いい流れ
・ いい議論ができた。気付かされた時は素直に伝える
・ 基本は立って仕事をして、フットワークを軽くする
・ 自分の仕事もする！時間がある時は３時を目処に！
2014年11月26日水曜日
2014年11月25日火曜日
2014年11月24日月曜日
嫌われる勇気
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ポイント
・
縦の関係を捨てる。評価もほめるもしかるもしない。
・
「自由」とは他者から嫌われること。「嫌われることを怖れるな！」「わたしのことを嫌うかどうか」は他者の問題。他者の問題には踏み込まない。
・
過去も未来も関係ない。「今この時」を真剣に生きる
・
人は変えられない。「自分にできること」をするしかない
・
人を信頼するしかない。疑うことをやめないと誰とも深い関係は築けない
・
幸福とは「他人に貢献すること」である。道に迷っても「他人に貢献すること」を忘れない
・
人生の意味は自分自身に与えるもの。→「自由」を選び、他社から嫌われることを怖れず、他者の人生を生きない
・
アドラー心理学は「目的論」の立場をとる。「目的論」とは何かしらの目的に沿って生きていることである。対極は「原因論」。物事が起こることは必ず理由がある。
例１：「トラウマの捉え方」
原因論：父親に殴られたので関係が良くない
目的論：関係を良くしたくないので、父親に殴られた記憶を持ちだしている
例2：「ケンカを売られたら・・・」
相手の隠し持つ「目的」を考える。挑発に乗ってはいけない。仮にその場で勝ったとしても復讐につながり、問題は解決しない。怒りの道具に頼る必要はない。黙っておく。また、自分が正しいと思った時点で挑発にのっている。相手を非難せず黙っておく。
陽明学に近い。アドラー心理学でも精神と身体は分けられない。意識と無意識を分けない。知行合一
・
全ての悩みは対人トラブルである。「他者との関係のなかで傷つかないこと」が目的である。
→これを捨てることができれば悩みはなくなる。
・ 「自由」とは他者から嫌われること。「嫌われることを怖れるな！」「わたしのことを嫌うかどうか」は他者の問題。他者の問題には踏み込まない。
・ 対人トラブルは他者の課題に踏み込むことで起こる。他人は変えられない。自分の課題と他人の課題をクベルして考える。区別の方法は選択によってもたらされる結果は誰に転帰するか？
・ 自分を変えることができるのは自分だけである。「自分にできること」と「自分にできないことを見極めて、「自分にできること」をする。（自己受容）
・
対人関係のカードは常に「自分」が握っている。自分が他者に何ができるかを軸に考える。
・ 承認欲求にしばられていると対人関係のカードはいつまでも他者の手ににぎられたまま。また、他者の期待を満たすために生きているのではない。他者の人生を生きることになる。さらに、承認欲求を持っているヒトは、他者がどれだけ自分に注目し、自分のことをどう評価しているかを考えている。これは自分のことしか考えていないことであり、自己中心的な考えである。他者は自分の期待を満たすために生きているのではない。いずれ満たされなくなり、裏切られたことを憤慨し、「仲間」を失う。
・
「共同体感覚」：縦の関係ではなく、横の関係を築く。全て横の関係にすることで対人関係を捉える。評価も不要である。
・ 褒めても叱ってもいけない。上の者が下の者に行うこと。横の関係には不要である。褒める：一緒に喜ぶ、叱る：議論する
・ 介入することもそうである。上の者が下の者に行うことである。課題の前で止まっているのは能力がないからではない。「勇気」が足りないだけ。行動できるように「勇気づけ」をする
・ 褒められて喜ぶのは「自分には能力がない」ということを認めていくことになる。褒めることは上の者が下の者に行うこと。また、褒められることが目的になることは結局は他者の価値観を合わせることである。
・ 所属する「共同体」で対人関係の困難にぶつかったら「より大きい共同体の声を聴く」→いかに小さな問題であったかに気づく
・ 他人を信頼することで横の関係を築くことができる。信頼することを怖れていたら結局は誰とも深い関係を築くことが出来ない。無条件に信頼する（疑うことをしない）＝大器量をもつ
・
アドラー心理学の目標
行動に関すること １ 自立すること
２ 社会と調和して暮らせること
行動を支える心理 ３ 私には能力がある、という意識
４ 人々は私の仲間であるという意識
１，３は自己受容。２，４は他者信頼→他者貢献。
・ ２→仕事が全てというヒトは人生の調和を欠いたヒト。目標を高く設定し、人生計画を行うことは、人生を線として考えている。この考え方だと人生は全て「途上」で終えることになる。アドラー心理学では人生を点として考える。なぜなら我々は「今」しか生きられない。今この時を真剣に生きる。
・ 人生に一般的な意味はない。自分自身が与えるもの。「自由」を選び、他者から嫌われることを怖れず、他者の人生を生きない。
・ 幸福とは「他者に貢献すること、貢献感」である
・ 道に迷った時「他者に貢献する」ことを忘れない。他人が協力的でなくても関係ない。自分から始める。他人が協力的であるか考えることなく。
2014年11月22日土曜日
2014年11月15日土曜日
今週の反省
いい流れ
・ 何をやってもやる気がなかった（瞑想、ストレッチすらできない）時は、ゴルフやDなどいつもと違うことをする！
→やる気が湧いてきて、自然と誰かの為になることができるようになる
