良い点
少し炎上したが、言いたいことは言えた！自信があるから。
反省点
目的と違う事を考え出したら → マインドフルネス
◯伝えることが新しい何かを得る第一歩
http://blog.tinect.jp/?p=38949
考えが深まっていない状態で話してしまったので、特に議論らしい議論をしたわけではないけれど、それでも思考実験の話を伝えたら私の中にはなかったものを知ることができた。
気づいたこと
◯ すべての管理職が共通してやるべきことは、５つしかない。（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=12074
あらゆる組織において、すべての管理職が共通してやるべきことは５つしかない。
逆に言えば、この５つをしっかりやることが前提となる。
1. 部下の目標設定を手伝う
部下の目標の設定を手伝う。注意すべきは２点。
１点目はあくまで「手伝い」という点である。目標はあくまで自発的なものでなければ、責任感の醸成と、真の意味での目標へのコミットは不可能である。上司は方向性や会社が考える成果のイメージは伝えつつ、目標を決定することはあくまで部下にやってもらわねばならない。
２点目は目標の達成までの期間である。中長期の目標と、短期の目標両方を設定する。部の運営とは本質的に中長期の成果と短期の成果を両方バランスを取って追いかけることであるから、どちらかだけの設定では不足である。
2. 意思決定と、責任の分担
意思決定は思い込みを防ぎ、より多くの選択肢から最適なものを選ぶため、多様な意見を聞いた上で行う。また、意思決定は実行に係る責任の分担があって初めて意味を持つ。
決定されたことについては、必ず責任と期限を決め、分担を行うこと。そうでなければ、「いつかやりたい」と言っているだけにすぎない。
3. 動機付けとコミュニケーション
部下への動機付けは、コミュニケーションを通じて行う。と言っても、通常言われているような褒める叱る、と言うレベルのコミュニケーションは本質ではない。
本質的なコミュニケーションとは、上司は部下がどのように自分と違うことを考えているかを知り、部下が自分に何を欲しているかを聞き、そして、共に成果のために何ができるかを話すことである。
部下が成果を出すこと、これをコミュニケーションの目的とするべきである。
人間関係を良くすることを目的にしてはいけない。
４.人材開発
組織は人材がいなければ何も出来ない。
故に、人材開発はもっとも重要な仕事の一つである。
人材開発においてやるべきことは２点ある。
１点目は育成。人材育成の対象は、能力、スキル、ノウハウ伝承の3種類ある。
・能力向上は仕事への姿勢や、根本的な思考様式などが対象となり、長期的な育成計画によって育てる。
・スキルは論理的思考やコミュニケーション力など、応用範囲の広い技能が対象となる。これは中期的な計画として実務で鍛える。
・そしてノウハウ伝承は仕事の手順や品質向上、ミスの低減など、プロセス改善やマニュアルの作成などにより、短期的な施策で伝承する。
２点目は配置。
人材の配置はその人物の得意なこと、よくできること、好きなことを中心に据える。しかし、配置が失敗であった時は潔くそれを認め、元の配置に戻さなくてはいけない。
5.評価とフィードバック
目標、意思決定、コミュニケーション、そして人材開発はすべて、有効だったか、成果が上がったか評価測定が成されなければならない。 評価測定がなければ、自己満足があるだけである。
フィードバックが常になされる組織は常に学習する組織である。同じ間違いを繰り返さず、構成員の士気は高く保たれる。
だが、フィードバックがなされず、学習しない組織は生産性の概念も改善の概念もなく、場当たり的な施策を精神論で繰り返すだけとなる。
● 実は「負けを認められないこと」が、失敗である（思い込みの強い人）
http://blog.tinect.jp/?p=38958
さて前置きが長くなったので、具体的な人生の失敗についてをはじめに定義しておこう。
端的に言うと、人生の失敗というのは
“負けを認められずに負けた場所で勝負をし続ける事によってうまれるものだ。負けという痛い感情を全面的に認めて、次の勝負に繰り出せればよいのに、それができない人間が人生に失敗するのである”
◯ なぜ「ヒアリング」をしただけで、その人の実力がある程度わかるのか？（思い込みの強い人）
http://blog.tinect.jp/?p=38972
「個人のバイアスの強さの判定」
もっと単純にいえば、「思い込みの方向性と度合い」を見ている。
実際、現場で人から聞くことのできる話は、様々な思い込みのため「事実」が非常に見えにくい。人の言ったことをそのまま信じるわけには行かないのである。
「発言」と「事実」の差を、評価や生産性、課題の有無、部署の雰囲気などついて一つ一つ、ヒアリングで確認していく。
するとその人の「思い込みの度合い」「思い込みの方向性」は、浮き彫りになる。
そして、バイアスが強すぎる人は、一般的に仕事の成果があがっていない事が多い。（これももちろん、全員の成績と、人事評価を確認しながら行う）
