・ 家族サービス
相手の体力を考慮し、スケジュールを詰め込まないことは良かった
・ 本質を見極め、最小努力で成果が出る方法を考えることが最良の道。
反省点
・ 妻と会話する時間をとる
・ 目的と違う事を考え出したら → マインドフルネス
・ ネガティブな言葉は避ける！
・ 疲れていると感じた時、寝ても疲れは取れない。楽しく振る舞う！
・ 面倒だと思うことは大切！その仕事はすべきなのか？どうすれば楽にできるのか？考える。
・ 苦手と思っている人に対しても話しかけることで好転することが多い
・ 集中力がないと判断したらストレッチしてみる！
・ 前日仕事を夜遅くまですると翌日集中力が低下するのでしない！
・ 朝の時間をもっと有効に！
仕事で気づいたこと
● 基礎と臨床
臨床では今ある条件でベターな答えを出す事ができる能力が必要！
機序を考えるのはもちろん大事だけど、出来ない答えを探して終わるか、答えを出すのに時間がかかりすぎるので役に立たない。
気にかけること（管理者の心得）
★ 働き方改革の方針
人々がより一生懸命働くから成長するのではない、よりスマートに働くから成長する
組織は「苦労」や「一生懸命努力すること」を美化してはいけない
努力すること、苦労することは紛れもなく大事なことである。が、それは個人の内面的な話にとどめておいたほうが良い。むしろ、人に強要してはならないし、賞賛するにしても、個人として賞賛するに留めるべきだ。
逆に、組織が「苦労」や「一生懸命努力すること」を美化しているのであれば、それは「危険な組織」と言っても良いくらいである。なぜなら、「意欲」や「理念」というものを盾に、経営者が従業員を鞭打つのみ、というマネジメントに堕落しがちになるから。
うまく行っていない本当の原因を徹底的に、客観的に直視し全体を俯瞰すること。コレ以外にない。
http://blog.tinect.jp/?p=28462
★ 指示待ち人間と、自発的に動く人の差とは何か（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=3922
「自分から動いて欲しい人」と、「勝手に動いてほしくない人」がいる。
賢い人は、その賢さ故に「指示待ち」となり、勝手な人はその鈍感さ故に「問題児」となる。結果的に「指示待ち」が増え、一部の問題児が浮き彫りになるのは必然だ。
だから、「指示待ちになるな」とは、実際にはあまり意味のないアドバイス（？）だ。
本当に指示待ちになってほしくなければ、やはり適切な人に明確に権限を預けなくてはいけない。
★ 「人に行動させるスキル」に長けていた人の話
http://blog.tinect.jp/?p=38016
相談を受けている時、真に必要なのは、相手の「恐怖」を取り除いてあげることである。
「困ってる人がいたら、状況を聞くだけで十分なんです。実は。話し相手がいるだけで、悩みなんてほとんど自己解決するんですよ。要するに相手に「壁打ち」してもらえればいいんです。」
★ 面談のやり方（管理責任者の心得）
目標設定の際に聞くことは「何がやりたいか」ではない。
「あなたの能力を生かして、会社にどのような貢献が出来ますか？」
と聞くほうが良い。会社への貢献を聞くのであれば、会社の業務から全く外れることは少ない。かつ、本人の意志と能力からどのような分野で貢献するのかを引き出すことができる。
★意思決定に多くの人数を巻き込むのは今はデメリット（ハイパフォーマーがいれば）
http://blog.tinect.jp/?p=36587
多くの人を巻き込むことで逆に
・決定の遅延
・見解が多すぎることによる混乱
・付和雷同
などのデメリットが目立ってきている。
知識集約的産業において「集団」がハイパフォーマーの足を引っ張る、ということは、企業にとって致命的である。
そう考えれば、日本の不調の原因は「会議に人がぞろぞろ来る」という事実に垣間見える。「出る杭を伸ばす」ことが日本企業は苦手。
★ 効果のある教育訓練
http://blog.tinect.jp/?p=35623
人を短期間で鍛え上げるやり方
1.準備
勉強会は常に「進行中の事例」を用意して行われる。
2.情報共有
まずは情報共有から始まる。
事例となった顧客の経営者やプロジェクトメンバーの地位、属性、発言などが担当コンサルタントから発表される。また、人間関係の良し悪し、能力の高低（たとえばだれがNo.2で、だれが次期部長と目されているか）などもこの時に合わせて発表される。
また、事業概要、会社のマーケティング施策、主要な取引先、営業手法、品質管理手法、各種マニュアルなどもこの際に資料として渡される。
3.課題設定
一通り情報共有が終わると、その場を仕切る上司が複数の課題を設定する。
例えば以下のようなものだ。
・顧客の抱える最も解決の優先度が高い課題は何か？
・顧客の財務状態を推測せよ
・現場でのクレームにどのようなものが考えられるか