・ 仕事は１１時までと決めてやる！
課題
気分が下がる
・ 学会懇親会に声がけをしないことを反省？
→話したほうがよいのか迷っている。こちらから声がけしても話すことが・・・
共通点をみつける
・ やるべきことが多すぎる
→ 大きな仕事は費用対効果を考えてから行う！（例：学会施設紹介）
→ 企画自体は魅力的に映る。しかし、調査してみると効果はほとんどないことが分かった。結局は薬剤師全体のレベルを上げ、実習を魅力的に行うことが一番の近道ではないか？
・ 今やっていることが本当に意味があるのか？？
→ ひとまず目の前をことに集中する。成果は外部にあるが、どの成果をあげるべきなのかを見極める。様々な意見を持っている人がいる。全て正しく聞こえるが、自分にとってやるべきことかを見極める。
チャレンジすべきこと
・「あした会議」に学び、次世代を育てるには当事者意識を持って提案できるよう仕向けることが必要！！やってみる！
・ 何をやってもやる気がなかった（瞑想、ストレッチすらできない）時は、ゴルフやDなどいつもと違うことをする！
→やる気が湧いてきて、自然と誰かの為になることができるようになる
・ 仕事は１１時までと決めてやる！
課題
気分が下がる
・ 学会懇親会に声がけをしないことを反省？
→話したほうがよいのか迷っている。こちらから声がけしても話すことが・・・
共通点をみつける
・ やるべきことが多すぎる
→ 大きな仕事は費用対効果を考えてから行う！（例：学会施設紹介）
→ 企画自体は魅力的に映る。しかし、調査してみると効果はほとんどないことが分かった。結局は薬剤師全体のレベルを上げ、実習を魅力的に行うことが一番の近道ではないか？
・ 今やっていることが本当に意味があるのか？？
→ ひとまず目の前をことに集中する。成果は外部にあるが、どの成果をあげるべきなのかを見極める。様々な意見を持っている人がいる。全て正しく聞こえるが、自分にとってやるべきことかを見極める。
チャレンジすべきこと
・「あした会議」に学び、次世代を育てるには当事者意識を持って提案できるよう仕向けることが必要！！やってみる！
2014年11月12日水曜日
2014年11月11日火曜日
本日の気になった記事 〜「あした会議」で学んだこと〜
http://masaki0720.tumblr.com/post/46864685665
今や社外の方でもご存知の方も多いかもしれませんが、あした会議とは、役員がそれぞれチームを編成し、新規事業/社内制度/人事案などのお題に対するアイディアをコンテスト形式で競う合宿のことです。
これほど短期間で色々なことを経験し、また自分の力不足を痛感させられる機会はなかなかありません。
せっかくですので、このあした会議で得た学びを自分なりの言葉でまとめておきたいと思います。社外の方でも参考になる点が多いと思いますので、ぜひお読みいただければ幸いです。
・ 決議が絡む本気の提案の姿勢
以下、社長ブログからの抜粋です。
あした会議も結局はランキングを決めるコンテスト形式ですが、それでもうまくいった理由は、リアルな役員会の最終決議の場にしたからです。私も役員も参加メンバーも、みんなが「本当にやるかどうか」それを決断する立場で、その１点に絞って会議をしています。
これだと、自分たちも納得しきってないアイデアなのに、なんとかプレゼンで勝ちたいと、その場しのぎの話で切り抜けることができません。なぜなら後日、実現してしまい本当に洒落にならないからです。そもそも自社の未来を決める場で、言葉巧みに切り抜けても誰のためにもなりません。
あした会議では誰もが真剣に顧客や市場や社内のことを考慮するようになりました。それまでも真剣だったと思う人もいるかも知れませんが、現実の重い責任を伴う決断となると、それは全く別物です。
僕のキャリアの半分ほどはセールスなのですが、今回同じチームだった方々の動きを見ていて、あした会議に臨む姿勢と自分の中に染み付いている提案スタイルとの間にギャップを感じました。この差は、どれだけ当事者意識を持って提案内容をイメージできているか、この1点に尽きると思います。具体的に、決議が絡む事業提案にはどういう動きが必要になってくるかと言うと、
・事業案だけでなく、人選案も必ずセットで提案する（候補人材ががいなければ提案しない）
・抜擢候補人材には事前にコンタクトを取り、こちらが提案したい事業への興味や本人のやる気を確認する（本人が乗り気でなければ提案しない）
・抜擢候補人材が異動する影響度を本人および関係者にヒアリングする（補填となる人事案が浮かばなければ提案しない）
人事提案にまつわる一部分だけを切り取っても、これだけあります。
言い方は悪いですが、色々な内情を無視して強引に提案することは可能ですし、その結果たまたま決議されてしまう可能性もゼロではありません。しかし、本気で提案内容を自分ゴト化できていれば、そういった提案に逃げることはしません。
こういった姿勢で提案を詰めていく過程を体感できたことは、本当に勉強になりました。この感覚をもっと早く知っていれば、営業マン時代にももっと臨場感のある提案ができた気がします。笑
仕組みは作っただけでは動かない
あした会議では、新規事業案だけでなく経営課題の解決を目指すフレームワークや社内制度なども提案されます。僕の前職までのキャリアではこういったものを自分で考える機会は無かったため、他のチームの提案を聞いているだけでも面白かったです。
