◯ 相談に乗ってきたときに答えず、考えている事を聞いて修正してあげることで部下が育つ（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=10722
「で、◯◯さんはどう思ったの？」
「結論からどうぞ」
「なるほど、ここはどう考える？少し考えてみたら？」
成長のために上司があたえてくれたのは「知識」ではない。彼とのやりとりを通じて得られた、「自分で問題を解決した」という「自信」なのだ
◯ 現場は質問されたがっている（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=4767
◯ 自分が正しいか、相手が正しいか？客観的に判断する方法
http://blog.tinect.jp/?p=2351
比較検討の際には「費用対効果」を推定することがよく行われるが、ほとんどの施策は「やってみなければわからない」事が多い。こういう時は以下のことを考えてみる。つまり、話の次数を上げるということ。
・ この行為の目的は何か
・ この行為が成功したとみなされる判断基準は何か
● 雑用を丁寧にやるひとは信用できる、雑用を効率化する（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14168
雑用を丁寧にやる人は、我慢強い人です。仕事で重要なのは、我慢強さ、粘り強さです。雑用をきちんとやるかどうかは、その人の性格を知る上でかなり良い指標。
しかし、雑用が特定人物に集中する
→ 半期単位で行った雑用を棚卸しして申告してもらい、その雑用に対する改善提案を挙げてもらいます。
改善の内容は「なくせる」「もっと楽にできる」「外に任せる」の３種類です
● リーダーの心得（管理者の心得）（室長）
まず最初に必要なのはあらゆる状況において「機嫌良く振る舞う」
http://blog.tinect.jp/?p=14101
・ リーダーに必要なのは、強さではなく、やせ我慢である
http://blog.tinect.jp/?p=13909
放棄したいことを「やせ我慢」して、皆を引っ張り、支えるリーダーこそ、真のリーダーである。弱い自分を必死に隠して耐える人の姿。
・ 考えたことを紙に落とし、確実に実行できる人間に任せる
http://blog.tinect.jp/?p=10409
社風を変えるのは、そんな難しいことではない。決まったことを決まったようにちゃんとやる、これが一番組織を強くする
・ 「良い上司」は、「自分と違う考え方をする人」を重視する。「ダメな上司」は、「自分と同じ考え方の人」を重視する。
http://blog.tinect.jp/?p=10135
課題に多くのアプローチができるため。
自分と違う考え方をする人を排除すると部下はそれを察し、「会社のため、顧客のため」ではなく、「上司の考え方を知ろう」と努力する。
・ 「はだかの王様」になってはいけない
http://blog.tinect.jp/?p=7018
☓ 経営者は「周りの人たちが本当のことを進言できるようにすべき」というのだ
◯ バカと思われたくない、と思う奴がバカ → 組織を壊す
・ 昇進は、新しい仕事のやり方を求める
http://blog.tinect.jp/?p=4274
一つのことが得意であればあるほど、それに囚われることは避けがたい。
● 属人化を防ぐ手立ては一つしか無い（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=7119
私が知るかぎり、属人化を排除することに成功した会社が共通してやっていたのは、
「商品開発」
である。すなわち、「トップ営業マンのノウハウを共有させることにリソースを費やすよりも、誰でも売れる商品を開発することにリソースを投入すること。
つまり、営業を改善するのではなく、「マーケティング」、すなわち、新しい市場を作り出したり、商品を改良したりすることで「営業」に力を入れなくても済むようにすること。
● 作業定義について（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14008
「純粋な頭脳労働」と、「頭脳労働と単純労働のミックス」と「単純労働」の3種になすべきことを定義し、設計し、割振りする。
・マニュアル化できるものは単純労働として設計
・半分程度までしかマニュアル化できないものは頭脳労働と単純労働のミックスとして設計
・マニュアル化できないものは頭脳労働として設計
・ 不平不満を言うのも大切（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=13799
不平不満を言えない会社は息苦しいですよ。とても。だからうちは不平不満歓迎です。
正直言えば私は従業員に満足してもらっては困る。向上心を失いますから。だから、不平不満を言わせないのではなく、「不平不満を行動に結びつけるにはどうしたらよいか」をいつも考えています。
・ 残業を「生産性の高い人物にしかやらせない」という考え方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=9976
生産性が低く、評価の低い人物には残業をさせない。さっさと帰ってもらう。逆に言えば、出来る人にはどんどん仕事を回す
・ 知識労働の特徴（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=7568
知識労働は「何に取り組むべきか」を考えることがから仕事が始まる
・ 権限委譲できているかどうかをチェックする1つの質問（管理者の心得）
「権限委譲」は一般的に次のようなメリットがあると考えられているからだ。
・現場のスピードアップ
・仕事を任された部下のモチベーション向上
・部下の能力向上
・上司の「自分の時間」の増加
しかし、現実は難しい。
「部下に権限を委譲すると、貴方自身の管理権は失われますか」 → Yesといえるか？
・ 何事も結局求められるのは、熟慮と、行動だけ。
http://blog.tinect.jp/?p=4392
何事もノウハウを聞いてもすぐにできるわけではない。
・ やりたいことがやれない時は（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=6077
「やりたくない仕事」は多く、「やりたい仕事」は往々にして少ない。しかし、視点を多様に保つことで、「やりたくない」を「やりたい」に変えることはそれほど難しいことではない。
「何が役に立つのかは、その時点ではわからない。後になってわかるものである。そのためには、いつか何かの役に立つと、信じるしか無い」
・ 無駄な努力はしない（自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=13585
楽に努力できる方法を探す
2017年5月19日金曜日
今週の反省
気付いたこと
・ 依存関係を作らない！
依存関係が出来ると言うべきことが言えなくなる。
ここから倫理観が崩れる。
意識すること
・ １時間ルールを実行してみる
４０分 インプット
２０分 思考時間
◯ 正しい努力とは （自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=15538
1.「一番重要なこと」の発見
努力は常に「一番重要なこと」に対しての取り組みでなければいけない。さもなくば無駄に時間と労力を費やしている事になる。
努力しているかどうかは簡単に判別できる。
単純に「成果をあげるために最も今重要なやるべき事はなにか？」と聞けばよいのだ。
2.施策の実行
考えたことは確実に実行に移されなければならない。
これも外部からの判別は簡単である。どれだけのことを「やるべきこと」として考え、どれだけを「実際にやりきった」のかを見せてもらい、あるいは聞くだけで、判別できる。
3.成果が出ているかの監視
成果が出ているかどうか、自分自身で常に監視する必要がある。外部からそれを判別するには、3つのことを聞く。
成果の定義は？
成果が出ているか？
成果が出ていない時は、何に原因があるか、分析しているか？
・ 競争嫌いはファシズムの始まり（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=39581
◯ 仕事の生産性を圧倒的に高める方法（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15353
様々な理由で聖域化されている、余計な仕事がたくさんある。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」です。これが、最も生産性を高めます。
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。
1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」
2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」
3つ目は「書類作成」です。
書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。
「何のために？」を口癖にすることで、生産性を圧倒的に向上させることができます。
◯ 「報告ルール」の作り方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15521
項目を指定し、場合によっては報告のフォーマットを指定することで、格段に報告の質が向上する。
また、項目だけではなく、項目の定義と基準を明確に定めることで、報告の質を相当程度まで上げることができる。基準を定めることで、報告を受けるリーダーや上司も、的確な判断がやりやすくなる。
さらに、悪い例を盛り込むことでさらに質が上がる
◯ 期待するのは危険（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15470
「期待されているから頑張る」のは、人間関係にとってとても危険だ
期待は、語られると同時に、ある種の相手への「依存」を生み出す。依存は、裏切られれば失望に変わり、場合によっては相手への憎しみや攻撃に変化する。
● 情報共有をどうすべきか（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14375
殆どの会社は「情報の入れ物」を導入することには熱心だが、その入れ物に情報を誰がどう入れるのか、考える事については熱心ではないからだ。
そういった入れ物は本来、自発的に情報を入れてもらわなければ質の高い情報が集まらないのだが、ほとんどの組織は「入力をルールにすれば良い」と考えているため、ろくな情報が集まらない。
人は見たいと思う情報しか見ないし、自分が評価されたり、利益になる情報しか流さない。SNSは、それを叶えるための装置として機能しているがゆえに、積極的に利用され、情報共有される。
つまり、会社で情報共有を促す場合、そういった人の性質を前提として情報の入れ物が設計がされていなければならない。
・最初にある程度の情報量を入れてしまう
・すぐに役立ちそうな情報をランキングなどでわかり易く提示する
・信頼できる人から利用を勧められる
・自分も発信できる
そのために、「このデータベースがいかに有用で、自分たちのメリットとなるか」を説いて回る。
● 仕事に必要なのはモチベーションではなくプロ意識（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14310
モチベーションは本質的に不安定である。なぜなら様々な要因によって影響を受けるから。だが、プロ意識は異なる。やる気を言い訳にしない。プライベートの状況にかかわらずクオリティの高いものを仕上げようとする。納期に間に合わせようとする。
「プロ意識はどのように教育するのですか？」
「必要なのは、まずプロとしてのあるべき姿・規律などの行動規範。第二によく考えられた目標。そして最後にそれらを体現する模範的人物。これらが必要なことの全てであり、どれが欠けてもプロ意識は生まれない。」
・ 交渉時の注意点（管理者の心得）
交渉を成功するために
・ 大事なところは論理的に。
・ 合意にメリットはあるか？
・ 利益にフォーカスする。
パワープレーヤーへの対応
上手く行かないことがわかっていて力押しされている場合
→ 質問をして上手く行かないことを気づいてもらう
・ 今後の方針について詳細に決めていく
（クリニカルインディケーターの選定）
→ まずは人事から。そしてクリニカルインディケーターも。まずは病棟、注射・製剤。
・ 交渉力の勉強 → マーケティング
→ 交渉力の本を読んだが、テクニックのみ。これはいますべきことではない。
医療政策、マーケティングの勉強に切り替える
・ マネジメントの勉強
→ 進んでいる
・ 依存関係を作らない！
依存関係が出来ると言うべきことが言えなくなる。
ここから倫理観が崩れる。
意識すること
・ １時間ルールを実行してみる
４０分 インプット
２０分 思考時間
◯ 正しい努力とは （自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=15538
1.「一番重要なこと」の発見
努力は常に「一番重要なこと」に対しての取り組みでなければいけない。さもなくば無駄に時間と労力を費やしている事になる。
努力しているかどうかは簡単に判別できる。