・マーケティング施策として何が有効か、経営陣に提案するとしたら何を提案するか？
4.ロールプレイ
暫く考慮時間が与えられ、その後、一人ひとりがロールプレイを行う。
大抵は、事例となった顧客の担当コンサルタントが「顧客の経営者」の役割を担い、上で設定された「課題」をロールプレイで検証する。ロールプレイは皆の前で行うため、非常に緊張する。
5.ディスカッション
対立する意見が出ると、双方にディスカッションを促す。「遠慮なし、恨みっこなし」を合言葉に、経験年数の区別なく、意見を戦わせる。
6．フィードバック
一通りディスカッションが終わると、データが開示され、担当コンサルタントから解答が発表され、上司からフィードバックがある。
上の方法で、新卒も約半年で、顧客に対して高度なサービスを提供することができる水準を達成できた。
科学的見地からも、最も有効な教育訓練の方法である。
★より短く、より賢く働くための、7箇条
1.「時間」ではなく「成果」で給与が支払われていると考える
2. 同僚と仲良くするよりも「組織貢献」に重きをおく
「コミュニケーション能力で良い人間関係が保てるわけではない、貢献に焦点を合わせることで、良い人間関係が保てる」
3. 努力は賞賛の対象である
長時間労働は努力ではなく、むしろ怠慢、あるいは能力不足という点
努力とは最小限の労力で最大の成果を上げるための試行錯誤
4. 利益率の低い仕事をしない
利益率の低い仕事をしない、という決断こそ、「より短く、より賢く働く」ことの絶対的条件の1つ
5. 「ありがとう」「ごめんなさい」を言える人だけをあつめた文化
ありがとう、ごめんなさいをきちんと言える人だけを採用することが、「より短く、より賢く働く」ことの重要な条件である。
なぜなら、この2つのあいさつを支えるものは「謙虚さ」だからだ。謙虚さのない人間に賢さは宿らない。
6. こだわりよりデータを重視
訳のわからないこだわりにかまっているヒマはない。「議論してもわからないから、とりあえずデータを取ろう」と言える会社が、「より短く、より賢く」働ける
7. 曖昧ではない、明確に定義された具体的な理念を持つ
曖昧で大きすぎる理念（世の中の役に立つ等）は、何の役にも立たない。
経営理念、ビジョンが必要な本質的な理由はただひとつ。
「「これはやらない」という制約を経営者に課して、事業を縛るため」なのだ。
「世の中のためになることならなんでもあり」は、理念でもなんでもない
http://blog.tinect.jp/?p=24189
● 会議のやり方（管理責任者の心得）
・進捗は出来てない物、問題点だけを報告。どうすれば出来るか、助けがいるなら何が欲しいかを話し合う。
・問題の犯人探しをしない。
・説教は当人だけ呼び出してこっそり。皆の前でやらない。
● パフォーマンスの低い社員を放置してはいけない（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=37036
結局「無能な人」とは、経営者と管理職は、退職をすすめる等、絶対に正面から対峙しなければならない。
● 成果を出す方法（管理者の心得）
必要なのは努力ではない。必要なのは「どうやって努力を最小限にして上のプロセスを出来る限り継続するか」である。
●「分かりやすい説明」をする時、何を考えているのか？
http://blog.tinect.jp/?p=35489
正確には、「頭がいい人は、相手に説明をする目的と、相手にどこまで理解させる必要があるかを見極めることが上手い」
すわなち、まず「相手にどこまで理解してもらう必要があるのか？」という見極めを行って、その上で必要十分な説明を行う！
◯「自分が何を基準に信じる/信じない」を決めているのか？（自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=37420
・その情報の発信者は、一次ソースにどれだけ近いか？
・その情報の発信者のポジション、立ち位置は明確か？
・その情報の発信者は、その情報が流布されることによってメリット・デメリットを負っているか？それは明確か？
・その情報の発信者のプロフィールは明確か？それは発信される情報と矛盾しないか？
・その情報の発信者の他の発信、普段の行状を追うことは可能か？それは発信される情報の信頼度を下げないか？
◯ 知っていることを話すことよりも、知らないふりをしたほうが良い
http://blog.tinect.jp/?p=22827
アドバイスは「知識をひけらかすこと」ではない。そうすると、誰も聞いちゃくれない。
知識を無駄に見せない。すこし疑問を投げかけると良い。
・やる気が起きない時（自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=37452
・ 手を動かせるようにしておく