各プレゼンに対する社長のレビューを聞いていて自分なりに大事なポイントだなと思ったのは、「仕組みはただ作っただけでは動かない」ということです。新しいフレームワークを社内で浸透させるには、仕組みそのものの分かりやすさや耳に残るネーミングが必要ですし、継続的にワークさせて成果を生む仕組みにするには、それに従う社員のモチベーションをしっかりと作らなければいけません。
現在、社内のスマホサービスの競争原理フレームワークとして「信号制度」というものがありますが、これは定着率やPVといった指標を元に各サービスを赤〜青信号にランク分けし（最近はその上もありますが）、信号の変化に応じてAmebaプラットフォーム内での露出量を増やしていくというものです。キャッチーさ（信号モチーフ）、分かりやすさ（シンプルな評価指標）、モチベーション（プロモーションが受けられる）という要件がきちんと満たされているため、ワークしている制度となっています。今回のあした会議では、社員の適材適所を実現するフレームワーク案が決議されましたが、これも同様に上の要件を満たすものになっています。詳しくは社長ブログ（http://ameblo.jp/shibuya/entry-11496640803.html）をご覧ください。
本流に沿わない新規事業の難しさ
どの会社にも言えることですが、既に軌道に乗っている事業とシナジーのある新規事業は、比較的成功確率が高いと思います。しかし、そこだけを掘っていてもやがて頭打ちになってしまうので、あるフェーズからは会社の本流に沿わない新規事業にもチャレンジして、事業ドメインを広げる必要が出てきます。今回僕たちのチームでもこれに関連した提案を行い、何とか決議ラインの点数をいただくことが出来たのですが、やはり難しいと感じることが多くありました。
まず、このような事業は会社としてもパワーの配分が難しいので、任せられる人材が必要です。ノウハウが少ない中でもゼロから事業を作ることができる経験、また圧倒的な情熱や諦めない粘り強さを兼ね備えた人材がいないと事業が立ち上がりません。言うまでもなく、これに該当する人材は既に重要なポジションに就いており、現在の役割から動かしづらくなっています。
さらに、社長ブログに書かれていたこの考え方がとても参考になりました。
大企業で社内ベンチャーを育てる時によく失敗するのと同じ理屈だったのですが、大企業の運営コストと同じように新規事業に振っていたら新規事業が育ちません。
また、新規事業の業績と大企業の業績を一緒に混ぜたら新規事業の成果は小さくて見えなくなります。
大企業内で新規事業を育てるには、税制優遇や特区のような考え方が必要だと思います。
難易度の高い新規事業は、盤石の人選プラス、このような組織力学まで考慮した提案ができて初めて推進できるものだと学びました。
冷静にアウトプットを俯瞰する
この視点はサービス設計やUI設計の時なども大切だと思うのですが、自分たちの案に熱中し過ぎると、俯瞰的な視点を見失いがちになります。穴がないようにディティールを詰めたつもりが、初めて見た人にとっては「スッと入ってこない」案になってしまい、こちらが考えていることの半分も伝わらないという悲しい経験をしたことがある人も多いのではないでしょうか。分かりやすい提案にするという視点はチームでも僕個人としても持っていたつもりでしたが、まだまだでした。
「スッと入ってくる」提案の例として、「パっと見ただけで足りなかったワンピースを埋めるような提案になっている」という台詞を社長が言っていたのを覚えていますが、これは「そう、こういうのが欲しかったんだよね！」的な感覚に近いと思います。もちろんロジカル/戦略的に考えるステップを踏むのは必要だと思いますが、受け手にとって価値があるのは過程ではありません。最終的なアウトプットを冷静に俯瞰する癖をつけたいと思います。
〜ここまで〜
・「あした会議」に学び、次世代を育てるには当事者意識を持って提案できるよう仕向けることが必要！！やってみる！
今や社外の方でもご存知の方も多いかもしれませんが、あした会議とは、役員がそれぞれチームを編成し、新規事業/社内制度/人事案などのお題に対するアイディアをコンテスト形式で競う合宿のことです。
これほど短期間で色々なことを経験し、また自分の力不足を痛感させられる機会はなかなかありません。
せっかくですので、このあした会議で得た学びを自分なりの言葉でまとめておきたいと思います。社外の方でも参考になる点が多いと思いますので、ぜひお読みいただければ幸いです。
・ 決議が絡む本気の提案の姿勢
以下、社長ブログからの抜粋です。
あした会議も結局はランキングを決めるコンテスト形式ですが、それでもうまくいった理由は、リアルな役員会の最終決議の場にしたからです。私も役員も参加メンバーも、みんなが「本当にやるかどうか」それを決断する立場で、その１点に絞って会議をしています。
これだと、自分たちも納得しきってないアイデアなのに、なんとかプレゼンで勝ちたいと、その場しのぎの話で切り抜けることができません。なぜなら後日、実現してしまい本当に洒落にならないからです。そもそも自社の未来を決める場で、言葉巧みに切り抜けても誰のためにもなりません。
あした会議では誰もが真剣に顧客や市場や社内のことを考慮するようになりました。それまでも真剣だったと思う人もいるかも知れませんが、現実の重い責任を伴う決断となると、それは全く別物です。