単純に「成果をあげるために最も今重要なやるべき事はなにか？」と聞けばよいのだ。
2.施策の実行
考えたことは確実に実行に移されなければならない。
これも外部からの判別は簡単である。どれだけのことを「やるべきこと」として考え、どれだけを「実際にやりきった」のかを見せてもらい、あるいは聞くだけで、判別できる。
3.成果が出ているかの監視
成果が出ているかどうか、自分自身で常に監視する必要がある。外部からそれを判別するには、3つのことを聞く。
成果の定義は？
成果が出ているか？
成果が出ていない時は、何に原因があるか、分析しているか？
・ 競争嫌いはファシズムの始まり（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=39581
◯ 仕事の生産性を圧倒的に高める方法（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15353
様々な理由で聖域化されている、余計な仕事がたくさんある。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」です。これが、最も生産性を高めます。
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。
1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」
2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」
3つ目は「書類作成」です。
書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。
「何のために？」を口癖にすることで、生産性を圧倒的に向上させることができます。
◯ 「報告ルール」の作り方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15521
項目を指定し、場合によっては報告のフォーマットを指定することで、格段に報告の質が向上する。
また、項目だけではなく、項目の定義と基準を明確に定めることで、報告の質を相当程度まで上げることができる。基準を定めることで、報告を受けるリーダーや上司も、的確な判断がやりやすくなる。
さらに、悪い例を盛り込むことでさらに質が上がる
◯ 期待するのは危険（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15470
「期待されているから頑張る」のは、人間関係にとってとても危険だ
期待は、語られると同時に、ある種の相手への「依存」を生み出す。依存は、裏切られれば失望に変わり、場合によっては相手への憎しみや攻撃に変化する。
● 情報共有をどうすべきか（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14375
殆どの会社は「情報の入れ物」を導入することには熱心だが、その入れ物に情報を誰がどう入れるのか、考える事については熱心ではないからだ。
そういった入れ物は本来、自発的に情報を入れてもらわなければ質の高い情報が集まらないのだが、ほとんどの組織は「入力をルールにすれば良い」と考えているため、ろくな情報が集まらない。
人は見たいと思う情報しか見ないし、自分が評価されたり、利益になる情報しか流さない。SNSは、それを叶えるための装置として機能しているがゆえに、積極的に利用され、情報共有される。
つまり、会社で情報共有を促す場合、そういった人の性質を前提として情報の入れ物が設計がされていなければならない。
・最初にある程度の情報量を入れてしまう
・すぐに役立ちそうな情報をランキングなどでわかり易く提示する
・信頼できる人から利用を勧められる
・自分も発信できる
そのために、「このデータベースがいかに有用で、自分たちのメリットとなるか」を説いて回る。
● 仕事に必要なのはモチベーションではなくプロ意識（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14310
モチベーションは本質的に不安定である。なぜなら様々な要因によって影響を受けるから。だが、プロ意識は異なる。やる気を言い訳にしない。プライベートの状況にかかわらずクオリティの高いものを仕上げようとする。納期に間に合わせようとする。
「プロ意識はどのように教育するのですか？」
「必要なのは、まずプロとしてのあるべき姿・規律などの行動規範。第二によく考えられた目標。そして最後にそれらを体現する模範的人物。これらが必要なことの全てであり、どれが欠けてもプロ意識は生まれない。」
★ 新人を育てる時に「自主性」を考慮するのは、百害あって一利なし（室長）
http://blog.tinect.jp/?p=39618
１ 「自主性」とか「自分で考える」というのは、ある程度仕事がわかって、一人前に作業ができるようになってから、初めて身に着けることが出来るようになるものだから。
結果が間違っていた場合もどこが悪かったのかをすぐに教えず、考えてみろと放置してしまうパターンが横行している。
しかし、これをやったところで考える力などつかない。
むしろ仕事に対して恐怖感を覚え、萎縮してしまい、緊張感から物覚えが悪くなったり、
怒られる恐怖から聞くべきことを聞くこともできず、結果さらにミスってしまうという悪循環に陥りやすい。
結果として成長を鈍化させているという残念なパターン
２ 「自主性」をテーマにしてしまうと、それを理由に新入社員が放置される時間が増えて、結局何もすることが出来ず、「自主的に行動しようとして何も出来ない時間」に慣れてしまうから。
３ 「自主性」は、先輩社員が「自分で考えてみろ」を理由に教育の手を抜いてしまうことの大きな理由になってしまうから。
「守破離」
「守」が、指示通りの作業を、指示通りに進めることが出来る、という段階。第一ステップですね。
「破」が、作業を分析して、改善したり改良することが出来る、よいう段階。第二ステップです。
「離」が、当初の作業を離れて、自分で新たな技術、新たな仕事を創造出来るという段階。
これ、「自分で創造できるようになりましょう」という意味の言葉じゃないんですよ。守があって初めて破と離がある、つまり「まず型通りに出来るようにならないと、その先に進むことは出来ない」という話なんです。
・ 交渉時の注意点（管理者の心得）
交渉を成功するために
・ 大事なところは論理的に。
・ 合意にメリットはあるか？
・ 利益にフォーカスする。
パワープレーヤーへの対応
上手く行かないことがわかっていて力押しされている場合
→ 質問をして上手く行かないことを気づいてもらう
・ 今後の方針について詳細に決めていく
（クリニカルインディケーターの選定）
→ まずは人事から。そしてクリニカルインディケーターも。まずは病棟、注射・製剤。
・ 交渉力の勉強 → マーケティング
→ 交渉力の本を読んだが、テクニックのみ。これはいますべきことではない。
医療政策、マーケティングの勉強に切り替える
・ マネジメントの勉強
→ 進んでいる
2017年5月16日火曜日
本日の反省
★ 新人を育てる時に「自主性」を考慮するのは、百害あって一利なし（室長）
http://blog.tinect.jp/?p=39618
１ 「自主性」とか「自分で考える」というのは、ある程度仕事がわかって、一人前に作業ができるようになってから、初めて身に着けることが出来るようになるものだから。
結果が間違っていた場合もどこが悪かったのかをすぐに教えず、考えてみろと放置してしまうパターンが横行している。
しかし、これをやったところで考える力などつかない。
むしろ仕事に対して恐怖感を覚え、萎縮してしまい、緊張感から物覚えが悪くなったり、
怒られる恐怖から聞くべきことを聞くこともできず、結果さらにミスってしまうという悪循環に陥りやすい。
結果として成長を鈍化させているという残念なパターン
２ 「自主性」をテーマにしてしまうと、それを理由に新入社員が放置される時間が増えて、結局何もすることが出来ず、「自主的に行動しようとして何も出来ない時間」に慣れてしまうから。
３ 「自主性」は、先輩社員が「自分で考えてみろ」を理由に教育の手を抜いてしまうことの大きな理由になってしまうから。
「守破離」
「守」が、指示通りの作業を、指示通りに進めることが出来る、という段階。第一ステップですね。
「破」が、作業を分析して、改善したり改良することが出来る、よいう段階。第二ステップです。
「離」が、当初の作業を離れて、自分で新たな技術、新たな仕事を創造出来るという段階。
これ、「自分で創造できるようになりましょう」という意味の言葉じゃないんですよ。守があって初めて破と離がある、つまり「まず型通りに出来るようにならないと、その先に進むことは出来ない」という話なんです。
http://blog.tinect.jp/?p=39618
１ 「自主性」とか「自分で考える」というのは、ある程度仕事がわかって、一人前に作業ができるようになってから、初めて身に着けることが出来るようになるものだから。
結果が間違っていた場合もどこが悪かったのかをすぐに教えず、考えてみろと放置してしまうパターンが横行している。
しかし、これをやったところで考える力などつかない。
むしろ仕事に対して恐怖感を覚え、萎縮してしまい、緊張感から物覚えが悪くなったり、
怒られる恐怖から聞くべきことを聞くこともできず、結果さらにミスってしまうという悪循環に陥りやすい。
結果として成長を鈍化させているという残念なパターン
２ 「自主性」をテーマにしてしまうと、それを理由に新入社員が放置される時間が増えて、結局何もすることが出来ず、「自主的に行動しようとして何も出来ない時間」に慣れてしまうから。
３ 「自主性」は、先輩社員が「自分で考えてみろ」を理由に教育の手を抜いてしまうことの大きな理由になってしまうから。
「守破離」
「守」が、指示通りの作業を、指示通りに進めることが出来る、という段階。第一ステップですね。
「破」が、作業を分析して、改善したり改良することが出来る、よいう段階。第二ステップです。
「離」が、当初の作業を離れて、自分で新たな技術、新たな仕事を創造出来るという段階。
これ、「自分で創造できるようになりましょう」という意味の言葉じゃないんですよ。守があって初めて破と離がある、つまり「まず型通りに出来るようにならないと、その先に進むことは出来ない」という話なんです。
2017年5月8日月曜日
本日の反省
◯ 知識を扱う現代のリーダーと、労働力を扱う旧来のリーダーの６つのちがい（室長、リーダーシップ）
http://blog.tinect.jp/?p=18605
ガキ大将を挙げる人も多い。 では、ガキ大将は本当にリーダーだったのだろうか？
一昔前の会社、戦時中、緊急時においてはそういったリーダー像は間違っていないだろう。
だが、現代の平時においてこれは多分に疑わしいと言わざるを得ない。 単純にチカラが強く、権威によって人を従わせることができるだけではもはやリーダーの役割は果たせない。
「知識」を扱う現代のリーダーの役割はもっと複雑で、困難だ。成し遂げなければならないことを定め、それに対するアイデアを持つ人を使い、 全体の方向をまとめてアウトプットし、成果をあげさせる人がリーダーだからだ。
1.現代のリーダーは、ビジョンを重視し、旧来のリーダーは権威を重視する
2.現代のリーダーは、メンバーの意見を重視し、旧来のリーダーは自分の意見を重視する
3.現代のリーダーは、意見が違うことを重視し、旧来のリーダーは意見が揃うことを重視する
4.現代のリーダーは、行動を重視し、旧来のリーダーは計画を重視する
5.現代のリーダーは実績を重視し、旧来のリーダーは肩書を重視する
6.現代のリーダーはメンバーに「ルールを破れ」と言い、旧来のリーダーはメンバーに「ルールを守れ」と言う。
◯ マネジメントの方法（管理者の心得、室長）
http://blog.tinect.jp/?p=18098
人が他者に従う条件は、幾つかあある。
１恐怖、脅迫によるとき
２心酔しているとき
３権威に従う時
４メリットがあるとき
５協力したいとき
1.は最もわかりやすい。時に身体的、経済的苦痛や脅迫によって人は人を従わせようとする。
だが恐怖による従属は長続きしない。ストレスにより、従う人間は遅かれ早かれ離反するか、反抗する。歴史的に見ても、恐怖政治の政権が長く続くのは、まれな例であり、遅かれ早かれその集団のパフォーマンスは落ちていく。
短期的なパフォーマンスは上がるかもしれないが、長期的には問題を引き起こしかねない選択である。
2.について、憧れ、思慕なんと読んでもいいが、ある人物に対して個人的に好意を抱いている場合は、盲目的に従属することがある。カリスマ的指導者は、この力によって人を従属させる。
一種の「洗脳」とも言えるが、企業がこれを用いることについては賛否両論あろう。
3.で有名なのは「ミルグラム実験」だろう。ミルグラム実験は、「他者に電気ショックを与えることを命じた場合、人はそれに従うか？」を調べた実験であった。
恐るべきことに、被験者の60％以上は、「権威」があれば人を死に至らしめる可能性のある電気ショックを与えることも辞さないということがわかったのである。
人は権威に弱い。「命令だから」と言いつつ、その実は「考えないことが楽」という根源的な人間の性質がある。ただし、これを用いると「盲従する従業員」を生み出すことになる。
上司の「考えるな、動け」という命令はこの一種である。
4.金銭、地位など何らかのメリットがあるときには、人は損得勘定から動く。
