http://www.lifehacker.jp/2014/07/140705question.html
成功の定義は人それぞれ違いますが、成功する人すべてに共通しているのが、昨日よりもっと上を目指す意欲を持っていること。前に進む勢いを保つには、正しい質問を自問し続けることが大切です。
職を探す、自分の経営する会社の成功を目指す、キャリアのはしごを1段のぼるなど、どんな目的であれ、定期的に自分を見つめ直すことが重要です。もちろん、慌ただしい毎日の中、ひとり考えることをサボってしまうこともあるでしょう。でも、常に目標を視野に入れ、正しい方向に動き続けるには、これらの質問が必要なのです。
企業家であり、リーダーであり、発明家でもあるベンジャミン・フランクリンは、常に厳しい質問を自分に突き付けていたそうです。メイソン・カリーの著書『Daily Rituals: How Artists Work』によると、フランクリンは1日の始まりと終わりに、決まって2つの質問をしていたそうです。朝には「今日はどんないいことをしよう？」、夜には「今日はどんないいことをしただろうか」と。
フランクリンは、1日をこれらのシンプルな質問に挟むことで、目標に視野を定め、自らの方向性を修正していました。同様に、成功を収める人はたいてい、問うことと答えを求めることを続けている人たちです。
以下に、多くの成功者たちが自問を続けている5つの質問を紹介します。
自分の得意分野を活かせているか？
数年前にキャリアの分かれ道で選んだ選択肢が、今でも自分にとって正しいとは限りません。ビジネス、仕事、もしくはキャリアパス全般に対して抱いていた情熱を、失ってしまうことは多いのです。かれこれ長い間、自分の得意分野を活かせているか、正しいパスを進んでいるかなんて考えていない人も多いのでは。
自分の得意分野を把握できていれば、職業人としての目標を定めやすくなります。そうすることで、どの求人情報に大きなチャンスが眠っているか、どのイベントに参加すれば人脈を築けるのか、Twitterで誰のつぶやきをリツイートするかなどの判断ができるようになるでしょう。得意分野を掘り下げることは、その業界に対する真摯な情熱を持つことを意味します。あなたの行動のひとつひとつが、その情熱を輝かせるのです。
うまく失敗できているか？
失敗を恐れるあまり、キャリアにおけるリスクを負わないという選択は間違いです。それよりも、失敗から学んでください。自分の犯したミスを批判的に見て、うまく失敗できているか、それともただの失敗なのかを見極めるのです。
キャリアにおける最大のミスを3つ書き出して、対策を考え、ネガティブをポジティブに変えてしまいましょう。コーチングを受ける、本を読む、メンターにアドバイスをもらうなどの方法もいいでしょう。失敗とは、学びのチャンスが形を変えたもの。これを逃す手はありません。
毎日、恐怖に向き合っているか？
リスクを負わなければ、報酬も得られません。恐怖を克服するには、正面から立ち向かう以外に方法がないのです。職業人として、常に自分に課題を与え、能力の限界だと思っていたことを乗り越えていきましょう。
さもないと、自己満足に陥り、キャリアへの関心を失ってしまいます。米国人の70%が該当すると言われる「キャリアに関心がないグループ」にすでに入っているようなら、今こそ抜け出して、プロフェッショナルとして歩き出すとき。それは、恐怖と対峙することを意味します。プロとしての挑戦がミスになることはほとんどありません。むしろ、新しい目標をもたらしてくれるでしょう。
目標達成に向けた行動計画を持っているか？
地図なしでエベレストに登ることはないでしょう。それなのに、非常に多くの人が、戦略もないままにキャリアという山を目指しています。職探しや起業、新契約の交渉などを始める前には、じっくりと時間をかけて、次のような厳しい質問を自問する必要があります。
「本当に欲しいものは何か？」
「自分にはその資格があるか？」
「その目標を達成するにはどうしたらいいか？」
目標が大きいと、達成が不可能に感じられるかもしれません。そこで行動計画の出番です。行動計画とは、そのままでは大きすぎる目標を、対応可能な大きさにブレークダウンしたもの。
例えば、起業という目標があなたにとって大きすぎる場合、始める前から圧倒されてしまうかもしれません。そんなときは、会社のビジョンを決め、事業計画に落とし込み、出資者を募るというように、より細かくて対応可能な部分にブレークダウンすればいいのです。
これで、とても達成できないと思っていた1つの大きな目標を、達成可能な複数の目標に落とし込むことができます。エベレストを一気に登る人がいないように、キャリアという山の頂上を目指すためには、その経路を入念に計画することが必要なのです。