それは、物事を客観的に見る力が弱いからだ。
解決策が「事実」に即して立てられているのではなく、「思い込み」に対して立てられてしまうと、その解決策は大抵機能しない。
以上のような理由から「ヒアリング」は、その人の実力を判定するのに、非常に有効な手段といえる。
例：
あるコンサルタントが「全社の平均に比べて残業が多い部署」の社員たちへ、「残業を減らすにはどうしたら良いか」について、ヒアリングを依頼された。
そんな時、コンサルタントは「残業を減らすにはどうしたら良いか」とストレートには聞かない。
できるだけ余計な価値観を入れたくないので、
「労働時間についての課題はありますか？もしあるなら、どのようにすれば解決可能ですか？」
と聞く。
そして、おそらくそのときには
「特に問題はないですよ」という方と、「メチャメチャ忙しいですよ」という方が分かれるだろう。
しかし、もちろんその言葉を、そのまま事実として扱うことはしない。
必ずその発言に対して「各人の実際の残業時間」を調べる。
その結果、「特に問題はないですよ」という方の残業が突出して多かったり、逆にあまり残業していないのに「忙しいですよ」という人がいたりするのである。
その「ちょっとした食い違い」こそが、バイアスである。
残業が80時間でも「問題はない」とする人と、残業が30時間でも「忙しい」とする人は、同じものを見ていても、全く捉え方が違うのだ。
そして、コンサルタントはそこに着目する。「彼らが事実をどのように解釈しているか」がよく分かるからだ。
◯ 人の話をよく聞くだけで、人生は好転する方法 （管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=38673
一つ、相手の尊敬できるところを見つけること。
二つ目は、相手の気持ちに「なる」ことだ。相手の話を理解するのではない。
人生が好転する、というのは「良い人と関わることができるようになる」ことだ。これは普遍の真理だ。つまり、私が言っているのは、よき人を得るための方法だ
◯ 「事実」と「解釈」を明確に区別しない会議は、恐ろしく効率が悪い（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=38154
様々な選択肢や見解について議論する会議では、まずデータを見るところから始める。
他の人を説得するのに「私が思うに……」という言い方はしない。「ちょっとこれをみてください」と言うのだ。
例： ☓ 「田中くんのセールス力が低い」
◯ 「田中くんのセールスの受注単価は現在30万円、トップセールスの鈴木さんは受注単価100万円です。田中くんの受注単価を上げるにはどうしたら良いでしょう」
会議の生産性を高め、質の高い解決策を導こうとすれば、出発点を「事実」にしなければならないのです。
◯ 「勝手に忙しくしている人」にあまり同情の余地はない。（自分のこと）
http://blog.tinect.jp/?p=39145
もしあなたに「自分にしかできない仕事」が沢山あるのなら、そしてその状況を会社が許容しているのであれば、あなたは、会社にとって重要な存在とは見なされていない。
手を一度止めて、業務を見る視点を高くして、会社にとって真に重要な存在になるために、「危険」な人物になるにはどうすればいいか、考えてみる。
◯ 「給料が安いから、評価されないから」と言って仕事で手を抜くと、あとで困ったことになる（真摯さ）
http://blog.tinect.jp/?p=39124
他人にどう思われるかは関係ない。自分で頑張ると決めたから、頑張るっていう習慣こそが、重要。
◯ 「行動力がある」と言われるけど、上手くいかない人の共通点とその具体的な対処法
（教育）
https://www.jimpei.net/entry/koudouryoku
「行動力がある」と言われるけど、上手くいかない人の共通点
→ インプットを重視している（自己目線）
→ アウトプットを意識する（他人目線）
仕事の本質
・ 論文、学会至上主義の盲点
現場で何が困っているかの目線ではなく、何をすれば新規性なのかという目線になる。
例：
緊急入院の原因のうち、クスリが原因なものは何か？ → 現場目線
地域連携が今後求められるのでまずは門前の薬局から連携を深めていこう → 現場目線
これらは学会発表等では当たり前と評され、評価されない
→ する人がいなくなる
地域連携が今後求められるので県全体で連携を深める
→ 論文至上主義目線
→ 大義名分はいいが、モデルケースでデータを取って論文発表するとここから進まない
● 基礎と臨床
臨床では今ある条件でベターな答えを出す事ができる能力が必要！
機序を考えるのはもちろん大事だけど、出来ない答えを探して終わるか、答えを出すのに時間がかかりすぎるので役に立たない。
目標
・ 今後の方針について詳細に決めていく
・ 交渉力の勉強
→ 今後の方針については必要度の高い案件から進んでいる。優先順位を考慮しながら進める。