ただし、これの根本的な問題は「報酬に慣れてしまうと、効果がなくなる」という点だろう。「報酬で人を釣ろうとする」という行為が持続的手段とみなされていないのは、このためである。
なお、1.と組み合わさると「アメとムチ」という伝統的管理手段となる。
5.について、正確には「命令」と呼ぶことはできないのかもしれないが命令する側と命令される側に協力関係がある時、命令された側は進んでそれに協力する。
ただし、この方法は極めて高度な方法である。「上司たる自分」のメリットと、「部下たる他者」のメリットを真に一致させなければならない。
したがって、この方法を使うには「部下の欲することを知る」「会社、自分の欲することと調整をする」という部下に対するマーケティングが必要であり、高い力量が必要となる。
★ 「頑張るのがつらい」と感じたら、何かが間違っている。（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=18088
継続することが最も重要。
◯ 「やりがい」を強調する会社ほど、本当はあまりやりがいのない仕事（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=18112
「成長」とか「夢」とか「やりがい」とか、うちはそんな派手なものはないけど、誠実に仕事をする人が報われるように社長が頑張っている。
仕事って本来、やりがいとかを強調するようなものではないんじゃないかな。
「いいお客さんと、いい仕事を用意すれば、社員は勝手に仕事を楽しんでくれる」
★ 人事は不平等を生み出すものでないといけない（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17880
降格に対し「可哀想ではないか」という意見に対して。
「可哀想じゃないですか」と擁護する人は、人事にとって最も悪影響がある人です。「可哀想」という感情は、大抵の場合その根拠が「身勝手さ」だからです。
身勝手さの根幹は、一言で言うと「物事を客観的に見たくない」という一種の甘えです。
結局彼らは課長のことが心配なのではなく、「結果の責任を取らされること」を見るのが嫌なだけです。それは課長のために言っているのではない。「自分にとってどう利益があるのか」だけで物事を判断する心です。
人事を考える上で最も重要なのは、能力を持つ者、結果を出した者、勇気ある者を優遇し、能力の不足する者、怠け者にに対しては警告を発することです。
それ以外の全ての仕組みは、組織にとって何の意味も持ちません。
今回、可哀想ではないか、という意見は「不平等だ」と言っているのでしょう。しかし会社は不平等にするからこそ、活力が生まれるのです。
http://blog.tinect.jp/?p=18605
ガキ大将を挙げる人も多い。 では、ガキ大将は本当にリーダーだったのだろうか？
一昔前の会社、戦時中、緊急時においてはそういったリーダー像は間違っていないだろう。
だが、現代の平時においてこれは多分に疑わしいと言わざるを得ない。 単純にチカラが強く、権威によって人を従わせることができるだけではもはやリーダーの役割は果たせない。
「知識」を扱う現代のリーダーの役割はもっと複雑で、困難だ。成し遂げなければならないことを定め、それに対するアイデアを持つ人を使い、 全体の方向をまとめてアウトプットし、成果をあげさせる人がリーダーだからだ。
1.現代のリーダーは、ビジョンを重視し、旧来のリーダーは権威を重視する
2.現代のリーダーは、メンバーの意見を重視し、旧来のリーダーは自分の意見を重視する
3.現代のリーダーは、意見が違うことを重視し、旧来のリーダーは意見が揃うことを重視する
4.現代のリーダーは、行動を重視し、旧来のリーダーは計画を重視する
5.現代のリーダーは実績を重視し、旧来のリーダーは肩書を重視する
6.現代のリーダーはメンバーに「ルールを破れ」と言い、旧来のリーダーはメンバーに「ルールを守れ」と言う。
◯ マネジメントの方法（管理者の心得、室長）
http://blog.tinect.jp/?p=18098
人が他者に従う条件は、幾つかあある。
１恐怖、脅迫によるとき
２心酔しているとき
３権威に従う時
４メリットがあるとき
５協力したいとき
1.は最もわかりやすい。時に身体的、経済的苦痛や脅迫によって人は人を従わせようとする。
だが恐怖による従属は長続きしない。ストレスにより、従う人間は遅かれ早かれ離反するか、反抗する。歴史的に見ても、恐怖政治の政権が長く続くのは、まれな例であり、遅かれ早かれその集団のパフォーマンスは落ちていく。
短期的なパフォーマンスは上がるかもしれないが、長期的には問題を引き起こしかねない選択である。
2.について、憧れ、思慕なんと読んでもいいが、ある人物に対して個人的に好意を抱いている場合は、盲目的に従属することがある。カリスマ的指導者は、この力によって人を従属させる。
一種の「洗脳」とも言えるが、企業がこれを用いることについては賛否両論あろう。
3.で有名なのは「ミルグラム実験」だろう。ミルグラム実験は、「他者に電気ショックを与えることを命じた場合、人はそれに従うか？」を調べた実験であった。
恐るべきことに、被験者の60％以上は、「権威」があれば人を死に至らしめる可能性のある電気ショックを与えることも辞さないということがわかったのである。
人は権威に弱い。「命令だから」と言いつつ、その実は「考えないことが楽」という根源的な人間の性質がある。ただし、これを用いると「盲従する従業員」を生み出すことになる。
上司の「考えるな、動け」という命令はこの一種である。
4.金銭、地位など何らかのメリットがあるときには、人は損得勘定から動く。
ただし、これの根本的な問題は「報酬に慣れてしまうと、効果がなくなる」という点だろう。「報酬で人を釣ろうとする」という行為が持続的手段とみなされていないのは、このためである。
なお、1.と組み合わさると「アメとムチ」という伝統的管理手段となる。
5.について、正確には「命令」と呼ぶことはできないのかもしれないが命令する側と命令される側に協力関係がある時、命令された側は進んでそれに協力する。
ただし、この方法は極めて高度な方法である。「上司たる自分」のメリットと、「部下たる他者」のメリットを真に一致させなければならない。
したがって、この方法を使うには「部下の欲することを知る」「会社、自分の欲することと調整をする」という部下に対するマーケティングが必要であり、高い力量が必要となる。
★ 「頑張るのがつらい」と感じたら、何かが間違っている。（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=18088
継続することが最も重要。
◯ 「やりがい」を強調する会社ほど、本当はあまりやりがいのない仕事（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=18112
「成長」とか「夢」とか「やりがい」とか、うちはそんな派手なものはないけど、誠実に仕事をする人が報われるように社長が頑張っている。
仕事って本来、やりがいとかを強調するようなものではないんじゃないかな。
「いいお客さんと、いい仕事を用意すれば、社員は勝手に仕事を楽しんでくれる」
★ 人事は不平等を生み出すものでないといけない（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17880
降格に対し「可哀想ではないか」という意見に対して。
「可哀想じゃないですか」と擁護する人は、人事にとって最も悪影響がある人です。「可哀想」という感情は、大抵の場合その根拠が「身勝手さ」だからです。
身勝手さの根幹は、一言で言うと「物事を客観的に見たくない」という一種の甘えです。
結局彼らは課長のことが心配なのではなく、「結果の責任を取らされること」を見るのが嫌なだけです。それは課長のために言っているのではない。「自分にとってどう利益があるのか」だけで物事を判断する心です。
人事を考える上で最も重要なのは、能力を持つ者、結果を出した者、勇気ある者を優遇し、能力の不足する者、怠け者にに対しては警告を発することです。
それ以外の全ての仕組みは、組織にとって何の意味も持ちません。
今回、可哀想ではないか、という意見は「不平等だ」と言っているのでしょう。しかし会社は不平等にするからこそ、活力が生まれるのです。
2017年4月29日土曜日
今週の反省
◯ すべての管理職が共通してやるべきことは、５つしかない。（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=12074
あらゆる組織において、すべての管理職が共通してやるべきことは５つしかない。
逆に言えば、この５つをしっかりやることが前提となる。
1. 部下の目標設定を手伝う
部下の目標の設定を手伝う。注意すべきは２点。
１点目はあくまで「手伝い」という点である。目標はあくまで自発的なものでなければ、責任感の醸成と、真の意味での目標へのコミットは不可能である。上司は方向性や会社が考える成果のイメージは伝えつつ、目標を決定することはあくまで部下にやってもらわねばならない。
２点目は目標の達成までの期間である。中長期の目標と、短期の目標両方を設定する。部の運営とは本質的に中長期の成果と短期の成果を両方バランスを取って追いかけることであるから、どちらかだけの設定では不足である。
2. 意思決定と、責任の分担
意思決定は思い込みを防ぎ、より多くの選択肢から最適なものを選ぶため、多様な意見を聞いた上で行う。また、意思決定は実行に係る責任の分担があって初めて意味を持つ。
決定されたことについては、必ず責任と期限を決め、分担を行うこと。そうでなければ、「いつかやりたい」と言っているだけにすぎない。
3. 動機付けとコミュニケーション
部下への動機付けは、コミュニケーションを通じて行う。と言っても、通常言われているような褒める叱る、と言うレベルのコミュニケーションは本質ではない。
本質的なコミュニケーションとは、上司は部下がどのように自分と違うことを考えているかを知り、部下が自分に何を欲しているかを聞き、そして、共に成果のために何ができるかを話すことである。
部下が成果を出すこと、これをコミュニケーションの目的とするべきである。
人間関係を良くすることを目的にしてはいけない。
４.人材開発
組織は人材がいなければ何も出来ない。
故に、人材開発はもっとも重要な仕事の一つである。
人材開発においてやるべきことは２点ある。
１点目は育成。人材育成の対象は、能力、スキル、ノウハウ伝承の3種類ある。
・能力向上は仕事への姿勢や、根本的な思考様式などが対象となり、長期的な育成計画によって育てる。
・スキルは論理的思考やコミュニケーション力など、応用範囲の広い技能が対象となる。これは中期的な計画として実務で鍛える。
・そしてノウハウ伝承は仕事の手順や品質向上、ミスの低減など、プロセス改善やマニュアルの作成などにより、短期的な施策で伝承する。
２点目は配置。
人材の配置はその人物の得意なこと、よくできること、好きなことを中心に据える。しかし、配置が失敗であった時は潔くそれを認め、元の配置に戻さなくてはいけない。
5.評価とフィードバック
目標、意思決定、コミュニケーション、そして人材開発はすべて、有効だったか、成果が上がったか評価測定が成されなければならない。 評価測定がなければ、自己満足があるだけである。
フィードバックが常になされる組織は常に学習する組織である。同じ間違いを繰り返さず、構成員の士気は高く保たれる。
だが、フィードバックがなされず、学習しない組織は生産性の概念も改善の概念もなく、場当たり的な施策を精神論で繰り返すだけとなる。
◯ 「勝手に忙しくしている人」にあまり同情の余地はない。（自分のこと）
http://blog.tinect.jp/?p=39145
もしあなたに「自分にしかできない仕事」が沢山あるのなら、そしてその状況を会社が許容しているのであれば、あなたは、会社にとって重要な存在とは見なされていない。
手を一度止めて、業務を見る視点を高くして、会社にとって真に重要な存在になるために、「危険」な人物になるにはどうすればいいか、考えてみる。
http://blog.tinect.jp/?p=12074
あらゆる組織において、すべての管理職が共通してやるべきことは５つしかない。
逆に言えば、この５つをしっかりやることが前提となる。
1. 部下の目標設定を手伝う
部下の目標の設定を手伝う。注意すべきは２点。
１点目はあくまで「手伝い」という点である。目標はあくまで自発的なものでなければ、責任感の醸成と、真の意味での目標へのコミットは不可能である。上司は方向性や会社が考える成果のイメージは伝えつつ、目標を決定することはあくまで部下にやってもらわねばならない。
２点目は目標の達成までの期間である。中長期の目標と、短期の目標両方を設定する。部の運営とは本質的に中長期の成果と短期の成果を両方バランスを取って追いかけることであるから、どちらかだけの設定では不足である。
2. 意思決定と、責任の分担
意思決定は思い込みを防ぎ、より多くの選択肢から最適なものを選ぶため、多様な意見を聞いた上で行う。また、意思決定は実行に係る責任の分担があって初めて意味を持つ。
決定されたことについては、必ず責任と期限を決め、分担を行うこと。そうでなければ、「いつかやりたい」と言っているだけにすぎない。
3. 動機付けとコミュニケーション
部下への動機付けは、コミュニケーションを通じて行う。と言っても、通常言われているような褒める叱る、と言うレベルのコミュニケーションは本質ではない。