まだ自分を信じられるか？
目標を達成するには、自分のチカラを信じる必要があります。その距離を走り抜く自信がなければ、ゴールにたどり着くことはできないのです。自分のチカラを信じられないのであれば、ちょっと時間をかけて、鏡を覗いてみるときかもしれません。
「鏡に映る自分を好きになれない理由は何だろう？」
「スキルがさび付いてしまったのか？」
「仕事への関心が薄れてしまったのか？」
「それとも、ただその業界を楽しめなくなっただけなのか？」
キャリアを前に進めるためには、自分が自分の応援団にならなくてはなりません。そのためには、自分で自分のチカラを信じてあげる必要があるのです。
目標を達成して成功を収めるには、ときに自分を厳しく見つめ直す必要があります。成功者の多くは、現状に満足しない人。自分に厳しく問いかけることが、長い目で見て、より多くを達成できる方法であることを理解している人たちなのです。
〜ここまで〜
・ どのイベントに参加すれば人脈を築けるのか？を意識し、人脈を築く！
→自分は役に立てないのではないかと尻込みしてしまう。この感覚も間違いではない。自分の進むべき道と似たような人が集まるイベントを意識する。
何か？腎学会。また薬学会などでポスター発表時には積極的に声をかける！
・ 失敗を恐れるあまり、キャリアにおけるリスクを負わないという選択は間違い
→これが出来ていない。失敗はあまりしていない。新しいことを始めるときリスクは何かを見極めて行動する！
・ 「本当に欲しいものは何か？」それを手に入れるために行動計画を持っているか？
→まず本当に欲しいものを意識出来ていない。意識する
2014年8月17日日曜日
今週の反省
達成感を感じたこと
・ 家族との時間を充実させることができた
そのために何をした？
課題と感じたこと
・ 集中力に欠け、優先順位をつけれず効率が悪かった
原因は？
・ 優先順位をつけれなかった
次はどうするべきか？
・ 何が大事かを意識し、優先順位をつけて一つ一つ確実に終わらす
意識すべきこと
・ 企画を考えるときはしっかりと考えてから書き始める
・ もっともだと思われるアドバイスはしっかりと取り入れる
・ 女性の働き方について、特に、職種や性別にかかわらず従業員自身に働き方と評価方法を決めてもらう制度。仕事の充実を重視する「PS」と「PS2」、私生活を重視する「DS」制度は非常に参考になる
・ 何が大事かを意識し、優先順位をつけて一つ一つ確実に終わらす
・ 組織内にいる外の情報はなかなか入らない。しかもすべての成果は外に存在する
→成果をあげるべく特別な努力をしなければならない
・ 常に新しいことに取り組む
・ 成果を生まない仕事を見つけて捨てる→しなければ何か起こるかを考える
・ 他の人間でもやれることはないかを考える
・ コミュニケーションを成立させるためには経験の共有が不可欠。情報格差が問題
・ 家族との時間を充実させることができた
そのために何をした？
課題と感じたこと
・ 集中力に欠け、優先順位をつけれず効率が悪かった
原因は？
・ 優先順位をつけれなかった
次はどうするべきか？
・ 何が大事かを意識し、優先順位をつけて一つ一つ確実に終わらす
意識すべきこと
・ 企画を考えるときはしっかりと考えてから書き始める
・ もっともだと思われるアドバイスはしっかりと取り入れる
・ 女性の働き方について、特に、職種や性別にかかわらず従業員自身に働き方と評価方法を決めてもらう制度。仕事の充実を重視する「PS」と「PS2」、私生活を重視する「DS」制度は非常に参考になる
・ 何が大事かを意識し、優先順位をつけて一つ一つ確実に終わらす
・ 組織内にいる外の情報はなかなか入らない。しかもすべての成果は外に存在する
→成果をあげるべく特別な努力をしなければならない
・ 常に新しいことに取り組む
・ 成果を生まない仕事を見つけて捨てる→しなければ何か起こるかを考える
・ 他の人間でもやれることはないかを考える
・ コミュニケーションを成立させるためには経験の共有が不可欠。情報格差が問題
2014年8月14日木曜日
サイバーエージェント社長が明かす「通る企画書」〜本日の気になった記事〜
http://www.nikkei.com/article/DGXNASFK17009_X10C14A7000000/
──藤田さんは「新規事業の企画書を日本一多く見ている経営者」として知られています。それこそ千本ノックのように、毎日、寝ても覚めても企画選考をしているとか。そこで、企画書を作る前の心構えや、「通る企画書」と「ボツになる企画書」の差などを教えていただけますか。