僕のキャリアの半分ほどはセールスなのですが、今回同じチームだった方々の動きを見ていて、あした会議に臨む姿勢と自分の中に染み付いている提案スタイルとの間にギャップを感じました。この差は、どれだけ当事者意識を持って提案内容をイメージできているか、この1点に尽きると思います。具体的に、決議が絡む事業提案にはどういう動きが必要になってくるかと言うと、
・事業案だけでなく、人選案も必ずセットで提案する（候補人材ががいなければ提案しない）
・抜擢候補人材には事前にコンタクトを取り、こちらが提案したい事業への興味や本人のやる気を確認する（本人が乗り気でなければ提案しない）
・抜擢候補人材が異動する影響度を本人および関係者にヒアリングする（補填となる人事案が浮かばなければ提案しない）
人事提案にまつわる一部分だけを切り取っても、これだけあります。
言い方は悪いですが、色々な内情を無視して強引に提案することは可能ですし、その結果たまたま決議されてしまう可能性もゼロではありません。しかし、本気で提案内容を自分ゴト化できていれば、そういった提案に逃げることはしません。
こういった姿勢で提案を詰めていく過程を体感できたことは、本当に勉強になりました。この感覚をもっと早く知っていれば、営業マン時代にももっと臨場感のある提案ができた気がします。笑
仕組みは作っただけでは動かない
あした会議では、新規事業案だけでなく経営課題の解決を目指すフレームワークや社内制度なども提案されます。僕の前職までのキャリアではこういったものを自分で考える機会は無かったため、他のチームの提案を聞いているだけでも面白かったです。
各プレゼンに対する社長のレビューを聞いていて自分なりに大事なポイントだなと思ったのは、「仕組みはただ作っただけでは動かない」ということです。新しいフレームワークを社内で浸透させるには、仕組みそのものの分かりやすさや耳に残るネーミングが必要ですし、継続的にワークさせて成果を生む仕組みにするには、それに従う社員のモチベーションをしっかりと作らなければいけません。
現在、社内のスマホサービスの競争原理フレームワークとして「信号制度」というものがありますが、これは定着率やPVといった指標を元に各サービスを赤〜青信号にランク分けし（最近はその上もありますが）、信号の変化に応じてAmebaプラットフォーム内での露出量を増やしていくというものです。キャッチーさ（信号モチーフ）、分かりやすさ（シンプルな評価指標）、モチベーション（プロモーションが受けられる）という要件がきちんと満たされているため、ワークしている制度となっています。今回のあした会議では、社員の適材適所を実現するフレームワーク案が決議されましたが、これも同様に上の要件を満たすものになっています。詳しくは社長ブログ（http://ameblo.jp/shibuya/entry-11496640803.html）をご覧ください。
本流に沿わない新規事業の難しさ
どの会社にも言えることですが、既に軌道に乗っている事業とシナジーのある新規事業は、比較的成功確率が高いと思います。しかし、そこだけを掘っていてもやがて頭打ちになってしまうので、あるフェーズからは会社の本流に沿わない新規事業にもチャレンジして、事業ドメインを広げる必要が出てきます。今回僕たちのチームでもこれに関連した提案を行い、何とか決議ラインの点数をいただくことが出来たのですが、やはり難しいと感じることが多くありました。
まず、このような事業は会社としてもパワーの配分が難しいので、任せられる人材が必要です。ノウハウが少ない中でもゼロから事業を作ることができる経験、また圧倒的な情熱や諦めない粘り強さを兼ね備えた人材がいないと事業が立ち上がりません。言うまでもなく、これに該当する人材は既に重要なポジションに就いており、現在の役割から動かしづらくなっています。
さらに、社長ブログに書かれていたこの考え方がとても参考になりました。
大企業で社内ベンチャーを育てる時によく失敗するのと同じ理屈だったのですが、大企業の運営コストと同じように新規事業に振っていたら新規事業が育ちません。
また、新規事業の業績と大企業の業績を一緒に混ぜたら新規事業の成果は小さくて見えなくなります。
大企業内で新規事業を育てるには、税制優遇や特区のような考え方が必要だと思います。
難易度の高い新規事業は、盤石の人選プラス、このような組織力学まで考慮した提案ができて初めて推進できるものだと学びました。
冷静にアウトプットを俯瞰する
この視点はサービス設計やUI設計の時なども大切だと思うのですが、自分たちの案に熱中し過ぎると、俯瞰的な視点を見失いがちになります。穴がないようにディティールを詰めたつもりが、初めて見た人にとっては「スッと入ってこない」案になってしまい、こちらが考えていることの半分も伝わらないという悲しい経験をしたことがある人も多いのではないでしょうか。分かりやすい提案にするという視点はチームでも僕個人としても持っていたつもりでしたが、まだまだでした。
「スッと入ってくる」提案の例として、「パっと見ただけで足りなかったワンピースを埋めるような提案になっている」という台詞を社長が言っていたのを覚えていますが、これは「そう、こういうのが欲しかったんだよね！」的な感覚に近いと思います。もちろんロジカル/戦略的に考えるステップを踏むのは必要だと思いますが、受け手にとって価値があるのは過程ではありません。最終的なアウトプットを冷静に俯瞰する癖をつけたいと思います。
〜ここまで〜
・「あした会議」に学び、次世代を育てるには当事者意識を持って提案できるよう仕向けることが必要！！やってみる！
2014年11月10日月曜日
本日の反省
気分が下がる