本質的なコミュニケーションとは、上司は部下がどのように自分と違うことを考えているかを知り、部下が自分に何を欲しているかを聞き、そして、共に成果のために何ができるかを話すことである。
部下が成果を出すこと、これをコミュニケーションの目的とするべきである。
人間関係を良くすることを目的にしてはいけない。
４.人材開発
組織は人材がいなければ何も出来ない。
故に、人材開発はもっとも重要な仕事の一つである。
人材開発においてやるべきことは２点ある。
１点目は育成。人材育成の対象は、能力、スキル、ノウハウ伝承の3種類ある。
・能力向上は仕事への姿勢や、根本的な思考様式などが対象となり、長期的な育成計画によって育てる。
・スキルは論理的思考やコミュニケーション力など、応用範囲の広い技能が対象となる。これは中期的な計画として実務で鍛える。
・そしてノウハウ伝承は仕事の手順や品質向上、ミスの低減など、プロセス改善やマニュアルの作成などにより、短期的な施策で伝承する。
２点目は配置。
人材の配置はその人物の得意なこと、よくできること、好きなことを中心に据える。しかし、配置が失敗であった時は潔くそれを認め、元の配置に戻さなくてはいけない。
5.評価とフィードバック
目標、意思決定、コミュニケーション、そして人材開発はすべて、有効だったか、成果が上がったか評価測定が成されなければならない。 評価測定がなければ、自己満足があるだけである。
フィードバックが常になされる組織は常に学習する組織である。同じ間違いを繰り返さず、構成員の士気は高く保たれる。
だが、フィードバックがなされず、学習しない組織は生産性の概念も改善の概念もなく、場当たり的な施策を精神論で繰り返すだけとなる。
◯ 「勝手に忙しくしている人」にあまり同情の余地はない。（自分のこと）
http://blog.tinect.jp/?p=39145
もしあなたに「自分にしかできない仕事」が沢山あるのなら、そしてその状況を会社が許容しているのであれば、あなたは、会社にとって重要な存在とは見なされていない。
手を一度止めて、業務を見る視点を高くして、会社にとって真に重要な存在になるために、「危険」な人物になるにはどうすればいいか、考えてみる。
◯ 給料が安いから、評価されないから」と言って仕事で手を抜くと、あとで困ったことになる（真摯さ）
http://blog.tinect.jp/?p=39124
他人にどう思われるかは関係ない。自分で頑張ると決めたから、頑張るっていう習慣こそが、重要。
◯ 「行動力がある」と言われるけど、上手くいかない人の共通点とその具体的な対処法
（教育）
https://www.jimpei.net/entry/koudouryoku
「行動力がある」と言われるけど、上手くいかない人の共通点
→ インプットを重視している（自己目線）
→ アウトプットを意識する（他人目線）
仕事の本質
・ 論文、学会至上主義の盲点
現場で何が困っているかの目線ではなく、何をすれば新規性なのかという目線になる。
例：
緊急入院の原因のうち、クスリが原因なものは何か？ → 現場目線
地域連携が今後求められるのでまずは門前の薬局から連携を深めていこう → 現場目線
これらは学会発表等では当たり前と評され、評価されない
→ する人がいなくなる
地域連携が今後求められるので県全体で連携を深める
→ 論文至上主義目線
→ 大義名分はいいが、モデルケースでデータを取って論文発表するとここから進まない
今週の目標
・ 今後の方針について詳細に決めていく
（クリニカルインディケーターの選定）
・ 交渉力の勉強
2017年4月28日金曜日
本日の反省
◯ すべての管理職が共通してやるべきことは、５つしかない。（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=12074
あらゆる組織において、すべての管理職が共通してやるべきことは５つしかない。
逆に言えば、この５つをしっかりやることが前提となる。
1. 部下の目標設定を手伝う
部下の目標の設定を手伝う。注意すべきは２点。
１点目はあくまで「手伝い」という点である。目標はあくまで自発的なものでなければ、責任感の醸成と、真の意味での目標へのコミットは不可能である。上司は方向性や会社が考える成果のイメージは伝えつつ、目標を決定することはあくまで部下にやってもらわねばならない。
２点目は目標の達成までの期間である。中長期の目標と、短期の目標両方を設定する。部の運営とは本質的に中長期の成果と短期の成果を両方バランスを取って追いかけることであるから、どちらかだけの設定では不足である。
2. 意思決定と、責任の分担
意思決定は思い込みを防ぎ、より多くの選択肢から最適なものを選ぶため、多様な意見を聞いた上で行う。また、意思決定は実行に係る責任の分担があって初めて意味を持つ。
決定されたことについては、必ず責任と期限を決め、分担を行うこと。そうでなければ、「いつかやりたい」と言っているだけにすぎない。
3. 動機付けとコミュニケーション
部下への動機付けは、コミュニケーションを通じて行う。と言っても、通常言われているような褒める叱る、と言うレベルのコミュニケーションは本質ではない。
本質的なコミュニケーションとは、上司は部下がどのように自分と違うことを考えているかを知り、部下が自分に何を欲しているかを聞き、そして、共に成果のために何ができるかを話すことである。
部下が成果を出すこと、これをコミュニケーションの目的とするべきである。
人間関係を良くすることを目的にしてはいけない。
４.人材開発
組織は人材がいなければ何も出来ない。
故に、人材開発はもっとも重要な仕事の一つである。
人材開発においてやるべきことは２点ある。
１点目は育成。人材育成の対象は、能力、スキル、ノウハウ伝承の3種類ある。
・能力向上は仕事への姿勢や、根本的な思考様式などが対象となり、長期的な育成計画によって育てる。
・スキルは論理的思考やコミュニケーション力など、応用範囲の広い技能が対象となる。これは中期的な計画として実務で鍛える。
・そしてノウハウ伝承は仕事の手順や品質向上、ミスの低減など、プロセス改善やマニュアルの作成などにより、短期的な施策で伝承する。
２点目は配置。
人材の配置はその人物の得意なこと、よくできること、好きなことを中心に据える。しかし、配置が失敗であった時は潔くそれを認め、元の配置に戻さなくてはいけない。
5.評価とフィードバック
目標、意思決定、コミュニケーション、そして人材開発はすべて、有効だったか、成果が上がったか評価測定が成されなければならない。 評価測定がなければ、自己満足があるだけである。
フィードバックが常になされる組織は常に学習する組織である。同じ間違いを繰り返さず、構成員の士気は高く保たれる。
だが、フィードバックがなされず、学習しない組織は生産性の概念も改善の概念もなく、場当たり的な施策を精神論で繰り返すだけとなる。
http://blog.tinect.jp/?p=12074
あらゆる組織において、すべての管理職が共通してやるべきことは５つしかない。
逆に言えば、この５つをしっかりやることが前提となる。
1. 部下の目標設定を手伝う
部下の目標の設定を手伝う。注意すべきは２点。
１点目はあくまで「手伝い」という点である。目標はあくまで自発的なものでなければ、責任感の醸成と、真の意味での目標へのコミットは不可能である。上司は方向性や会社が考える成果のイメージは伝えつつ、目標を決定することはあくまで部下にやってもらわねばならない。
２点目は目標の達成までの期間である。中長期の目標と、短期の目標両方を設定する。部の運営とは本質的に中長期の成果と短期の成果を両方バランスを取って追いかけることであるから、どちらかだけの設定では不足である。
2. 意思決定と、責任の分担
意思決定は思い込みを防ぎ、より多くの選択肢から最適なものを選ぶため、多様な意見を聞いた上で行う。また、意思決定は実行に係る責任の分担があって初めて意味を持つ。
決定されたことについては、必ず責任と期限を決め、分担を行うこと。そうでなければ、「いつかやりたい」と言っているだけにすぎない。
3. 動機付けとコミュニケーション
部下への動機付けは、コミュニケーションを通じて行う。と言っても、通常言われているような褒める叱る、と言うレベルのコミュニケーションは本質ではない。
本質的なコミュニケーションとは、上司は部下がどのように自分と違うことを考えているかを知り、部下が自分に何を欲しているかを聞き、そして、共に成果のために何ができるかを話すことである。
部下が成果を出すこと、これをコミュニケーションの目的とするべきである。
人間関係を良くすることを目的にしてはいけない。
４.人材開発
組織は人材がいなければ何も出来ない。
故に、人材開発はもっとも重要な仕事の一つである。
人材開発においてやるべきことは２点ある。
１点目は育成。人材育成の対象は、能力、スキル、ノウハウ伝承の3種類ある。
・能力向上は仕事への姿勢や、根本的な思考様式などが対象となり、長期的な育成計画によって育てる。
・スキルは論理的思考やコミュニケーション力など、応用範囲の広い技能が対象となる。これは中期的な計画として実務で鍛える。
・そしてノウハウ伝承は仕事の手順や品質向上、ミスの低減など、プロセス改善やマニュアルの作成などにより、短期的な施策で伝承する。
２点目は配置。
人材の配置はその人物の得意なこと、よくできること、好きなことを中心に据える。しかし、配置が失敗であった時は潔くそれを認め、元の配置に戻さなくてはいけない。
5.評価とフィードバック
目標、意思決定、コミュニケーション、そして人材開発はすべて、有効だったか、成果が上がったか評価測定が成されなければならない。 評価測定がなければ、自己満足があるだけである。
フィードバックが常になされる組織は常に学習する組織である。同じ間違いを繰り返さず、構成員の士気は高く保たれる。
だが、フィードバックがなされず、学習しない組織は生産性の概念も改善の概念もなく、場当たり的な施策を精神論で繰り返すだけとなる。
2017年4月3日月曜日
2017年3月19日日曜日
今週の反省と来週の目標
人の善意が全くあてにならないものである（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=37911
多くの人が力を合わせて活動するのに必要なのは、善意ではない。規律と仕組み、そしてルールなのだ。
コミュニケーション強者は、他者の承認欲求を極めて巧みにコントロールする（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=37801
◯「分かりやすい説明」をする時、何を考えているのか？（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=35489
正確には、「頭がいい人は、相手に説明をする目的と、相手にどこまで理解させる必要があるかを見極めることが上手い」
すわなち、まず「相手にどこまで理解してもらう必要があるのか？」という見極めを行って、その上で必要十分な説明を行う！
来週の目標
・ 今後の方針について決めていく
・ 交渉力の勉強
http://blog.tinect.jp/?p=37911
多くの人が力を合わせて活動するのに必要なのは、善意ではない。規律と仕組み、そしてルールなのだ。
コミュニケーション強者は、他者の承認欲求を極めて巧みにコントロールする（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=37801
◯「分かりやすい説明」をする時、何を考えているのか？（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=35489
正確には、「頭がいい人は、相手に説明をする目的と、相手にどこまで理解させる必要があるかを見極めることが上手い」
すわなち、まず「相手にどこまで理解してもらう必要があるのか？」という見極めを行って、その上で必要十分な説明を行う！
来週の目標
・ 今後の方針について決めていく
・ 交渉力の勉強
2017年3月16日木曜日
３月１７日スケジュール
午前中
病薬、書類整理
午後
職員対応
人の善意が全くあてにならないものである（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=37911
多くの人が力を合わせて活動するのに必要なのは、善意ではない。規律と仕組み、そしてルールなのだ。
病薬、書類整理
午後
職員対応
人の善意が全くあてにならないものである（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=37911
多くの人が力を合わせて活動するのに必要なのは、善意ではない。規律と仕組み、そしてルールなのだ。
2017年3月4日土曜日
今週の反省
・部下の仕事をスピードアップさせるために（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=12576
1.私は◯月◯日までに仕事を仕上げて欲しいが、これを実現するために障害はあるか?それに対して私が手伝えることはなにか？
2.◯◯という要求は必須。◯◯と言う要求は努力目標だ。
一つ目は、「上司たる自分が手伝えること」を聴いている。
二つ目は、「物事の優先度」と、「到達点」を伝えている。
上司がやらなくてはいけない仕事は、本来であれば「助力」と、「要求基準の設定」である。
・社員を脅迫する経営者、報復する従業員（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=37316