藤田晋社長（以下、藤田）：よくある勘違いの話からしましょうか。まず、企画書を一生懸命に作っている自分自身を、「すごく仕事をしている」と勘違いしている人が少なくありません。「企画を詰めていく」ことはとても大切ですが、「企画書を詰めていく（企画書の完成度を高める）」こととは別です。
企画の問題点を潰して、より精度の高いものに仕上げる工程は、企画書を作っている時ではなく、作り始める前にするもの。見栄えの良い企画書を作ることが大好きな人の中には、考える時間が「１」で、作っている時間が「９」の人もいる。それは全く逆で、「９対１」でないとダメ。
企画書を作る前にひたすら頭を絞り、「これだったら大丈夫」というところまで考え抜く。そこまですると、企画書を作るために時間をかけられなくなります。ですから、作ることに時間をかけている時点で、その企画書は通らない可能性が高いですね。
──内容が整理できてなく、何を説明しているのか分からない企画書には、どのようなアドバイスをしていますか。
藤田：まず、「分からない企画書」であっても、頭ごなしに否定することはありません。よく分からない「多くの人が否定する企画」は、“ダイヤの原石”の可能性があるからです。ブログをはじめ、ツイッターやフェイスブックといった斬新なネットサービスは、企画書では、その魅力をうまく伝えるのは難しいでしょう。実際に利用してみないと、面白さが分かりにくいサービスだからです。企画書では理解できなかったが、やってみると、とても面白い。そんな企画がたまにあります。
■提案者の熱意は本物か…負けず嫌いの反論は見透かされる
──ダイヤの原石の可能性があっても、その場では、「分からない」と指摘するわけですよね。
藤田：はい。分かりませんから。けれども、ネガティブな質問をしたり、企画の不備を指摘したりした時に、その提案者の熱意が本物かどうか、ある程度分かります。本物の場合、提案者が「自分は分かっている」という確信めいた目をしています。そして、分かりにくいことを承知のうえで、何とかその企画の素晴らしさを伝えようとしてきます。
一方、単にダメな企画の場合は、ネガティブな質問に対して答えが詰まります。また、しつこく粘るにしても、目的が「企画を通したいから」になっていることが、明らかに見て分かります。企画の甘い点を指摘しているだけなのに、人格を否定されているような気になって、反論してきます。
熱意が本物の時は、一生懸命に説明しながらも、「別にあなたに認められなくてもいいですけど」という顔をしていたりします。そうなると逆に、こちらとしても、「何かあるのか？」と気になり始めます。
──「負けず嫌い」で反論してくる人は論外ということですね。
藤田：企画の説明時に、そんな負けず嫌いは、はっきり言って不要です。広告の受注であれば、仕事を取ることが重要なので、やや強引でも提案を通そうという気持ちになるのは分かります。受注が決まれば評価されますから。ただ、社内で通す企画書などは、「絶対に企画を通す！」と説得に頑張られても困るだけです。
──勘違いで企画に自信を持っている人もいませんか？
藤田：マトリックスで市場分析して「ここがブルーオーシャンです！」と目を輝かせて話す人はダメですね。そんなに簡単に市場分析できるはずがありませんし、そもそも市場を大まかに４つに分けて「ココを狙えば大丈夫！」と言われても「確かに」とは言えません。
企画書を作る時に陥りがちな罠（わな）だと思いますが、「よく作れた企画書」に自分自身がだまされてしまっていることも少なくないような気がします。それを理解せず、熱く語られると聴いているのがつらくなります。
■作った企画書にだまされるな、リスクには対応の準備を
──「ポジショニングマップ」などは、事業計画書ではよくありますよね。
藤田：確かに話の道筋からして、筋が通っている縦軸と横軸が用意されていて、そこにきちんとマッピングされている場合は、とても参考になります。ですが、意味もなく図解したり、よく分からない要素を縦軸と横軸にしたりするケースが多すぎて困ります。「成功要因を研究して作りました」というものは、現実感がなくて大抵ボツになりますね。これも、自分が作った企画書にだまされている典型的な例ですね。
──ほかにもダメな企画書の典型例はありますか？
藤田：分厚い企画書は、それだけでダメですね。企画書を見て判断する人は、基本的にそこからリスクを探します。それがすぐに分かるように整理されていないと、企画書として成立しません。
──メリットだけでなく、リスクも書いた方がいいですか？
藤田：いえ、それは必須ではありません。書き出すと長くなる場合は省いて構わない。ただ、「ここが重要な部分だが、大丈夫か？」という点には、すぐに答えられるように準備した方がいいですね。口頭での説明が難しいなら、別途、補足資料を用意しておくとか。