・ 学会懇親会に声がけをしないことを反省？
→話したほうがよいのか迷っている。こちらから声がけしても話すことが・・・
共通点をみつける
・ やるべきことが多すぎる
→ 大きな仕事は費用対効果を考えてから行う！（例：学会施設紹介）
→ 企画自体は魅力的に映る。しかし、調査してみると効果はほとんどないことが分かった。結局は薬剤師全体のレベルを上げ、実習を魅力的に行うことが一番の近道ではないか？
・ 今やっていることが本当に意味があるのか？？
→ ひとまず目の前をことに集中する。成果は外部にあるが、どの成果をあげるべきなのかを見極める。様々な意見を持っている人がいる。全て正しく聞こえるが、自分にとってやるべきことかを見極める。
・ 学会懇親会に声がけをしないことを反省？
→話したほうがよいのか迷っている。こちらから声がけしても話すことが・・・
共通点をみつける
・ やるべきことが多すぎる
→ 大きな仕事は費用対効果を考えてから行う！（例：学会施設紹介）
→ 企画自体は魅力的に映る。しかし、調査してみると効果はほとんどないことが分かった。結局は薬剤師全体のレベルを上げ、実習を魅力的に行うことが一番の近道ではないか？
・ 今やっていることが本当に意味があるのか？？
→ ひとまず目の前をことに集中する。成果は外部にあるが、どの成果をあげるべきなのかを見極める。様々な意見を持っている人がいる。全て正しく聞こえるが、自分にとってやるべきことかを見極める。
2014年11月8日土曜日
今週の反省
いい流れ
・ ４時までが仕事と思って取り組むと集中力が持続した
・ 生じた疑問はその場で解決すると、身になった。
・ 新しく始めたことは記録し、成果を測り見直す！
→ 自分が行ったことが正しかったかを判断できる。また、やめる勇気にもつながり成長が早まると実感した。（例：ZOZOTOWNがやめた１０のコト）
・ ４時までが仕事と思って取り組むと集中力が持続した
・ 生じた疑問はその場で解決すると、身になった。
・ 新しく始めたことは記録し、成果を測り見直す！
→ 自分が行ったことが正しかったかを判断できる。また、やめる勇気にもつながり成長が早まると実感した。（例：ZOZOTOWNがやめた１０のコト）
・ ゴルフなど自分の好きな時間にあてたが、仕事もいつもより短時間で終わらすことができた
→ 好きな時間をとる → そのために仕事を短時間で終わらそうとするといういいサイクル
課題
・ 自分を成長させる時間がとれていなかった
→ １時間は読書などの時間を確保する
意識すること
・ 女性をどう生かすか？
幹部補佐制度、そして男性幹部との話し合いの場を設ける、男性の育児休暇取得を促進する
2014年11月5日水曜日
組織を破壊する「サボタージュマニュアル」から感じる恐怖 〜本日の気になった記事〜
http://www.huffingtonpost.jp/web-directors-manual/management_b_6094014.html
「サボタージュマニュアル」って知ってますか？
その名の通り、組織をサボタージュ（ダメにする）ためのマニュアルとして、二次大戦～冷戦のころにガチでスパイの方々が使っていたモノらしいんですが、まぁとりあえず見てみてください。
以下を実行することで、迅速に「対象組織をダメにする」ことができるらしいんです。
「常に文書による指示を要求せよ。
誤解を招きやすい指示を出せ。意思統一のために長時間議論せよ。さらに出来る限り不備を指摘せよ。
準備を十分行い完全に準備ができているまで実行に移すな。
高性能の道具を要求せよ。道具が悪ければ良い結果が得られないと警告せよ。
常に些細な仕事からとりかかれ。重要な仕事は後回しにせよ。
些細なことにも高い完成度を要求せよ。わずかな間違いも繰り返し修正させ小さな間違いも見つけ出せ。
重要な決定を行う際には会議を開け。
もっともらしくペーパーワークを増大させよ。
通達書類の発行や支払いなどに関係する決済手続きを多重化せよ。すべての決裁者が承認するまで、仕事を進めるな。
すべての規則を隅々まで厳格に適用せよ。
何事をするにも「通常のルート」を通して行うように主張せよ。決断を早めるためのショートカットを認めるな。
「スピーチ」を行え。できる限り頻繁に長い話をすること。長い逸話や自分の経験を持ちだして主張のポイントを解説せよ。
可能な限りの事象を委員会に持ち込み「さらなる調査と熟考」を求めよ。委員会のメンバーはできるだけ多く（少なくとも5人以上）すること。
できる限り頻繁に無関係なテーマを持ち出すこと。
議事録や連絡用文書、決議書などにおいて細かい言葉遣いについて議論せよ。
以前の会議で決まったことを再び持ち出し、その妥当性について改めて問い直せ。
「警告」せよ。他の人々に「理性的」になることを求め、将来やっかいな問題を引き起こさないよう早急な決断を避けるよう主張せよ。
あらゆる決断の妥当性を問え。ある決定が自分たちの管轄にあるのかどうか、また組織上層部のポリシーと相反しないかどうかなどを問題にせよ。」
ここからはナカムラの持論爆発でいっちゃいますが、ディレクションと管理って別物だと思うんですよね。
で、すごく極端な話、上記のサボタージュマニュアルの「逆」を行けばチームやプロジェクトの進みやモチベーションって最大化できちゃうんじゃないかと。
つまり・・・
「文章指示は最低限にシンプルにかつ結論のみで
道具なんかなんでもいいから重要なものからとりあえずやる
完璧をもとめずとりあえず完成させる
基本的に無駄な密室会議はやらず、席で決めちゃう