「命令は絶対」という幻想を捨てる
・人は「自分で選択し、実行すると決意したこと」を一生懸命やる（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=36620
どのように人は動くのか？
★ 残業の減らし方（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=37423
「改善」で残業を減らすことの効果は低い。肝心なのは「今やっていることをやめること」だ。
残業が増えてしまう元凶は、「やらないよりマシ」という態度にある。そうではなく、大事なのは「やめると何が起きるか」という発想だ。
・やる気が起きない時（自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=37452
・ 手を動かせるようにしておく
仕事をPCで行うのが一般的になりつつあるが、手書きは「とりあえず取り掛かる」のに有利である。特に創作活動などを行うときは、キーボードよりも手で何かを書くほうが「はじめてみる」がやりやすい。
・ 仮眠をとる
疲れで注意力、意志力が弱まっている時、10分程度の「仮眠」をとると劇的に意志力が改善される。
・ タスクリストを作ってスケジューリングする
「次に何をすべきかわからない」という状態に置かれると取り掛かりづらい。
だから、予め作業しなければならないことの一覧を作っておくことで「自分を自動化する」事ができる。
繰り返しになるが、やる気の秘訣は意志力にあるのではなく、「自動化」にある。
継続できる人は特別に意思が強い人なのではなく、うまく自動化を使いこなせている人なのだ。
★「自分が何を基準に信じる/信じない」を決めているのか？（自己管理）
・その情報の発信者は、一次ソースにどれだけ近いか？
・その情報の発信者のポジション、立ち位置は明確か？
・その情報の発信者は、その情報が流布されることによってメリット・デメリットを負っているか？それは明確か？
・その情報の発信者のプロフィールは明確か？それは発信される情報と矛盾しないか？
・その情報の発信者の他の発信、普段の行状を追うことは可能か？それは発信される情報の信頼度を下げないか？
http://blog.tinect.jp/?p=12576
1.私は◯月◯日までに仕事を仕上げて欲しいが、これを実現するために障害はあるか?それに対して私が手伝えることはなにか？
2.◯◯という要求は必須。◯◯と言う要求は努力目標だ。
一つ目は、「上司たる自分が手伝えること」を聴いている。
二つ目は、「物事の優先度」と、「到達点」を伝えている。
上司がやらなくてはいけない仕事は、本来であれば「助力」と、「要求基準の設定」である。
・社員を脅迫する経営者、報復する従業員（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=37316
「命令は絶対」という幻想を捨てる
・人は「自分で選択し、実行すると決意したこと」を一生懸命やる（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=36620
どのように人は動くのか？
★ 残業の減らし方（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=37423
「改善」で残業を減らすことの効果は低い。肝心なのは「今やっていることをやめること」だ。
残業が増えてしまう元凶は、「やらないよりマシ」という態度にある。そうではなく、大事なのは「やめると何が起きるか」という発想だ。
・やる気が起きない時（自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=37452
・ 手を動かせるようにしておく
仕事をPCで行うのが一般的になりつつあるが、手書きは「とりあえず取り掛かる」のに有利である。特に創作活動などを行うときは、キーボードよりも手で何かを書くほうが「はじめてみる」がやりやすい。
・ 仮眠をとる
疲れで注意力、意志力が弱まっている時、10分程度の「仮眠」をとると劇的に意志力が改善される。
・ タスクリストを作ってスケジューリングする
「次に何をすべきかわからない」という状態に置かれると取り掛かりづらい。
だから、予め作業しなければならないことの一覧を作っておくことで「自分を自動化する」事ができる。
繰り返しになるが、やる気の秘訣は意志力にあるのではなく、「自動化」にある。
継続できる人は特別に意思が強い人なのではなく、うまく自動化を使いこなせている人なのだ。
★「自分が何を基準に信じる/信じない」を決めているのか？（自己管理）
・その情報の発信者は、一次ソースにどれだけ近いか？
・その情報の発信者のポジション、立ち位置は明確か？
・その情報の発信者は、その情報が流布されることによってメリット・デメリットを負っているか？それは明確か？
・その情報の発信者のプロフィールは明確か？それは発信される情報と矛盾しないか？
・その情報の発信者の他の発信、普段の行状を追うことは可能か？それは発信される情報の信頼度を下げないか？
来週の目標
・ 今後の方針を決める
・ 何に時間がかかっているのか考える
→ まずは引き継ぎ準備を行う
意識すること
・ ネガティブな言葉は避ける！
・ 疲れていると感じた時、寝ても疲れは取れない。楽しく振る舞う！
・ 面倒だと思うことは大切！その仕事はすべきなのか？どうすれば楽にできるのか？考える。
2017年2月27日月曜日
２月２７日スケジュール
（予）〜9：30 メール確認
〜9：00 メール確認、職員対応
〜9：30 メール確認、職員対応
9：30〜11：00 業績集まとめ
（予）9：30〜10：00 事務員人事評価、発起人メール
（予）10：00〜11：00 副部長打ち合わせ
（予）11：00〜11：30 部長打ち合わせ
11：00〜12：00 要望書作成
（予）12：30〜14：30 病薬仕事（新人研修会）
13：00〜14：15 部長、副部長打ち合わせ
14：15〜14：30 打ち合わせ対応
14：30〜15：00 要望書対応
（予）14：30〜15：30 メール確認
15：00〜16：00 外部業者対応、副部長対応
（予）15：30〜16：30 今後の方針
16：00〜19：30 職員対応、要望書対応、メール確認
（予）16：30〜17：00 学生対応
（予）17：00〜19：00 今後の方針
社員を脅迫する経営者、報復する従業員（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=37316
「命令は絶対」という幻想を捨てる
人は「自分で選択し、実行すると決意したこと」を一生懸命やる（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=36620
どのように人は動くのか？
〜9：00 メール確認、職員対応
〜9：30 メール確認、職員対応
9：30〜11：00 業績集まとめ
（予）9：30〜10：00 事務員人事評価、発起人メール
（予）10：00〜11：00 副部長打ち合わせ
（予）11：00〜11：30 部長打ち合わせ
11：00〜12：00 要望書作成
（予）12：30〜14：30 病薬仕事（新人研修会）
13：00〜14：15 部長、副部長打ち合わせ
14：15〜14：30 打ち合わせ対応
14：30〜15：00 要望書対応
（予）14：30〜15：30 メール確認
15：00〜16：00 外部業者対応、副部長対応
（予）15：30〜16：30 今後の方針
16：00〜19：30 職員対応、要望書対応、メール確認
（予）16：30〜17：00 学生対応
（予）17：00〜19：00 今後の方針
社員を脅迫する経営者、報復する従業員（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=37316
「命令は絶対」という幻想を捨てる
人は「自分で選択し、実行すると決意したこと」を一生懸命やる（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=36620
どのように人は動くのか？
2017年2月25日土曜日
今週の反省
★ マネージャはやはり重要な存在である（マネージャの条件）
https://www.infoq.com/jp/news/2017/02/google-managers
マネージャのいないフラットな組織に変える“コントロールされていない”実験を行った。しかし“それはうまくいかなかった”。
“マネージャーは必要である”。データに基づいて、Googleは“優れたマネージャを持つチームの方が幸せで生産性が高い”ことを発見した。
研究者は組織内の管理職として優れている人を特徴付ける共通の8つの行動を導き出した。
・ よき指導者である
・ チームに権限を委譲し、細かいところまで管理しない
・ チームメンバの成功と個々人の幸せに関心を示す
・ 生産的であり、結果重視である
・ コミュニケーションをとる能力が高い
・ チームメンバのキャリア開発を手助けする
・ チームに対して明確なビジョンを持っている
・ チームに助言を与える重要な技術スキルを持つ
研究者は、Googleにおいてリーダを優れたマネージャにする方法が、そのまま他の企業の人に対しても使えるとは思っていない。しかし、彼らは何が重要かを見つけるためのガイダンスを提供している。それは、下記の問いを尋ねることである。
マネージャはあなたの組織にとって重要な存在か。
研究、調査、インタビューを使用して、従業員がマネージャから得ているものがあるかどうか確認しよう。外部調査（例えば、Gallupリサーチは5つの重要なマネージャとしての資質を強調している）と、調査やインタビューなど社内で得たデータを調べて、従業員のマネージャがチームメンバの業績と幸せに寄与しているかどうかを確認しよう。
マネージャが重要な場合は、誰にどのように納得させる必要があるか。
Googleは社内データを使用して、エンジニアやリーダにマネージャが重要であることを説得した。あなたはどのように自分の組織を納得させるか。
あなたの組織では、どのようにして素晴らしいマネージャになるか。
Googleは成功しているマネージャの8つの行動を見つけた。あなたは2つ、3つ、あるいは10見つけるかもしれない。従業員意識調査の結果やインタビューのような内部データは、組織における優れたマネジメントの要素を明らかにする一助になるである
★「仕事の生産性を圧倒的に高める方法」（マネージャの条件）
http://blog.tinect.jp/?p=15353
やらなくていいこと、無駄なこと、これを極限まで減らすことが、最も効果が高い。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。
1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」これは指示を出す側の怠慢です。やる意味を考えていない。
2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」に言い方を変えました。これならやめるべきかどうか判断できます。特に、会議などはこれによく当てはまります。
3つ目は「書類作成」です。書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。
★ パフォーマンスの低い社員を放置してはいけない（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=37036
結局「無能な人」とは、経営者と管理職は、退職をすすめる等、絶対に正面から対峙しなければならない。
また、対峙するのが遅れれば遅れるほど傷口は広がる。
会社は生活保護を提供する場ではないし、無能を放置すれば、皆で共倒れになるばかりなのだ。
会社の有能な人を守るためにも、またパフォーマンスの低い本人のためにも、会社は速やかパフォーマンスについて包み隠さず伝え、対処する必要がある。
そしてそれが、組織を牽引する人物の責任でもあるのだ。
◯ 会議に参加させてはいけない人（会議）
http://blog.tinect.jp/?p=27485
会議の生産性を高めたかったら、
1.発言しない人
2.発言しすぎる人
3.空気の読めない人
を会議に参加させてはならない。これは科学的検証に基づいた事実である。
上の要件に当てはまる人物は、いくら個人として有能であっても、「集団的知性」を低下させるため、個人で活動させたほうが良い。そう結論づけたのだ。
会議とは、個人のパフォーマンスを見せつける場ではない。個人を遥かに超えるパフォーマンスを出すために「集団で考える場」なのだ。そのルールを理解しない人物に、会議に参加する資格はない。
https://www.infoq.com/jp/news/2017/02/google-managers
マネージャのいないフラットな組織に変える“コントロールされていない”実験を行った。しかし“それはうまくいかなかった”。
“マネージャーは必要である”。データに基づいて、Googleは“優れたマネージャを持つチームの方が幸せで生産性が高い”ことを発見した。
研究者は組織内の管理職として優れている人を特徴付ける共通の8つの行動を導き出した。
・ よき指導者である
・ チームに権限を委譲し、細かいところまで管理しない
・ チームメンバの成功と個々人の幸せに関心を示す