よくある話ですが、大きな金額を動かした企画書ほど、３ページ程度のシンプルなものだったりします。ですから、分厚いだけで「ダメだろう」と思われてしまいます。
■そこが気になる…ふと浮かぶ「３つの疑問」に絞って答える
──そもそも、びっしり書かれた企画書を、隅々まで読む人はいませんよね。
藤田：それを分かっていながら、伝えたいことをすべて盛り込もうとして分厚くなってしまっている企画書は本当に残念ですね。結局、「何がいいたいのか」を伝え切れていません。
私が企画書そのものに説得させられるパターンは、最初に「ちょっといいな」という話、つまり結論が書いてあって、「それならここが気になるな」という２～３個の疑問について、絶妙なタイミングで企画書に答えが盛り込まれているものです。
この「ふと浮かぶ３つぐらいの疑問」にしっかり答える秀逸な企画書だと、「任せて大丈夫だろう」と安心させられます。ただし、相手のあらゆる疑問をなくそうとして、「これについては○×で、さらにこれは△□で」と余計なことまで一つひとつ説明すると、大事な３つの疑問に答えていたとしても、相手に「分かっていないな」と思われてしまいます。
──「余計なことまで伝えない」ということですね。
藤田：相手と同じ視点で考えていないとそうなります。ここは「想像力」が勝負になってきます。交渉ごとでも同じですが、論理展開がしっかりできていたとしても、“相手と同じ論理展開”で伝えられなければ説得はできません。
■他人のアドバイスにも耳を傾ける、「柔軟な対応」が信頼を生む
──「企画内容はいいけど、任せていいか迷う」という人はいませんか。
藤田：先ほど説明した「確信めいた目」をしている“やり切る覚悟のある人”は、任せて問題ないと思います。ただ、自分の頭の中にあるものがすべてで、他人のアドバイスを聴かないようだと困ります。
大きなプロジェクトになればなるほど、他人のアドバイスを柔軟に盛り込んで企画を改善していける人でないと難しい。広告会社の熟練の営業マンなどは、信念があるのかどうか不安になるほど、顧客の意見に対して「ですよね！ それでいきましょう！」と言って、大きな仕事を仕切っています。これは極端な例ではありますが、そのぐらいの柔軟さが、実際のプロジェクトをやり抜くには必要です。
──最後にアドバイスを。
藤田：企画を通す立場の人は、企画の説明をされた時、何よりその企画のリスクを考えます。そういった目で見られていることを踏まえて、本当に伝えたいことのみを伝える、シンプルな企画書に仕上げることが大切です。想像力を働かせて説明する相手に合わせて、何を伝えるかを検討し、しっかり説得できる企画書に仕上げましょう。
〜ここまで〜
・ 企画を考えるときはしっかりと考えてから書き始める
・ もっともだと思われるアドバイスはしっかりと取り入れる
──藤田さんは「新規事業の企画書を日本一多く見ている経営者」として知られています。それこそ千本ノックのように、毎日、寝ても覚めても企画選考をしているとか。そこで、企画書を作る前の心構えや、「通る企画書」と「ボツになる企画書」の差などを教えていただけますか。
藤田晋社長（以下、藤田）：よくある勘違いの話からしましょうか。まず、企画書を一生懸命に作っている自分自身を、「すごく仕事をしている」と勘違いしている人が少なくありません。「企画を詰めていく」ことはとても大切ですが、「企画書を詰めていく（企画書の完成度を高める）」こととは別です。
企画の問題点を潰して、より精度の高いものに仕上げる工程は、企画書を作っている時ではなく、作り始める前にするもの。見栄えの良い企画書を作ることが大好きな人の中には、考える時間が「１」で、作っている時間が「９」の人もいる。それは全く逆で、「９対１」でないとダメ。
企画書を作る前にひたすら頭を絞り、「これだったら大丈夫」というところまで考え抜く。そこまですると、企画書を作るために時間をかけられなくなります。ですから、作ることに時間をかけている時点で、その企画書は通らない可能性が高いですね。
──内容が整理できてなく、何を説明しているのか分からない企画書には、どのようなアドバイスをしていますか。
藤田：まず、「分からない企画書」であっても、頭ごなしに否定することはありません。よく分からない「多くの人が否定する企画」は、“ダイヤの原石”の可能性があるからです。ブログをはじめ、ツイッターやフェイスブックといった斬新なネットサービスは、企画書では、その魅力をうまく伝えるのは難しいでしょう。実際に利用してみないと、面白さが分かりにくいサービスだからです。企画書では理解できなかったが、やってみると、とても面白い。そんな企画がたまにあります。