仕事をPCで行うのが一般的になりつつあるが、手書きは「とりあえず取り掛かる」のに有利である。特に創作活動などを行うときは、キーボードよりも手で何かを書くほうが「はじめてみる」がやりやすい。
・ 仮眠をとる
疲れで注意力、意志力が弱まっている時、10分程度の「仮眠」をとると劇的に意志力が改善される。
・ タスクリストを作ってスケジューリングする
「次に何をすべきかわからない」という状態に置かれると取り掛かりづらい。
だから、予め作業しなければならないことの一覧を作っておくことで「自分を自動化する」事ができる。
繰り返しになるが、やる気の秘訣は意志力にあるのではなく、「自動化」にある。
継続できる人は特別に意思が強い人なのではなく、うまく自動化を使いこなせている人なのだ。
・ コミュニケーション強者は、他者の承認欲求を極めて巧みにコントロールする
http://blog.tinect.jp/?p=37801
・ 「人の良いところ」に目を向ける
http://blog.tinect.jp/?p=37687
明晰さは必ずしも輝かしい未来を保証しない。
しばしば人の悪いところばかりが目についてしまうのである。
「人の良いところ」にばかり目が行くようになるのが重要！
・ 反対意見にはしっかりと耳を傾ける！できなくなると組織崩壊に向かっていく。
http://blog.tinect.jp/?p=22422
・ 指示待ち人間を作るのは上司の責任。おかしいと感じたら部下と話をしてみる。
http://blog.tinect.jp/?p=27004
・ マネジメントで困ったら・・
http://blog.tinect.jp/?p=26171
部下を人間として尊重する
指導時に意識すること（室長向け）
★ 組織づくり（新米管理者向け）
１．組織の目標をつくる。
組織は目的ではなく手段。問題は、その組織は何かではなく、その組織は何をなすべきかである。「何をすれば、結果として売上や利益が得られるか」である。
「何をすれば」の部分を目標とすることだ。具体的には
2. 仕事のやり方をつくる
「この人しかできない」
「あの人に聞かないとわからない」
という仕事は極力発生しないようにするのが組織。
・業務フロー
・KPI
・様式
・マニュアル
・データの形式
・緊急対応、例外対応の方法
・記録の方法
・チェック、テストの方法
3. 仕事の改善のしくみをつくる
・パフォーマンスの測定
・測定結果の報告
・報告されたデータの分析
・改善活動の立案、実施
・改善活動の効果測定
これらのプロセスを、仕事を実施する中で動かす。
これらには「機械化」「システム化」などによって、2人でやっていたことを1人でできるようにする、4日かかっていたところを1日でできるようにするなどの大きい改善から、様式を見直したり、仕事の手順を改善したりすることなどの細かい改善活動までが含まれる。
組織として機能していない状態では一人ひとりのノウハウが個別に運用されているだけだが、「組織」は誰か一人の良いやり方が全体に共有される。この仕組みを作ることが「組織づくり」においては重要
4. キャリアパスをつくる
人材育成であり、組織づくりの最初に必要なのは教育や研修ではなく「キャリアパス」
キャリアパスには以下のことが含まれる。
・階層
・階層に応じた、必要とされるスキル、パフォーマンス基準の明確化
どのような人材を目指すのか、何ができれば一人前で、何ができたらリーダー足りうるのか、組織はそういった基準を必要としている。
5. 評価方法をつくる
「目標、仕事のやり方、改善のしくみ、キャリアパス」
を持つ会社は、ようやく「データに基づく評価」を行うことができるようになる。逆に、以上の4つが作られておらず、上司の恣意性が大きく反映される評価は属人性が高く、「組織づくり」の過程において排除すべきことの一つ
6. 文化をつくる
組織の「文化」は、主として以下の要素のどれか、または組み合わせにより従業員に伝達される。
・組織の長の人格・行動・発言
・理念や判断基準
・評価基準
・顧客への態度
・報奨制度
だが、影響が大きいのはやはり組織の長の人格・行動・発言。
高度な非定型業務には向いていない。そもそも新規事業やビジネスモデルの設計、イノベーションの促進などの非定型業務は「組織」が行うものではなく、卓越した「チーム」が行うべきものである。
チームが事業の芽をつくり、組織がそれを大きくする、という流れを企業の中でどのようにつくるか。経営者の手腕が問われる部分
http://blog.tinect.jp/?p=25539
http://blog.tinect.jp/?p=37423
「改善」で残業を減らすことの効果は低い。肝心なのは「今やっていることをやめること」だ。
残業が増えてしまう元凶は、「やらないよりマシ」という態度にある。そうではなく、大事なのは「やめると何が起きるか」という発想だ。
★ 生産性の低い原因