・ 生産的であり、結果重視である
・ コミュニケーションをとる能力が高い
・ チームメンバのキャリア開発を手助けする
・ チームに対して明確なビジョンを持っている
・ チームに助言を与える重要な技術スキルを持つ
研究者は、Googleにおいてリーダを優れたマネージャにする方法が、そのまま他の企業の人に対しても使えるとは思っていない。しかし、彼らは何が重要かを見つけるためのガイダンスを提供している。それは、下記の問いを尋ねることである。
マネージャはあなたの組織にとって重要な存在か。
研究、調査、インタビューを使用して、従業員がマネージャから得ているものがあるかどうか確認しよう。外部調査（例えば、Gallupリサーチは5つの重要なマネージャとしての資質を強調している）と、調査やインタビューなど社内で得たデータを調べて、従業員のマネージャがチームメンバの業績と幸せに寄与しているかどうかを確認しよう。
マネージャが重要な場合は、誰にどのように納得させる必要があるか。
Googleは社内データを使用して、エンジニアやリーダにマネージャが重要であることを説得した。あなたはどのように自分の組織を納得させるか。
あなたの組織では、どのようにして素晴らしいマネージャになるか。
Googleは成功しているマネージャの8つの行動を見つけた。あなたは2つ、3つ、あるいは10見つけるかもしれない。従業員意識調査の結果やインタビューのような内部データは、組織における優れたマネジメントの要素を明らかにする一助になるである
★「仕事の生産性を圧倒的に高める方法」（マネージャの条件）
http://blog.tinect.jp/?p=15353
やらなくていいこと、無駄なこと、これを極限まで減らすことが、最も効果が高い。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。
1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」これは指示を出す側の怠慢です。やる意味を考えていない。
2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」に言い方を変えました。これならやめるべきかどうか判断できます。特に、会議などはこれによく当てはまります。
3つ目は「書類作成」です。書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。
★ パフォーマンスの低い社員を放置してはいけない（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=37036
結局「無能な人」とは、経営者と管理職は、退職をすすめる等、絶対に正面から対峙しなければならない。
また、対峙するのが遅れれば遅れるほど傷口は広がる。
会社は生活保護を提供する場ではないし、無能を放置すれば、皆で共倒れになるばかりなのだ。
会社の有能な人を守るためにも、またパフォーマンスの低い本人のためにも、会社は速やかパフォーマンスについて包み隠さず伝え、対処する必要がある。
そしてそれが、組織を牽引する人物の責任でもあるのだ。
◯ 会議に参加させてはいけない人（会議）
http://blog.tinect.jp/?p=27485
会議の生産性を高めたかったら、
1.発言しない人
2.発言しすぎる人
3.空気の読めない人
を会議に参加させてはならない。これは科学的検証に基づいた事実である。
上の要件に当てはまる人物は、いくら個人として有能であっても、「集団的知性」を低下させるため、個人で活動させたほうが良い。そう結論づけたのだ。
会議とは、個人のパフォーマンスを見せつける場ではない。個人を遥かに超えるパフォーマンスを出すために「集団で考える場」なのだ。そのルールを理解しない人物に、会議に参加する資格はない。
2017年2月17日金曜日
今週の反省
反省点
・ 集中力がないと判断したらストレッチしてみる！
・ 前日仕事を夜遅くまですると翌日集中力が低下するのでしない！
・ 朝の時間をもっと有効に！
★リーダーシップとは、わかりやすく、魅力的な物語を語る力のこと（管理責任者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=36873
実に頭がよく、誠実な人柄で、部下の話によく耳を傾け、嘘をつかず、困っている部下にはよく手を貸した。そして「間違ったこと」は決して言わなかった。
Aさんの部下からの評価は「いい人」であった。彼と働いていて不快になる人物はまずいないのだ。彼は柔らかな物腰と、人に意見を押し付けないという評判で、どの部下からも嫌われることはなかった。だが、その後昇進することはなかった。「Aさんについていきたい」と言われることがなかったからだ。
Oさんは首尾一貫していた。強烈な自信に裏打ちされた信念が彼を支えていたため、部下や他の人物からの多少の攻撃に揺らぐことは決してなかった。
「魅力的なリーダー」は、「パワハラ上司」と紙一重であることも多い。
だが、人々は常にリーダーを欲する。
彼らがリーダーとして認められるのは、ひとえに彼らの語る物語に魅力があるから、ということに尽きる。
・ 成果を出す方法（管理責任者の心得）
必要なのは努力ではない。必要なのは「どうやって努力を最小限にして上のプロセスを出来る限り継続するか」である。
・ なぜ恐喝で人をコントロールしてしまうのか？（管理責任者の心得）
「マインドコントロール研修」を「ブラックである」と感情的に批判することは簡単だ。だが、ここまで批判もされているスパルタ研修を採用している会社が数多くあるということは、彼らがそれに対して一定の合理性を感じ、それなりの考え方を持っているということでもある。
→ 結局は人をバカにしているのである。仕事の上の人間関係は、尊敬に基礎を置かなければならない。
★ 面談のやり方（管理責任者の心得）
目標設定の際に聞くことは「何がやりたいか」ではない。
「あなたの能力を生かして、会社にどのような貢献が出来ますか？」
と聞くほうが良い。会社への貢献を聞くのであれば、会社の業務から全く外れることは少ない。かつ、本人の意志と能力からどのような分野で貢献するのかを引き出すことができる。
・ 会議のやり方（管理責任者の心得）
・進捗は出来てない物、問題点だけを報告。どうすれば出来るか、助けがいるなら何が欲しいかを話し合う。
・問題の犯人探しをしない。
・説教は当人だけ呼び出してこっそり。皆の前でやらない。
ルールの考え方（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=36792
ルールは絶対的なものではなく、変わっていくものである
★ 中間管理職になっては初めて気づくこと（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=32469
★ 人は変わらない（室長向け）
変わるから成果が出るのではなく、成果が出るから変わる。
オフィスづくりが「会社の業績を左右する」
http://blog.tinect.jp/?p=35257
コミュニケーションエラーの問題の本質を把握し、目的を明確にしてから設計を考える。
例：コミュニケーションスペースを作り周りに気兼ねなく話をする
今週の目標
・ 病棟と今後の方針を話し合う
→ 大筋は決まった。後は進捗状況を確認していく
・ 何に時間がかかっているのか考える
何も出来ていない
来週の目標
・ 今後の方針を決める
・ 何に時間がかかっているのか考える
・ 集中力がないと判断したらストレッチしてみる！
・ 前日仕事を夜遅くまですると翌日集中力が低下するのでしない！
・ 朝の時間をもっと有効に！
★リーダーシップとは、わかりやすく、魅力的な物語を語る力のこと（管理責任者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=36873
実に頭がよく、誠実な人柄で、部下の話によく耳を傾け、嘘をつかず、困っている部下にはよく手を貸した。そして「間違ったこと」は決して言わなかった。
Aさんの部下からの評価は「いい人」であった。彼と働いていて不快になる人物はまずいないのだ。彼は柔らかな物腰と、人に意見を押し付けないという評判で、どの部下からも嫌われることはなかった。だが、その後昇進することはなかった。「Aさんについていきたい」と言われることがなかったからだ。
Oさんは首尾一貫していた。強烈な自信に裏打ちされた信念が彼を支えていたため、部下や他の人物からの多少の攻撃に揺らぐことは決してなかった。
「魅力的なリーダー」は、「パワハラ上司」と紙一重であることも多い。
だが、人々は常にリーダーを欲する。
彼らがリーダーとして認められるのは、ひとえに彼らの語る物語に魅力があるから、ということに尽きる。
・ 成果を出す方法（管理責任者の心得）
必要なのは努力ではない。必要なのは「どうやって努力を最小限にして上のプロセスを出来る限り継続するか」である。
・ なぜ恐喝で人をコントロールしてしまうのか？（管理責任者の心得）
「マインドコントロール研修」を「ブラックである」と感情的に批判することは簡単だ。だが、ここまで批判もされているスパルタ研修を採用している会社が数多くあるということは、彼らがそれに対して一定の合理性を感じ、それなりの考え方を持っているということでもある。
→ 結局は人をバカにしているのである。仕事の上の人間関係は、尊敬に基礎を置かなければならない。
★ 面談のやり方（管理責任者の心得）
目標設定の際に聞くことは「何がやりたいか」ではない。
「あなたの能力を生かして、会社にどのような貢献が出来ますか？」
と聞くほうが良い。会社への貢献を聞くのであれば、会社の業務から全く外れることは少ない。かつ、本人の意志と能力からどのような分野で貢献するのかを引き出すことができる。
・ 会議のやり方（管理責任者の心得）
・進捗は出来てない物、問題点だけを報告。どうすれば出来るか、助けがいるなら何が欲しいかを話し合う。
・問題の犯人探しをしない。
・説教は当人だけ呼び出してこっそり。皆の前でやらない。
ルールの考え方（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=36792
ルールは絶対的なものではなく、変わっていくものである
★ 中間管理職になっては初めて気づくこと（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=32469
★ 人は変わらない（室長向け）
変わるから成果が出るのではなく、成果が出るから変わる。
オフィスづくりが「会社の業績を左右する」
http://blog.tinect.jp/?p=35257
コミュニケーションエラーの問題の本質を把握し、目的を明確にしてから設計を考える。
例：コミュニケーションスペースを作り周りに気兼ねなく話をする
今週の目標
・ 病棟と今後の方針を話し合う
→ 大筋は決まった。後は進捗状況を確認していく
・ 何に時間がかかっているのか考える
何も出来ていない
来週の目標
・ 今後の方針を決める
・ 何に時間がかかっているのか考える
2017年2月16日木曜日
2月16日スケジュール
（予）〜9：30 メール確認
〜8：15 個人メール確認
8：15〜9：30 病薬総務・学術、学会資料整理、事務員伝達
（予）9：30〜10：30 理事会準備
9：30〜11：45 副部長打ち合わせ、松山大学確認、講演会確認
（予）10：30〜11：00 講演会確認
（予）11：00〜12：00 メール確認
（予）13：00〜16：00 今後の方針
12：45〜13：15 職員対応、理事会資料作成
13：15〜16：15 理事会資料作成、祝賀会対応、学生対応、職員対応
（予）16：00〜16：30 学生対応
（予）16：30〜17：00 メール確認
（予）17：00〜19：00 今後の方針
オフィスづくりが「会社の業績を左右する」
http://blog.tinect.jp/?p=35257
コミュニケーションエラーの問題の本質を把握し、目的を明確にしてから設計を考える。
例：コミュニケーションスペースを作り周りに気兼ねなく話をする
ルールの考え方（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=36792
ルールは絶対的なものではなく、変わっていくものである
〜8：15 個人メール確認
8：15〜9：30 病薬総務・学術、学会資料整理、事務員伝達
（予）9：30〜10：30 理事会準備
9：30〜11：45 副部長打ち合わせ、松山大学確認、講演会確認
（予）10：30〜11：00 講演会確認
（予）11：00〜12：00 メール確認
（予）13：00〜16：00 今後の方針
12：45〜13：15 職員対応、理事会資料作成
13：15〜16：15 理事会資料作成、祝賀会対応、学生対応、職員対応
（予）16：00〜16：30 学生対応
（予）16：30〜17：00 メール確認
（予）17：00〜19：00 今後の方針
オフィスづくりが「会社の業績を左右する」
http://blog.tinect.jp/?p=35257
コミュニケーションエラーの問題の本質を把握し、目的を明確にしてから設計を考える。
例：コミュニケーションスペースを作り周りに気兼ねなく話をする
ルールの考え方（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=36792
ルールは絶対的なものではなく、変わっていくものである
2017年2月12日日曜日
