕事を細分化して、順番を定め、トライアル・アンド・エラーを繰り返して自分で仕事を作っていく
http://blog.tinect.jp/?p=26090
★ 組織づくり（新米管理者向け）
１．組織の目標をつくる。
組織は目的ではなく手段。問題は、その組織は何かではなく、その組織は何をなすべきかである。「何をすれば、結果として売上や利益が得られるか」である。
「何をすれば」の部分を目標とすることだ。具体的には
2. 仕事のやり方をつくる
「この人しかできない」
「あの人に聞かないとわからない」
という仕事は極力発生しないようにするのが組織。
・業務フロー
・KPI
・様式
・マニュアル
・データの形式
・緊急対応、例外対応の方法
・記録の方法
・チェック、テストの方法
3. 仕事の改善のしくみをつくる
・パフォーマンスの測定
・測定結果の報告
・報告されたデータの分析
・改善活動の立案、実施
・改善活動の効果測定
これらのプロセスを、仕事を実施する中で動かす。
これらには「機械化」「システム化」などによって、2人でやっていたことを1人でできるようにする、4日かかっていたところを1日でできるようにするなどの大きい改善から、様式を見直したり、仕事の手順を改善したりすることなどの細かい改善活動までが含まれる。
組織として機能していない状態では一人ひとりのノウハウが個別に運用されているだけだが、「組織」は誰か一人の良いやり方が全体に共有される。この仕組みを作ることが「組織づくり」においては重要
4. キャリアパスをつくる
人材育成であり、組織づくりの最初に必要なのは教育や研修ではなく「キャリアパス」
キャリアパスには以下のことが含まれる。
・階層
・階層に応じた、必要とされるスキル、パフォーマンス基準の明確化
どのような人材を目指すのか、何ができれば一人前で、何ができたらリーダー足りうるのか、組織はそういった基準を必要としている。
5. 評価方法をつくる
「目標、仕事のやり方、改善のしくみ、キャリアパス」
を持つ会社は、ようやく「データに基づく評価」を行うことができるようになる。逆に、以上の4つが作られておらず、上司の恣意性が大きく反映される評価は属人性が高く、「組織づくり」の過程において排除すべきことの一つ
6. 文化をつくる
組織の「文化」は、主として以下の要素のどれか、または組み合わせにより従業員に伝達される。
・組織の長の人格・行動・発言
・理念や判断基準
・評価基準
・顧客への態度
・報奨制度
だが、影響が大きいのはやはり組織の長の人格・行動・発言。
高度な非定型業務には向いていない。そもそも新規事業やビジネスモデルの設計、イノベーションの促進などの非定型業務は「組織」が行うものではなく、卓越した「チーム」が行うべきものである。
チームが事業の芽をつくり、組織がそれを大きくする、という流れを企業の中でどのようにつくるか。経営者の手腕が問われる部分
http://blog.tinect.jp/?p=25539
● 働き方改革の方針
人々がより一生懸命働くから成長するのではない、よりスマートに働くから成長する
組織は「苦労」や「一生懸命努力すること」を美化してはいけない
努力すること、苦労することは紛れもなく大事なことである。が、それは個人の内面的な話にとどめておいたほうが良い。むしろ、人に強要してはならないし、賞賛するにしても、個人として賞賛するに留めるべきだ。
逆に、組織が「苦労」や「一生懸命努力すること」を美化しているのであれば、それは「危険な組織」と言っても良いくらいである。なぜなら、「意欲」や「理念」というものを盾に、経営者が従業員を鞭打つのみ、というマネジメントに堕落しがちになるから。
うまく行っていない本当の原因を徹底的に、客観的に直視し全体を俯瞰すること。コレ以外にない。
http://blog.tinect.jp/?p=28462
先月の目標
● 今後の方針について話し合う
→ 少しずつできている
● リーダーの心得を学ぶ
→ 少しずつできている
今月の目標
・ 病棟と今後の方針を話し合う
・ 何に時間がかかっているのか考える
・ リーダーの心得を学ぶ
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