■提案者の熱意は本物か…負けず嫌いの反論は見透かされる
──ダイヤの原石の可能性があっても、その場では、「分からない」と指摘するわけですよね。
藤田：はい。分かりませんから。けれども、ネガティブな質問をしたり、企画の不備を指摘したりした時に、その提案者の熱意が本物かどうか、ある程度分かります。本物の場合、提案者が「自分は分かっている」という確信めいた目をしています。そして、分かりにくいことを承知のうえで、何とかその企画の素晴らしさを伝えようとしてきます。
一方、単にダメな企画の場合は、ネガティブな質問に対して答えが詰まります。また、しつこく粘るにしても、目的が「企画を通したいから」になっていることが、明らかに見て分かります。企画の甘い点を指摘しているだけなのに、人格を否定されているような気になって、反論してきます。
熱意が本物の時は、一生懸命に説明しながらも、「別にあなたに認められなくてもいいですけど」という顔をしていたりします。そうなると逆に、こちらとしても、「何かあるのか？」と気になり始めます。
──「負けず嫌い」で反論してくる人は論外ということですね。
藤田：企画の説明時に、そんな負けず嫌いは、はっきり言って不要です。広告の受注であれば、仕事を取ることが重要なので、やや強引でも提案を通そうという気持ちになるのは分かります。受注が決まれば評価されますから。ただ、社内で通す企画書などは、「絶対に企画を通す！」と説得に頑張られても困るだけです。
──勘違いで企画に自信を持っている人もいませんか？
藤田：マトリックスで市場分析して「ここがブルーオーシャンです！」と目を輝かせて話す人はダメですね。そんなに簡単に市場分析できるはずがありませんし、そもそも市場を大まかに４つに分けて「ココを狙えば大丈夫！」と言われても「確かに」とは言えません。
企画書を作る時に陥りがちな罠（わな）だと思いますが、「よく作れた企画書」に自分自身がだまされてしまっていることも少なくないような気がします。それを理解せず、熱く語られると聴いているのがつらくなります。
■作った企画書にだまされるな、リスクには対応の準備を
──「ポジショニングマップ」などは、事業計画書ではよくありますよね。
藤田：確かに話の道筋からして、筋が通っている縦軸と横軸が用意されていて、そこにきちんとマッピングされている場合は、とても参考になります。ですが、意味もなく図解したり、よく分からない要素を縦軸と横軸にしたりするケースが多すぎて困ります。「成功要因を研究して作りました」というものは、現実感がなくて大抵ボツになりますね。これも、自分が作った企画書にだまされている典型的な例ですね。
──ほかにもダメな企画書の典型例はありますか？
藤田：分厚い企画書は、それだけでダメですね。企画書を見て判断する人は、基本的にそこからリスクを探します。それがすぐに分かるように整理されていないと、企画書として成立しません。
──メリットだけでなく、リスクも書いた方がいいですか？
藤田：いえ、それは必須ではありません。書き出すと長くなる場合は省いて構わない。ただ、「ここが重要な部分だが、大丈夫か？」という点には、すぐに答えられるように準備した方がいいですね。口頭での説明が難しいなら、別途、補足資料を用意しておくとか。
よくある話ですが、大きな金額を動かした企画書ほど、３ページ程度のシンプルなものだったりします。ですから、分厚いだけで「ダメだろう」と思われてしまいます。
■そこが気になる…ふと浮かぶ「３つの疑問」に絞って答える
──そもそも、びっしり書かれた企画書を、隅々まで読む人はいませんよね。
藤田：それを分かっていながら、伝えたいことをすべて盛り込もうとして分厚くなってしまっている企画書は本当に残念ですね。結局、「何がいいたいのか」を伝え切れていません。
私が企画書そのものに説得させられるパターンは、最初に「ちょっといいな」という話、つまり結論が書いてあって、「それならここが気になるな」という２～３個の疑問について、絶妙なタイミングで企画書に答えが盛り込まれているものです。
この「ふと浮かぶ３つぐらいの疑問」にしっかり答える秀逸な企画書だと、「任せて大丈夫だろう」と安心させられます。ただし、相手のあらゆる疑問をなくそうとして、「これについては○×で、さらにこれは△□で」と余計なことまで一つひとつ説明すると、大事な３つの疑問に答えていたとしても、相手に「分かっていないな」と思われてしまいます。
──「余計なことまで伝えない」ということですね。