2月12日スケジュール
（予）〜9：15 メール確認
（予）9：15〜10：15 掃除
（予）10：15〜12：00 仕事
（予）13：00〜16：00 外
（予）16：00〜17：00 仕事
（予）21：00〜22：00 仕事
・ 成果を出す方法
必要なのは努力ではない。必要なのは「どうやって努力を最小限にして上のプロセスを出来る限り継続するか」である。
・ なぜ恐喝で人をコントロールしてしまうのか？
「マインドコントロール研修」を「ブラックである」と感情的に批判することは簡単だ。だが、ここまで批判もされているスパルタ研修を採用している会社が数多くあるということは、彼らがそれに対して一定の合理性を感じ、それなりの考え方を持っているということでもある。
→ 結局は人をバカにしているのである。仕事の上の人間関係は、尊敬に基礎を置かなければならない。
・ 面談のやり方
目標設定の際に聞くことは「何がやりたいか」ではない。
「あなたの能力を生かして、会社にどのような貢献が出来ますか？」
と聞くほうが良い。会社への貢献を聞くのであれば、会社の業務から全く外れることは少ない。かつ、本人の意志と能力からどのような分野で貢献するのかを引き出すことができる。
室長になる人へ
★ 中間管理職になっては初めて気づくこと
http://blog.tinect.jp/?p=32469
★ 人は変わらない
変わるから成果が出るのではなく、成果が出るから変わる。
・ 会議のやり方
・進捗は出来てない物、問題点だけを報告。どうすれば出来るか、助けがいるなら何が欲しいかを話し合う。
・問題の犯人探しをしない。
・説教は当人だけ呼び出してこっそり。皆の前でやらない。
（予）9：15〜10：15 掃除
（予）10：15〜12：00 仕事
（予）13：00〜16：00 外
（予）16：00〜17：00 仕事
（予）21：00〜22：00 仕事
・ 成果を出す方法
必要なのは努力ではない。必要なのは「どうやって努力を最小限にして上のプロセスを出来る限り継続するか」である。
・ なぜ恐喝で人をコントロールしてしまうのか？
「マインドコントロール研修」を「ブラックである」と感情的に批判することは簡単だ。だが、ここまで批判もされているスパルタ研修を採用している会社が数多くあるということは、彼らがそれに対して一定の合理性を感じ、それなりの考え方を持っているということでもある。
→ 結局は人をバカにしているのである。仕事の上の人間関係は、尊敬に基礎を置かなければならない。
・ 面談のやり方
目標設定の際に聞くことは「何がやりたいか」ではない。
「あなたの能力を生かして、会社にどのような貢献が出来ますか？」
と聞くほうが良い。会社への貢献を聞くのであれば、会社の業務から全く外れることは少ない。かつ、本人の意志と能力からどのような分野で貢献するのかを引き出すことができる。
室長になる人へ
★ 中間管理職になっては初めて気づくこと
http://blog.tinect.jp/?p=32469
★ 人は変わらない
変わるから成果が出るのではなく、成果が出るから変わる。
・ 会議のやり方
・進捗は出来てない物、問題点だけを報告。どうすれば出来るか、助けがいるなら何が欲しいかを話し合う。
・問題の犯人探しをしない。
・説教は当人だけ呼び出してこっそり。皆の前でやらない。
2017年1月28日土曜日
今週の反省
◯ 思考の頑なさ、偏見、強い思い込みは会社を壊す
http://blog.tinect.jp/?p=35924
「無知」はたいがいなんとかなる。知識が不足している場合の対処は極めて簡単であるからだ。時間を使って知識を蓄えれば良い。
逆に「バカ」は、対処がとても難しい。
バカは知識のように「詰め込めばなんとかなる」という性質のものではなく、概念の問題、世界観の問題だからである。
「部下は仕事ができない」→ 「それはやる気がないからだ」→「やる気がないやつには教えられない」
と述べていたが、これも「彼がそう思いこんでいる」限り、なにも改善はしないだろう。
こういった思考の頑なさ、偏見、強い思い込み、視点の少なさ、そういったものを総称して、世間は「バカ」と揶揄するのである。
さて、残念ながら人間の歴史を見ると「権力を持ったバカ」は悔い改めるよりも先に、すげ替えられてしまうケースのほうが圧倒的に多い。
◯ なぜ管理職は給与が高いの？
http://blog.tinect.jp/?p=21691
管理職の仕事は一般的には以下のようなものです。
1.部門の「業績」に責任を持つ
2.部門の「方向、正しい仕事のやり方」に責任を持つ
3.部門の「社員のスキル」に責任を持つ
4.部門の「不手際」に責任を持つ
しかも、これらの仕事は当然「自分」ではなく「部下」にやってもらわなければいけません。管理職はこれらの目的のために人を動かすのです。
ただ、ご想像の通り、人はそう簡単に動きません。頼んだことも正確にやりません。あらゆる問題を起こします。
「人を動かす」仕事は、結構難しい仕事なのです。
「自分一人でできる仕事」であれば、貢献の範囲は「その人のアウトプット」が最大値です。
でも「人を動かせる人」であれば、貢献の範囲は「組織のアウトプット」が最大値になり、個人が出力できる貢献とはケタ違いの貢献になります。
★ 今週の目標
引き続き病棟と今後の方針を話し合う
→ 持参薬やマネジメントについて議論できた。始まったばかりで浸透しているとは程遠いが、引き続きやってみる
来週の目標
病棟と今後の方針を話し合う
http://blog.tinect.jp/?p=35924
「無知」はたいがいなんとかなる。知識が不足している場合の対処は極めて簡単であるからだ。時間を使って知識を蓄えれば良い。
逆に「バカ」は、対処がとても難しい。
バカは知識のように「詰め込めばなんとかなる」という性質のものではなく、概念の問題、世界観の問題だからである。
「部下は仕事ができない」→ 「それはやる気がないからだ」→「やる気がないやつには教えられない」
と述べていたが、これも「彼がそう思いこんでいる」限り、なにも改善はしないだろう。
こういった思考の頑なさ、偏見、強い思い込み、視点の少なさ、そういったものを総称して、世間は「バカ」と揶揄するのである。
さて、残念ながら人間の歴史を見ると「権力を持ったバカ」は悔い改めるよりも先に、すげ替えられてしまうケースのほうが圧倒的に多い。
◯ なぜ管理職は給与が高いの？
http://blog.tinect.jp/?p=21691
管理職の仕事は一般的には以下のようなものです。
1.部門の「業績」に責任を持つ
2.部門の「方向、正しい仕事のやり方」に責任を持つ
3.部門の「社員のスキル」に責任を持つ
4.部門の「不手際」に責任を持つ
しかも、これらの仕事は当然「自分」ではなく「部下」にやってもらわなければいけません。管理職はこれらの目的のために人を動かすのです。
ただ、ご想像の通り、人はそう簡単に動きません。頼んだことも正確にやりません。あらゆる問題を起こします。
「人を動かす」仕事は、結構難しい仕事なのです。
「自分一人でできる仕事」であれば、貢献の範囲は「その人のアウトプット」が最大値です。
でも「人を動かせる人」であれば、貢献の範囲は「組織のアウトプット」が最大値になり、個人が出力できる貢献とはケタ違いの貢献になります。
★ 今週の目標
引き続き病棟と今後の方針を話し合う
→ 持参薬やマネジメントについて議論できた。始まったばかりで浸透しているとは程遠いが、引き続きやってみる
来週の目標
病棟と今後の方針を話し合う
2017年1月14日土曜日
今週の反省と来週の目標
◯ 集中力が途切れたら早めに帰宅できた。
時々集中も途切れるが概ね調子よく進んでいる。まずはよく寝ることを心がける
◯ 意識して人との対話を優先的に行った
今後も自分の仕事よりも対話重視を忘れずに
仕事時に注意すること
・ ヒアリングのときに伝えること
５年未満
→ 勉強してどうしたい？薬剤部へ残して欲しい
世の中の原理
・ 生産性の低い原因
やたら細かい仕事と、瑣末なことにこだわる文化、そして、時間意識の希薄さ
・ 安定な仕事とは
大企業の会社員ではない。会社が傾いても従うしかない。安定な仕事とは、たくさん選択肢があることである。
http://blog.tinect.jp/?p=26868
・ マネジメントとは
情報を、現実の世界に適用させ、人々の豊かな暮らしに貢献するために必要なノウハウが、「知識」である。
「ニュースを見て、そこから新しい市場を生み出せる力」
「目の前のお客さんを見て、新しい何かを始める力」
しかし、自分の「知識」が活かせる職場は少ない。彼らを会社に引き止め、市場を作り出してもらう。「マネジメント」とは、本来、そのような目的をもつ技術なのである。
マネジメントの目的を「やる気のない人に、やる気を出させる技術」であったり、「目標を達成させる技術」と言うのは、マネジメントの一部に過ぎず、的外れである。
http://blog.tinect.jp/?p=3888
マネジメントで困ったら・・
http://blog.tinect.jp/?p=26171
・ 多様性に対して寛容ではないマネジャーは、知恵を手にできない
多くの学術的研究が示している通り、組織の知的レベルは、各人の意見の多様性、独立性などが確保されて初めて高まるので、「組織としての知能」はマネジャーが統制を厳しくすればするほど下がり、烏合の衆となる。
http://blog.tinect.jp/?p=27770
・ コミュニケーションとは
他者と共生する中で失敗を繰り返しながら実践的に学ぶものであり、「正解」の存在しない高度な能力
http://blog.tinect.jp/?p=27706
1. ターゲットとなるスキルを細かく分割、定義し「標準」を作る。
「オレの真似をしろ」では、相手が効果的に学習を行うことは望めない。「俺がやる営業を見て学べ」では、ターゲットが大きすぎて、何を身につけなければならないのかわからない
2.「一つ一つ」実践させる。複数の訓練を同時にやらない。
3.早いフィードバックを行う
4.ケーススタディ・ロールプレイで改善する
http://blog.tinect.jp/?p=23653
★より短く、より賢く働くための、7箇条
1.「時間」ではなく「成果」で給与が支払われていると考える
2. 同僚と仲良くするよりも「組織貢献」に重きをおく
「コミュニケーション能力で良い人間関係が保てるわけではない、貢献に焦点を合わせることで、良い人間関係が保てる」
3. 努力は賞賛の対象である
長時間労働は努力ではなく、むしろ怠慢、あるいは能力不足という点
努力とは最小限の労力で最大の成果を上げるための試行錯誤
4. 利益率の低い仕事をしない
利益率の低い仕事をしない、という決断こそ、「より短く、より賢く働く」ことの絶対的条件の1つ
5. 「ありがとう」「ごめんなさい」を言える人だけをあつめた文化
ありがとう、ごめんなさいをきちんと言える人だけを採用することが、「より短く、より賢く働く」ことの重要な条件である。
なぜなら、この2つのあいさつを支えるものは「謙虚さ」だからだ。謙虚さのない人間に賢さは宿らない。
6. こだわりよりデータを重視
訳のわからないこだわりにかまっているヒマはない。「議論してもわからないから、とりあえずデータを取ろう」と言える会社が、「より短く、より賢く」働ける
7. 曖昧ではない、明確に定義された具体的な理念を持つ
曖昧で大きすぎる理念（世の中の役に立つ等）は、何の役にも立たない。
経営理念、ビジョンが必要な本質的な理由はただひとつ。
「「これはやらない」という制約を経営者に課して、事業を縛るため」なのだ。
「世の中のためになることならなんでもあり」は、理念でもなんでもない
http://blog.tinect.jp/?p=24189
「自己管理」とは
１．考え方
自ら設定した目標を達成するためにやるもの
２．データ
自らの成果についての情報が不可欠であ自分でどの程度成果が出ているか、自分で見えなくちゃダメ
３．業務設計
仕事を細分化して、順番を定め、トライアル・アンド・エラーを繰り返して自分で仕事を作っていく
http://blog.tinect.jp/?p=26090
★ 組織づくり（新米管理者向け）
１．組織の目標をつくる。
組織は目的ではなく手段。問題は、その組織は何かではなく、その組織は何をなすべきかである。「何をすれば、結果として売上や利益が得られるか」である。
「何をすれば」の部分を目標とすることだ。具体的には
2. 仕事のやり方をつくる
「この人しかできない」
「あの人に聞かないとわからない」
という仕事は極力発生しないようにするのが組織。
・業務フロー
・KPI
・様式
・マニュアル
・データの形式
・緊急対応、例外対応の方法
・記録の方法
・チェック、テストの方法
3. 仕事の改善のしくみをつくる
・パフォーマンスの測定
・測定結果の報告
・報告されたデータの分析
・改善活動の立案、実施
・改善活動の効果測定
これらのプロセスを、仕事を実施する中で動かす。
これらには「機械化」「システム化」などによって、2人でやっていたことを1人でできるようにする、4日かかっていたところを1日でできるようにするなどの大きい改善から、様式を見直したり、仕事の手順を改善したりすることなどの細かい改善活動までが含まれる。
組織として機能していない状態では一人ひとりのノウハウが個別に運用されているだけだが、「組織」は誰か一人の良いやり方が全体に共有される。この仕組みを作ることが「組織づくり」においては重要
4. キャリアパスをつくる
人材育成であり、組織づくりの最初に必要なのは教育や研修ではなく「キャリアパス」