ペーパーワークは極力減らし、決済権限を各自に持たせる
全てのルールは適宜使い、極度に厳格には運用しない
そして通例に従うか否かを必ず行動前に思考する」
上記が出来てしまえば何の問題もないわけです。
で、そこに管理なんてあんまりいらないんじゃないかなぁと。
「サボタージュマニュアル」って知ってますか？
その名の通り、組織をサボタージュ（ダメにする）ためのマニュアルとして、二次大戦～冷戦のころにガチでスパイの方々が使っていたモノらしいんですが、まぁとりあえず見てみてください。
以下を実行することで、迅速に「対象組織をダメにする」ことができるらしいんです。
「常に文書による指示を要求せよ。
誤解を招きやすい指示を出せ。意思統一のために長時間議論せよ。さらに出来る限り不備を指摘せよ。
準備を十分行い完全に準備ができているまで実行に移すな。
高性能の道具を要求せよ。道具が悪ければ良い結果が得られないと警告せよ。
常に些細な仕事からとりかかれ。重要な仕事は後回しにせよ。
些細なことにも高い完成度を要求せよ。わずかな間違いも繰り返し修正させ小さな間違いも見つけ出せ。
重要な決定を行う際には会議を開け。
もっともらしくペーパーワークを増大させよ。
通達書類の発行や支払いなどに関係する決済手続きを多重化せよ。すべての決裁者が承認するまで、仕事を進めるな。
すべての規則を隅々まで厳格に適用せよ。
何事をするにも「通常のルート」を通して行うように主張せよ。決断を早めるためのショートカットを認めるな。
「スピーチ」を行え。できる限り頻繁に長い話をすること。長い逸話や自分の経験を持ちだして主張のポイントを解説せよ。
可能な限りの事象を委員会に持ち込み「さらなる調査と熟考」を求めよ。委員会のメンバーはできるだけ多く（少なくとも5人以上）すること。
できる限り頻繁に無関係なテーマを持ち出すこと。
議事録や連絡用文書、決議書などにおいて細かい言葉遣いについて議論せよ。
以前の会議で決まったことを再び持ち出し、その妥当性について改めて問い直せ。
「警告」せよ。他の人々に「理性的」になることを求め、将来やっかいな問題を引き起こさないよう早急な決断を避けるよう主張せよ。
あらゆる決断の妥当性を問え。ある決定が自分たちの管轄にあるのかどうか、また組織上層部のポリシーと相反しないかどうかなどを問題にせよ。」
ここからはナカムラの持論爆発でいっちゃいますが、ディレクションと管理って別物だと思うんですよね。
で、すごく極端な話、上記のサボタージュマニュアルの「逆」を行けばチームやプロジェクトの進みやモチベーションって最大化できちゃうんじゃないかと。
つまり・・・
「文章指示は最低限にシンプルにかつ結論のみで
道具なんかなんでもいいから重要なものからとりあえずやる
完璧をもとめずとりあえず完成させる
基本的に無駄な密室会議はやらず、席で決めちゃう
ペーパーワークは極力減らし、決済権限を各自に持たせる
全てのルールは適宜使い、極度に厳格には運用しない
そして通例に従うか否かを必ず行動前に思考する」
上記が出来てしまえば何の問題もないわけです。
で、そこに管理なんてあんまりいらないんじゃないかなぁと。
2014年11月4日火曜日
2014年11月3日月曜日
ＫＤＤＩ、女性躍進を支える「役員補佐」の経験値 〜本日の気になった記事〜
http://www.nikkei.com/article/DGXMZO79041090Z21C14A0000000/
〜ここから〜
10月、ＫＤＤＩ（ａｕ）の女性社員約40人が管理職に就任した。一度に起用された人数としては過去最多だ。４月には同社初の女性役員が誕生している。顧客の半数は女性なのに、ほんの２、３年前まで管理職の女性比率は数％にとどまり、役員はゼロだった。「おかしいじゃないか」。トップの言葉をきっかけに、女性の登用は加速していった。
■大局観を体得するために
「会社について知らないことがあまりに多いと実感した」。宣伝部長の矢野絹子は３年前を振り返る。矢野は女性幹部を輩出する取り組みのひとつとして始まった役員補佐制度に基づき、2011年から１年半の間、社長の田中孝司の「補佐役」を務めた。
田中社長の補佐役を務めた矢野絹子宣伝部長
画像の拡大
田中社長の補佐役を務めた矢野絹子宣伝部長
補佐役として、会議で出た案件の進捗状況などを田中に伝えるサポートをしてきた。そして、もうひとつ重要な任務は、幹部候補としての経験を積むこと、つまり会社についての勉強だ。役員の背中を見て経営の現場を体感させる制度で、社員が大局的に経営を見渡せるようにしておき、幹部登用への道筋をつけようという狙いがある。
役員補佐制度は基本的に執行役員専務以上に男女１人ずつペアで補佐役を配属する。矢野は「基本的に役員が出席する社内会議にはほとんど出席した」と、忙しく新たな発見がある毎日を思い起こす。補佐役になる前には料金に関する部署にいたので、投資家向け広報（ＩＲ）や技術の部門の会議は未知の領域だった。「会社の中でどのような議論がなされるか、意思決定のプロセスを知ることができた」と言う。知らないことを恥とは思わず、社長が出ない会議にも勉強のために参加した。
矢野は宣伝部長としてＣＭを作成するときなど、各部門の本部長に相談しやすくなったという。「電波を束ねて高速化するキャリアアグリゲーション（ＣＡ）の広告も、どんな部門がどれだけ汗をかいて実現したかを実感をもてるようになった。ひとつ高い段から会社を見渡すことができるようになった」。補佐役の経験を生かしている。