藤田：相手と同じ視点で考えていないとそうなります。ここは「想像力」が勝負になってきます。交渉ごとでも同じですが、論理展開がしっかりできていたとしても、“相手と同じ論理展開”で伝えられなければ説得はできません。
■他人のアドバイスにも耳を傾ける、「柔軟な対応」が信頼を生む
──「企画内容はいいけど、任せていいか迷う」という人はいませんか。
藤田：先ほど説明した「確信めいた目」をしている“やり切る覚悟のある人”は、任せて問題ないと思います。ただ、自分の頭の中にあるものがすべてで、他人のアドバイスを聴かないようだと困ります。
大きなプロジェクトになればなるほど、他人のアドバイスを柔軟に盛り込んで企画を改善していける人でないと難しい。広告会社の熟練の営業マンなどは、信念があるのかどうか不安になるほど、顧客の意見に対して「ですよね！ それでいきましょう！」と言って、大きな仕事を仕切っています。これは極端な例ではありますが、そのぐらいの柔軟さが、実際のプロジェクトをやり抜くには必要です。
──最後にアドバイスを。
藤田：企画を通す立場の人は、企画の説明をされた時、何よりその企画のリスクを考えます。そういった目で見られていることを踏まえて、本当に伝えたいことのみを伝える、シンプルな企画書に仕上げることが大切です。想像力を働かせて説明する相手に合わせて、何を伝えるかを検討し、しっかり説得できる企画書に仕上げましょう。
〜ここまで〜
・ 企画を考えるときはしっかりと考えてから書き始める
・ もっともだと思われるアドバイスはしっかりと取り入れる
2014年8月13日水曜日
離職率25％超で困った！ サイボウズを変えたワークスタイル変革〜本日の気になった記事〜
http://bizmakoto.jp/bizid/articles/1408/12/news010.html
サイボウズといえば、国内外に多くの利用者がいる国産グループウエアメーカーだ。創業3年目の2000年ごろには約30人だった従業員も2014年3月末時点で489人に増え、その4割が女性だ。
今や3.8％という低い離職率で知られる同社だが、かつては25％超という高い離職率に悩まされていた。なぜ今、サイボウズはここまで“人が定着する”会社になったのか――。同社社長室フェローの野水克也氏に、5年間で離職率を5分の1に減らしたワークスタイル変革のツボを聞いた。
サイボウズ人事制度の変遷
同社のビジョンは、グループウエアの活用を通じて社内のチームワークを向上させること。そんな会社が、4人に1人が辞めていく状況に陥った理由は何だろうか？
ここで野水氏が示したグラフからは、同社の離職率の変遷が人事制度の変遷とリンクしていることが分かる。従業員数が少なかった創業期（1～4期）は社員一人ひとりを個別に評価していたが、2000年に入って急激に人員が増加したため成果主義による人事制度を定めた。
同社が展開するグループウエアは、一般企業向けの「サイボウズ オフィス」と、大企業向けの「サイボウズ ガルーン」の2つに分けられる。事業部もそれぞれに分かれていたが、当時「ガルーン」はまったく売れない状況だった。野水氏は、「同じだけ仕事をしても成果主義ではガルーン事業部の社員がまったく評価されない。そのうち、事業部間で顧客を取り合うようになって社内がギスギスしてしまった」と振り返る。
そこで6期からは社員の「評価への納得性」を検討し、上司による達成度評価と全事業部長による市場評価、そしてランダムに選ばれた5人の社員からの360度評価を組み合わせる形にした。
ところが、これもまた社員に不評だった。「各方面からのフィードバックを計算して、『こんな数字がでたよ』と伝えても、本人にとっては何が良かったのか、悪かったのかがまったく分からない。かえって辞める人が増えてしまった」（野水氏）
そこで同社がたどりついたのが、職種や性別にかかわらず従業員自身に働き方と評価方法を決めてもらう制度だ。仕事の充実を重視する「PS」と「PS2」、私生活を重視する「DS」という名前は、家庭用ゲーム機の名称から。遊びたいゲーム機を選ぶのと同じように、自分がやりたい働き方を選べるようにというネーミングだった。
ブラック企業になるか、それともホワイト企業になるか？
2007年から導入した選択型人事制度は、それまで1つの目標に向かって全員が“昭和的”に働くスタイルをやめ、育児休業など多様化する働き方ができ、より長く働ける環境を作ることを目指した。現在、同社社員の7割が「PS」を選んでいる。
この制度のおもしろいところは、「PS」と「DS」を1年ごとに切り替えられる点だ。「PS2」は勤務時間を自身で管理する裁量労働制によるワーク重視型、「PS」は月間残業時間40時間程度のワークライフバランス型（勤務実績を上司に報告する義務あり）、そして「DS」は残業なし、もしくは短時間勤務のライフ重視型だ。それぞれのライフステージに合わせて、柔軟な選択肢を提供している。