やたら細かい仕事と、瑣末なことにこだわる文化、そして、時間意識の希薄さ
http://blog.tinect.jp/?p=24851
★「仕事の生産性を圧倒的に高める方法」
http://blog.tinect.jp/?p=15353
1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」
これは指示を出す側の怠慢です。やる意味を考えていない。
2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」に言い方を変えました。これならやめるべきかどうか判断できます。特に、会議などはこれによく当てはまります。
3つ目は「書類作成」です。書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。
・ 人の善意が全くあてにならないものである
http://blog.tinect.jp/?p=37911
多くの人が力を合わせて活動するのに必要なのは、善意ではない。規律と仕組み、そしてルールなのだ。
・部下の仕事をスピードアップさせるために
http://blog.tinect.jp/?p=12576
1.私は◯月◯日までに仕事を仕上げて欲しいが、これを実現するために障害はあるか?それに対して私が手伝えることはなにか？
2.◯◯という要求は必須。◯◯と言う要求は努力目標だ。
一つ目は、「上司たる自分が手伝えること」を聴いている。
二つ目は、「物事の優先度」と、「到達点」を伝えている。
上司がやらなくてはいけない仕事は、本来であれば「助力」と、「要求基準の設定」である。
・社員を脅迫する経営者、報復する従業員
http://blog.tinect.jp/?p=37316
「命令は絶対」という幻想を捨てる
・人は「自分で選択し、実行すると決意したこと」を一生懸命やる
http://blog.tinect.jp/?p=36620
どのように人は動くのか？
世の中の流れ
★ なぜ管理職を降格しないのか？
降格すると部下や周りも次は自分だと思い反発する。任期制にする。
副部長は任期制。部長が変わると仕組みが崩れてしまうので、副部長の権利として部長に対して問責権を待たせる。問責し、改善がみられなければ病院長に相談する権利を部内規定で定める
http://blog.tinect.jp/?p=22097
◯ 思考の頑なさ、偏見、強い思い込みは会社を壊す
http://blog.tinect.jp/?p=35924
「無知」はたいがいなんとかなる。知識が不足している場合の対処は極めて簡単であるからだ。時間を使って知識を蓄えれば良い。
逆に「バカ」は、対処がとても難しい。
バカは知識のように「詰め込めばなんとかなる」という性質のものではなく、概念の問題、世界観の問題だからである。
「部下は仕事ができない」→ 「それはやる気がないからだ」→「やる気がないやつには教えられない」
と述べていたが、これも「彼がそう思いこんでいる」限り、なにも改善はしないだろう。
こういった思考の頑なさ、偏見、強い思い込み、視点の少なさ、そういったものを総称して、世間は「バカ」と揶揄するのである。
さて、残念ながら人間の歴史を見ると「権力を持ったバカ」は悔い改めるよりも先に、すげ替えられてしまうケースのほうが圧倒的に多い。
◯ なぜ管理職は給与が高いの？
http://blog.tinect.jp/?p=21691
管理職の仕事は一般的には以下のようなものです。
1.部門の「業績」に責任を持つ
2.部門の「方向、正しい仕事のやり方」に責任を持つ
3.部門の「社員のスキル」に責任を持つ
4.部門の「不手際」に責任を持つ
しかも、これらの仕事は当然「自分」ではなく「部下」にやってもらわなければいけません。管理職はこれらの目的のために人を動かすのです。
ただ、ご想像の通り、人はそう簡単に動きません。頼んだことも正確にやりません。あらゆる問題を起こします。
「人を動かす」仕事は、結構難しい仕事なのです。
「自分一人でできる仕事」であれば、貢献の範囲は「その人のアウトプット」が最大値です。
でも「人を動かせる人」であれば、貢献の範囲は「組織のアウトプット」が最大値になり、個人が出力できる貢献とはケタ違いの貢献になる
・ 新卒も「ポテンシャル採用」から「実績採用」になりつつある。
大学が「専門学校化」していることの、一つの現われなのかもしれない。
http://blog.tinect.jp/?p=37547
この３ヶ月の目標
・ リーダーのあり方について学ぶ
→ ８割方固まってきた。今後も講演会時などブログを読む
今後３ヶ月の目標
・ 今後の方針について詳細に決めていく
・ 交渉力の勉強
・ 何に時間がかかっているのか考える
→googleカレンダーへ入力してみる
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