「女性社員は全体の２割いるのに、女性管理職が少ないのはおかしい」――。田中が12年のこうした発言から動き始めたのが、女性管理職の目標値を設定したり、部下を持つ女性役職者を増やしたりする女性登用に向けた「ポジティブアクション」だ。
ＫＤＤＩの社内で役員候補になるべき女性管理職が手薄だった。約１万1000人の社員のうち、女性は２割いるが、当時の女性管理職はわずか数％にとどまっていた。
スマートフォン（スマホ）を利用するのに男女の差はない。販売店で接客するのは女性が多い。電話によるサポートや法人向けの営業担当も女性が活躍している。スマホの本体、料金、通信ネットワークで他社との差別化が難しくなってきた。首脳陣には男性のみの視点だけではサービスの幅が狭まるとの危機感がある。
ＫＤＤＩで管理職になるには、年に１回の試験を受ける必要がある。30代半ばから40代前半にかけての社員が主な対象だ。直近３年間の評価や一定の英語力が必要で、所属長が試験を受けるかどうかを決める。無事合格すれば「管理職」となり、人事異動で部下を持つグループリーダーや室長といった「ライン長」に就くことになる。
田中の意を受け、12年に始まったのが「女性ライン長登用プログラム（ＬＩＰ）」だ。経営の意思決定の場に女性を増やす大きな目標で、15年度に女性のライン長を90人と全体の７％に引き上げるというものだ。12年４月の女性比率は2.6％で、14年４月は4.3％にとどまっている。
■思い込み払拭と意識改革を迫る
そもそもＫＤＤＩにはライン長の候補となる管理職が少なかった。まずは女性が管理職試験を受けるようにすることから着手した。ＫＤＤＩの女性社員は「管理職の先輩も少なく、自分は管理職にならないものだと思い込んでいる人も多い」と人事部ダイバーシティ推進室長の小島良子は分析する。そのため、ＬＩＰでは社内勉強会や集合研修を通じて、女性のキャリアプラン形成を手助けする。男性管理職を交えて話し合い、女性の活用について自由に議論することもある。
12年までは育児短時間勤務制度の期間延長やテレワーク制度の拡大など、女性が働きやすい環境の整備を進めてきた。ＬＩＰでは、幹部候補を育成する段階にステップアップしている。小島は「女性社員が持つポテンシャルを引き出したい」と力を込める。
女性登用の成果は出ている。スマホ購入後、ユーザーが次に必要になりそうな操作について動画で紹介する先回りサポートもそのひとつ。主導したのは女性、カスタマーサービス企画部長の木村奈津子だ。仕事を最優先する男性の方が上司には使いやすいという固定概念がある日本企業は少なくない。ＫＤＤＩは異なる価値観を持つ存在に期待する。
今年度、管理職試験を今後受ける可能性のある約100人に人事部がインタビューを実施した。業務の不安など日常的な会話の中から、管理職になる意識があるのか、さりげなく確認した。社員のキャリアプランは各事業部で話し合うことが多かったが、「人事部として積極的に介入して多様性を高める」（人事部長の白岩徹）。
４月に経営企画本部の財務・経理部長の最勝寺奈苗が役員に当たる理事に女性として初めて昇格した。トップ主導の意識改革が少しずつ、着実に浸透しつつある。
〜ここまで〜
意識すること
・ 女性をどう生かすか？
幹部補佐制度、そして男性幹部との話し合いの場を設ける
〜ここから〜
10月、ＫＤＤＩ（ａｕ）の女性社員約40人が管理職に就任した。一度に起用された人数としては過去最多だ。４月には同社初の女性役員が誕生している。顧客の半数は女性なのに、ほんの２、３年前まで管理職の女性比率は数％にとどまり、役員はゼロだった。「おかしいじゃないか」。トップの言葉をきっかけに、女性の登用は加速していった。
■大局観を体得するために
「会社について知らないことがあまりに多いと実感した」。宣伝部長の矢野絹子は３年前を振り返る。矢野は女性幹部を輩出する取り組みのひとつとして始まった役員補佐制度に基づき、2011年から１年半の間、社長の田中孝司の「補佐役」を務めた。
田中社長の補佐役を務めた矢野絹子宣伝部長
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田中社長の補佐役を務めた矢野絹子宣伝部長
補佐役として、会議で出た案件の進捗状況などを田中に伝えるサポートをしてきた。そして、もうひとつ重要な任務は、幹部候補としての経験を積むこと、つまり会社についての勉強だ。役員の背中を見て経営の現場を体感させる制度で、社員が大局的に経営を見渡せるようにしておき、幹部登用への道筋をつけようという狙いがある。
役員補佐制度は基本的に執行役員専務以上に男女１人ずつペアで補佐役を配属する。矢野は「基本的に役員が出席する社内会議にはほとんど出席した」と、忙しく新たな発見がある毎日を思い起こす。補佐役になる前には料金に関する部署にいたので、投資家向け広報（ＩＲ）や技術の部門の会議は未知の領域だった。「会社の中でどのような議論がなされるか、意思決定のプロセスを知ることができた」と言う。知らないことを恥とは思わず、社長が出ない会議にも勉強のために参加した。
矢野は宣伝部長としてＣＭを作成するときなど、各部門の本部長に相談しやすくなったという。「電波を束ねて高速化するキャリアアグリゲーション（ＣＡ）の広告も、どんな部門がどれだけ汗をかいて実現したかを実感をもてるようになった。ひとつ高い段から会社を見渡すことができるようになった」。補佐役の経験を生かしている。