このほか、「子どもが小学校に就学するまで（最長6年間）」「何度でも（回数無制限）」取得できる育児休業制度も特徴的だ。家族の看護のための休暇も無制限で取得できる（有給休暇扱いは1年間で5日まで）。「社員の4割が女性だと、産休や育休はローテーションのようなもの。それを前提としないと会社が成り立たない」（野水氏）
高度成長期型の人事モデルはすでに崩壊している。誰もが管理職にまで出世できるわけもなく、全員の給与を上げ続けることもできず、全員が24時間常に働き続けることも不可能だ。生産年齢人口は下降線をたどり、上司2人に部下1人の時代がやってくる。
企業が生き残るためにはどうしたらいいのか。同じような役割を複数の社員に割り当て、競争させることによって成果を求める「ふるい落とし型」のブラック企業になるか。さまざまな個性をもった社員が集まり、共通の目標（ビジョン）を達成するためにチームを作り、役割を分担して協働する「どこにもない個性型」のホワイト企業になるか。サイボウズの人事制度は、後者に基づいている。
「選択型人事制度を導入した目的は企業競争力の強化であり、それができる労働環境を実現する手段にすぎない。決して福利厚生ではないし従業員に甘い会社にしたいわけでもない」（野水氏）
近い未来、「介護」もローテーションになる
野水克也
サイボウズ 社長室フェロー 野水克也氏
サイボウズがテレワーク（在宅勤務）を導入したのは2010年。その目的は、個別の事情によりオフィスで勤務できない人への就業機会の提供、オフィス以外の場所で働くことによる個人の業務効率向上、出社はできるが在宅で働きたい人（DSを選択した人）のための支援だった。その半年後に発生した東日本大震災を経験したことで、いまでは「危機管理」も目的の1つに加わっている。
「これからは親の介護のために離職せざるを得ない社員が出てくる。そのためにもテレワークができる環境を準備している。例えば九州出身の社員が介護のために故郷に帰ると申し出てきたら、辞めのではなく、介護しながらも働ける『1人九州支店』を作ってほしい。育児休暇と同様に、介護も“ローテーション”になるだろう」（野水氏）
同社では、対象家族1人につき、最長6年間の介護休業が取得できる。その回数も無制限で、対象者の介護状態も問わないそうだ。
ところで、テレワークの導入はすんなり進んだのだろうか？ 野水氏は「交代制で1人ずつ、部下だけでなく、上司も対象にして在宅勤務を試してみるべき。2周くらいすると、何が不便なのか、何が足りないのかが見えてくる。最初は『サボるんじゃないか』という不安もあったが、自分でやってみるとむしろサボれないことが分かる。部下が悪いわけではなく、自分のこれまでのマネジメントがいかにいい加減だったのかを痛感した」と笑った。
〜ここまで〜
女性の働き方として非常に参考になります。
特に、職種や性別にかかわらず従業員自身に働き方と評価方法を決めてもらう制度だ。仕事の充実を重視する「PS」と「PS2」、私生活を重視する「DS」制度は非常に参考になる。
サイボウズといえば、国内外に多くの利用者がいる国産グループウエアメーカーだ。創業3年目の2000年ごろには約30人だった従業員も2014年3月末時点で489人に増え、その4割が女性だ。
今や3.8％という低い離職率で知られる同社だが、かつては25％超という高い離職率に悩まされていた。なぜ今、サイボウズはここまで“人が定着する”会社になったのか――。同社社長室フェローの野水克也氏に、5年間で離職率を5分の1に減らしたワークスタイル変革のツボを聞いた。
サイボウズ人事制度の変遷
同社のビジョンは、グループウエアの活用を通じて社内のチームワークを向上させること。そんな会社が、4人に1人が辞めていく状況に陥った理由は何だろうか？
ここで野水氏が示したグラフからは、同社の離職率の変遷が人事制度の変遷とリンクしていることが分かる。従業員数が少なかった創業期（1～4期）は社員一人ひとりを個別に評価していたが、2000年に入って急激に人員が増加したため成果主義による人事制度を定めた。
同社が展開するグループウエアは、一般企業向けの「サイボウズ オフィス」と、大企業向けの「サイボウズ ガルーン」の2つに分けられる。事業部もそれぞれに分かれていたが、当時「ガルーン」はまったく売れない状況だった。野水氏は、「同じだけ仕事をしても成果主義ではガルーン事業部の社員がまったく評価されない。そのうち、事業部間で顧客を取り合うようになって社内がギスギスしてしまった」と振り返る。
そこで6期からは社員の「評価への納得性」を検討し、上司による達成度評価と全事業部長による市場評価、そしてランダムに選ばれた5人の社員からの360度評価を組み合わせる形にした。
ところが、これもまた社員に不評だった。「各方面からのフィードバックを計算して、『こんな数字がでたよ』と伝えても、本人にとっては何が良かったのか、悪かったのかがまったく分からない。かえって辞める人が増えてしまった」（野水氏）
そこで同社がたどりついたのが、職種や性別にかかわらず従業員自身に働き方と評価方法を決めてもらう制度だ。仕事の充実を重視する「PS」と「PS2」、私生活を重視する「DS」という名前は、家庭用ゲーム機の名称から。遊びたいゲーム機を選ぶのと同じように、自分がやりたい働き方を選べるようにというネーミングだった。
ブラック企業になるか、それともホワイト企業になるか？
2007年から導入した選択型人事制度は、それまで1つの目標に向かって全員が“昭和的”に働くスタイルをやめ、育児休業など多様化する働き方ができ、より長く働ける環境を作ることを目指した。現在、同社社員の7割が「PS」を選んでいる。
この制度のおもしろいところは、「PS」と「DS」を1年ごとに切り替えられる点だ。「PS2」は勤務時間を自身で管理する裁量労働制によるワーク重視型、「PS」は月間残業時間40時間程度のワークライフバランス型（勤務実績を上司に報告する義務あり）、そして「DS」は残業なし、もしくは短時間勤務のライフ重視型だ。それぞれのライフステージに合わせて、柔軟な選択肢を提供している。
このほか、「子どもが小学校に就学するまで（最長6年間）」「何度でも（回数無制限）」取得できる育児休業制度も特徴的だ。家族の看護のための休暇も無制限で取得できる（有給休暇扱いは1年間で5日まで）。「社員の4割が女性だと、産休や育休はローテーションのようなもの。それを前提としないと会社が成り立たない」（野水氏）
高度成長期型の人事モデルはすでに崩壊している。誰もが管理職にまで出世できるわけもなく、全員の給与を上げ続けることもできず、全員が24時間常に働き続けることも不可能だ。生産年齢人口は下降線をたどり、上司2人に部下1人の時代がやってくる。
企業が生き残るためにはどうしたらいいのか。同じような役割を複数の社員に割り当て、競争させることによって成果を求める「ふるい落とし型」のブラック企業になるか。さまざまな個性をもった社員が集まり、共通の目標（ビジョン）を達成するためにチームを作り、役割を分担して協働する「どこにもない個性型」のホワイト企業になるか。サイボウズの人事制度は、後者に基づいている。
「選択型人事制度を導入した目的は企業競争力の強化であり、それができる労働環境を実現する手段にすぎない。決して福利厚生ではないし従業員に甘い会社にしたいわけでもない」（野水氏）
近い未来、「介護」もローテーションになる
野水克也
サイボウズ 社長室フェロー 野水克也氏
サイボウズがテレワーク（在宅勤務）を導入したのは2010年。その目的は、個別の事情によりオフィスで勤務できない人への就業機会の提供、オフィス以外の場所で働くことによる個人の業務効率向上、出社はできるが在宅で働きたい人（DSを選択した人）のための支援だった。その半年後に発生した東日本大震災を経験したことで、いまでは「危機管理」も目的の1つに加わっている。
「これからは親の介護のために離職せざるを得ない社員が出てくる。そのためにもテレワークができる環境を準備している。例えば九州出身の社員が介護のために故郷に帰ると申し出てきたら、辞めのではなく、介護しながらも働ける『1人九州支店』を作ってほしい。育児休暇と同様に、介護も“ローテーション”になるだろう」（野水氏）
同社では、対象家族1人につき、最長6年間の介護休業が取得できる。その回数も無制限で、対象者の介護状態も問わないそうだ。
ところで、テレワークの導入はすんなり進んだのだろうか？ 野水氏は「交代制で1人ずつ、部下だけでなく、上司も対象にして在宅勤務を試してみるべき。2周くらいすると、何が不便なのか、何が足りないのかが見えてくる。最初は『サボるんじゃないか』という不安もあったが、自分でやってみるとむしろサボれないことが分かる。部下が悪いわけではなく、自分のこれまでのマネジメントがいかにいい加減だったのかを痛感した」と笑った。
〜ここまで〜
女性の働き方として非常に参考になります。
特に、職種や性別にかかわらず従業員自身に働き方と評価方法を決めてもらう制度だ。仕事の充実を重視する「PS」と「PS2」、私生活を重視する「DS」制度は非常に参考になる。
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