「女性社員は全体の２割いるのに、女性管理職が少ないのはおかしい」――。田中が12年のこうした発言から動き始めたのが、女性管理職の目標値を設定したり、部下を持つ女性役職者を増やしたりする女性登用に向けた「ポジティブアクション」だ。
ＫＤＤＩの社内で役員候補になるべき女性管理職が手薄だった。約１万1000人の社員のうち、女性は２割いるが、当時の女性管理職はわずか数％にとどまっていた。
スマートフォン（スマホ）を利用するのに男女の差はない。販売店で接客するのは女性が多い。電話によるサポートや法人向けの営業担当も女性が活躍している。スマホの本体、料金、通信ネットワークで他社との差別化が難しくなってきた。首脳陣には男性のみの視点だけではサービスの幅が狭まるとの危機感がある。
ＫＤＤＩで管理職になるには、年に１回の試験を受ける必要がある。30代半ばから40代前半にかけての社員が主な対象だ。直近３年間の評価や一定の英語力が必要で、所属長が試験を受けるかどうかを決める。無事合格すれば「管理職」となり、人事異動で部下を持つグループリーダーや室長といった「ライン長」に就くことになる。
田中の意を受け、12年に始まったのが「女性ライン長登用プログラム（ＬＩＰ）」だ。経営の意思決定の場に女性を増やす大きな目標で、15年度に女性のライン長を90人と全体の７％に引き上げるというものだ。12年４月の女性比率は2.6％で、14年４月は4.3％にとどまっている。
■思い込み払拭と意識改革を迫る
そもそもＫＤＤＩにはライン長の候補となる管理職が少なかった。まずは女性が管理職試験を受けるようにすることから着手した。ＫＤＤＩの女性社員は「管理職の先輩も少なく、自分は管理職にならないものだと思い込んでいる人も多い」と人事部ダイバーシティ推進室長の小島良子は分析する。そのため、ＬＩＰでは社内勉強会や集合研修を通じて、女性のキャリアプラン形成を手助けする。男性管理職を交えて話し合い、女性の活用について自由に議論することもある。
12年までは育児短時間勤務制度の期間延長やテレワーク制度の拡大など、女性が働きやすい環境の整備を進めてきた。ＬＩＰでは、幹部候補を育成する段階にステップアップしている。小島は「女性社員が持つポテンシャルを引き出したい」と力を込める。
女性登用の成果は出ている。スマホ購入後、ユーザーが次に必要になりそうな操作について動画で紹介する先回りサポートもそのひとつ。主導したのは女性、カスタマーサービス企画部長の木村奈津子だ。仕事を最優先する男性の方が上司には使いやすいという固定概念がある日本企業は少なくない。ＫＤＤＩは異なる価値観を持つ存在に期待する。
今年度、管理職試験を今後受ける可能性のある約100人に人事部がインタビューを実施した。業務の不安など日常的な会話の中から、管理職になる意識があるのか、さりげなく確認した。社員のキャリアプランは各事業部で話し合うことが多かったが、「人事部として積極的に介入して多様性を高める」（人事部長の白岩徹）。
４月に経営企画本部の財務・経理部長の最勝寺奈苗が役員に当たる理事に女性として初めて昇格した。トップ主導の意識改革が少しずつ、着実に浸透しつつある。
〜ここまで〜
意識すること
・ 女性をどう生かすか？
幹部補佐制度、そして男性幹部との話し合いの場を設ける
2014年11月1日土曜日
先月の反省
いい流れ
集中力があって大きな仕事が1つ目処が着いた
→ 昨日は一日休暇であったが、これまでの疲れからかほとんど寝ていたか、何もせず過ごした
隠すことをやめる！、話すことを考える
→ 大切な人を疎ましくあることもあるが、こうすると大切であることが再認識出来る！
課題
⚫︎ 反省、瞑想しっかり！
・ 夕方集中力が切れた
→ 休憩を入れ、瞑想をする
人事異動時のやり方
・ 残る方がいいのか去る方がいいのかを分からなくさせる
→残る方、少ない人数で今までの結果を出す。去る方、新しい魅力的な職場を用意する
・ 背景や思惑についての説明をしっかりと行う
意識すること
⚫︎ 二者選択の時自分が持っている情報、両者の意見、実行者の意見を総合して決める！
⚫︎ 管理職は降格もあり得るような制度にしないと組織が活性化しない。サイバーの制度を参考にする。
集中力があって大きな仕事が1つ目処が着いた
→ 昨日は一日休暇であったが、これまでの疲れからかほとんど寝ていたか、何もせず過ごした
隠すことをやめる！、話すことを考える
→ 大切な人を疎ましくあることもあるが、こうすると大切であることが再認識出来る！
課題
⚫︎ 反省、瞑想しっかり！
・ 夕方集中力が切れた
→ 休憩を入れ、瞑想をする
人事異動時のやり方
・ 残る方がいいのか去る方がいいのかを分からなくさせる
→残る方、少ない人数で今までの結果を出す。去る方、新しい魅力的な職場を用意する
・ 背景や思惑についての説明をしっかりと行う
意識すること
⚫︎ 二者選択の時自分が持っている情報、両者の意見、実行者の意見を総合して決める！
⚫︎ 管理職は降格もあり得るような制度にしないと組織が活性化しない。サイバーの制度を参考にする。
⚫︎ 女性管理職について先進のノルウェーでは実質上がっていない…男性目線では同じ土俵で評価することはできない。管理職の数にはこだわらず女性をどう活かせるかという視点で考える！
⚫︎ 一罰百戒を意識する！絶対やってはいけないことを組織に浸透させるためには批判を覚悟で声を大きくして戒める。
⚫︎ 失敗は責めない！セカンドチャンスを！
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