キャリアパスには以下のことが含まれる。
・階層
・階層に応じた、必要とされるスキル、パフォーマンス基準の明確化
どのような人材を目指すのか、何ができれば一人前で、何ができたらリーダー足りうるのか、組織はそういった基準を必要としている。
5. 評価方法をつくる
「目標、仕事のやり方、改善のしくみ、キャリアパス」
を持つ会社は、ようやく「データに基づく評価」を行うことができるようになる。逆に、以上の4つが作られておらず、上司の恣意性が大きく反映される評価は属人性が高く、「組織づくり」の過程において排除すべきことの一つ
6. 文化をつくる
組織の「文化」は、主として以下の要素のどれか、または組み合わせにより従業員に伝達される。
・組織の長の人格・行動・発言
・理念や判断基準
・評価基準
・顧客への態度
・報奨制度
だが、影響が大きいのはやはり組織の長の人格・行動・発言。
高度な非定型業務には向いていない。そもそも新規事業やビジネスモデルの設計、イノベーションの促進などの非定型業務は「組織」が行うものではなく、卓越した「チーム」が行うべきものである。
チームが事業の芽をつくり、組織がそれを大きくする、という流れを企業の中でどのようにつくるか。経営者の手腕が問われる部分
http://blog.tinect.jp/?p=25539
・ 任せた仕事を確実にしてもらう方法
前提:相手を怒鳴らない。怒ってもシコリが残るだけでいいことがない。まずは状況確認をする。
1. やり方がわからない人へ
締め切りを短くして、報告を逐一口頭でしてもらう
2. やる意義がわからないという人へ
「やる意義の議論は皆の前で」という原則を徹底する。
これらの人のやりとりはメールで行い証拠を残す。
3. 忙しかったという人へ
タイムマネジメントが未熟。その人のタイムマネジメントに入り込む
4. 忘れていたという人へ
なぜ忘れたのか？確認するとともに失望感をあらわにする
http://blog.tinect.jp/?p=26567
ただし、マネジメントの方法も時代とともに変化する
http://blog.tinect.jp/?p=26445
・ 部下に自主的に動いてもらうには
成功させるカギは「人望」にある。人望がある管理職は、彼のために人が働く。
人望のある人物は、部下に対する「関心」をコントロールすることで、部下を動かす。
「失望」や「叱責」は問題ない。が「無関心」は致命的だ。
仕事を自分でやってしまう上司も、恐怖で人を支配する上司も、本質的に部下に興味がない。興味の対象は業績と自分だけである。
人望に依るマネジメントの本質は「部下の一人ひとりに関心があるか」に尽きる。逆に人に関心のない人物は、いくら仕事ができても、部下に自主的に動いてもらうことはできない。
・部下の報告に彼らの心の動きを読み取れるか
・部下がなぜ働くか理解しているか
・部下の主要な価値観を知っているか
「テクニックではない」と言われる所以は、本質的に人に興味のない上司は、表面をなぞるマネジメントは出来ても、人を惹きつけることができないからである。
・ 人間力が高いとは
人間力が高い人とは、心の痛みがわかる人。
こちらの許可なく私の心に入り込み、勝手に痛みや苦しみに向き合ってくる。最初は余計なお世話だと感じたが、ここまで強引に正対してくれるひとはそれまでいなかった。
必要なのは、部下に対する愛情だ。部署の成果をあげることと同じくらい、彼らの成長に責任を感じ、仕事をどうしたら楽しめるか、真剣に考えなくてはならない。
一方で、尊敬できない上司の元で働いたこともある。彼らは能力も知識も備えており、人間を観察する力もずば抜けて高かった。けれど、私と一緒に苦しんでくれることはなかった。自分が傷つかないで済むための、安全な距離をいつも保っていた。
http://blog.tinect.jp/?p=20367
http://blog.tinect.jp/?p=16169
しかし、人に合わせたやり方も重要である。
彼は、部下のことを全く顧みない。徹底的に合理的。
好きではないが、感謝はしている。
http://blog.tinect.jp/?p=24644
・ 部下への指導
・ 怒りを感じた時は一呼吸おき、怒りを表すのではなく失望を表す。
・ 言っても聞かない時は言い方が柔らかすぎる。もっとストレートに言う。
http://blog.tinect.jp/?p=27880
先週の目標
● 管理者の心得を学ぶ
→ だいぶ進んだ！続ける
今週の目標
● 病棟と今後の方針を話し合う
時々集中も途切れるが概ね調子よく進んでいる。まずはよく寝ることを心がける
◯ 意識して人との対話を優先的に行った
今後も自分の仕事よりも対話重視を忘れずに
仕事時に注意すること
・ ヒアリングのときに伝えること
５年未満
→ 勉強してどうしたい？薬剤部へ残して欲しい
→ 病棟がいい？調剤・注射がいい？
・ 評価の時の注意点
・ 簡単に人をやめさせようとしない。失敗にはしっかりと伝えてチャンスを与える
http://blog.tinect.jp/?p=27248
・ 指示待ち人間を作るのは上司の責任。おかしいと感じたら部下と話をしてみる。
http://blog.tinect.jp/?p=27004
・ 簡単に人をやめさせようとしない。失敗にはしっかりと伝えてチャンスを与える
http://blog.tinect.jp/?p=27248
・ 指示待ち人間を作るのは上司の責任。おかしいと感じたら部下と話をしてみる。
http://blog.tinect.jp/?p=27004
世の中の原理
・ 生産性の低い原因
やたら細かい仕事と、瑣末なことにこだわる文化、そして、時間意識の希薄さ
・ 安定な仕事とは
大企業の会社員ではない。会社が傾いても従うしかない。安定な仕事とは、たくさん選択肢があることである。
http://blog.tinect.jp/?p=26868
・ マネジメントとは
情報を、現実の世界に適用させ、人々の豊かな暮らしに貢献するために必要なノウハウが、「知識」である。
「ニュースを見て、そこから新しい市場を生み出せる力」
「目の前のお客さんを見て、新しい何かを始める力」
しかし、自分の「知識」が活かせる職場は少ない。彼らを会社に引き止め、市場を作り出してもらう。「マネジメント」とは、本来、そのような目的をもつ技術なのである。
マネジメントの目的を「やる気のない人に、やる気を出させる技術」であったり、「目標を達成させる技術」と言うのは、マネジメントの一部に過ぎず、的外れである。
http://blog.tinect.jp/?p=3888
マネジメントで困ったら・・
http://blog.tinect.jp/?p=26171
・ 多様性に対して寛容ではないマネジャーは、知恵を手にできない
多くの学術的研究が示している通り、組織の知的レベルは、各人の意見の多様性、独立性などが確保されて初めて高まるので、「組織としての知能」はマネジャーが統制を厳しくすればするほど下がり、烏合の衆となる。
http://blog.tinect.jp/?p=27770
・ コミュニケーションとは
他者と共生する中で失敗を繰り返しながら実践的に学ぶものであり、「正解」の存在しない高度な能力
http://blog.tinect.jp/?p=27706
部下への対応
・ 効果的な仕事の教え方1. ターゲットとなるスキルを細かく分割、定義し「標準」を作る。
「オレの真似をしろ」では、相手が効果的に学習を行うことは望めない。「俺がやる営業を見て学べ」では、ターゲットが大きすぎて、何を身につけなければならないのかわからない
2.「一つ一つ」実践させる。複数の訓練を同時にやらない。
3.早いフィードバックを行う
4.ケーススタディ・ロールプレイで改善する
http://blog.tinect.jp/?p=23653
★より短く、より賢く働くための、7箇条
1.「時間」ではなく「成果」で給与が支払われていると考える
2. 同僚と仲良くするよりも「組織貢献」に重きをおく
「コミュニケーション能力で良い人間関係が保てるわけではない、貢献に焦点を合わせることで、良い人間関係が保てる」
3. 努力は賞賛の対象である
長時間労働は努力ではなく、むしろ怠慢、あるいは能力不足という点
努力とは最小限の労力で最大の成果を上げるための試行錯誤
4. 利益率の低い仕事をしない
利益率の低い仕事をしない、という決断こそ、「より短く、より賢く働く」ことの絶対的条件の1つ
5. 「ありがとう」「ごめんなさい」を言える人だけをあつめた文化
ありがとう、ごめんなさいをきちんと言える人だけを採用することが、「より短く、より賢く働く」ことの重要な条件である。
なぜなら、この2つのあいさつを支えるものは「謙虚さ」だからだ。謙虚さのない人間に賢さは宿らない。
6. こだわりよりデータを重視
訳のわからないこだわりにかまっているヒマはない。「議論してもわからないから、とりあえずデータを取ろう」と言える会社が、「より短く、より賢く」働ける
7. 曖昧ではない、明確に定義された具体的な理念を持つ
曖昧で大きすぎる理念（世の中の役に立つ等）は、何の役にも立たない。
経営理念、ビジョンが必要な本質的な理由はただひとつ。
「「これはやらない」という制約を経営者に課して、事業を縛るため」なのだ。
「世の中のためになることならなんでもあり」は、理念でもなんでもない
http://blog.tinect.jp/?p=24189
「自己管理」とは
１．考え方
自ら設定した目標を達成するためにやるもの
２．データ
自らの成果についての情報が不可欠であ自分でどの程度成果が出ているか、自分で見えなくちゃダメ
３．業務設計
仕事を細分化して、順番を定め、トライアル・アンド・エラーを繰り返して自分で仕事を作っていく
http://blog.tinect.jp/?p=26090
★ 組織づくり（新米管理者向け）
１．組織の目標をつくる。
組織は目的ではなく手段。問題は、その組織は何かではなく、その組織は何をなすべきかである。「何をすれば、結果として売上や利益が得られるか」である。
「何をすれば」の部分を目標とすることだ。具体的には
2. 仕事のやり方をつくる
「この人しかできない」
「あの人に聞かないとわからない」
という仕事は極力発生しないようにするのが組織。
・業務フロー
・KPI
・様式
・マニュアル
・データの形式
・緊急対応、例外対応の方法
・記録の方法
・チェック、テストの方法
3. 仕事の改善のしくみをつくる
・パフォーマンスの測定
・測定結果の報告
・報告されたデータの分析
・改善活動の立案、実施
・改善活動の効果測定
これらのプロセスを、仕事を実施する中で動かす。
これらには「機械化」「システム化」などによって、2人でやっていたことを1人でできるようにする、4日かかっていたところを1日でできるようにするなどの大きい改善から、様式を見直したり、仕事の手順を改善したりすることなどの細かい改善活動までが含まれる。
組織として機能していない状態では一人ひとりのノウハウが個別に運用されているだけだが、「組織」は誰か一人の良いやり方が全体に共有される。この仕組みを作ることが「組織づくり」においては重要
4. キャリアパスをつくる
人材育成であり、組織づくりの最初に必要なのは教育や研修ではなく「キャリアパス」
キャリアパスには以下のことが含まれる。
・階層
・階層に応じた、必要とされるスキル、パフォーマンス基準の明確化
どのような人材を目指すのか、何ができれば一人前で、何ができたらリーダー足りうるのか、組織はそういった基準を必要としている。
5. 評価方法をつくる
「目標、仕事のやり方、改善のしくみ、キャリアパス」
を持つ会社は、ようやく「データに基づく評価」を行うことができるようになる。逆に、以上の4つが作られておらず、上司の恣意性が大きく反映される評価は属人性が高く、「組織づくり」の過程において排除すべきことの一つ
6. 文化をつくる
組織の「文化」は、主として以下の要素のどれか、または組み合わせにより従業員に伝達される。
・組織の長の人格・行動・発言
・理念や判断基準
・評価基準
・顧客への態度
・報奨制度
だが、影響が大きいのはやはり組織の長の人格・行動・発言。
高度な非定型業務には向いていない。そもそも新規事業やビジネスモデルの設計、イノベーションの促進などの非定型業務は「組織」が行うものではなく、卓越した「チーム」が行うべきものである。
チームが事業の芽をつくり、組織がそれを大きくする、という流れを企業の中でどのようにつくるか。経営者の手腕が問われる部分
http://blog.tinect.jp/?p=25539
・ 任せた仕事を確実にしてもらう方法
前提:相手を怒鳴らない。怒ってもシコリが残るだけでいいことがない。まずは状況確認をする。
1. やり方がわからない人へ
締め切りを短くして、報告を逐一口頭でしてもらう
2. やる意義がわからないという人へ
「やる意義の議論は皆の前で」という原則を徹底する。
これらの人のやりとりはメールで行い証拠を残す。
3. 忙しかったという人へ
タイムマネジメントが未熟。その人のタイムマネジメントに入り込む
4. 忘れていたという人へ
なぜ忘れたのか？確認するとともに失望感をあらわにする
http://blog.tinect.jp/?p=26567
ただし、マネジメントの方法も時代とともに変化する
http://blog.tinect.jp/?p=26445
・ 部下に自主的に動いてもらうには
成功させるカギは「人望」にある。人望がある管理職は、彼のために人が働く。
人望のある人物は、部下に対する「関心」をコントロールすることで、部下を動かす。
「失望」や「叱責」は問題ない。が「無関心」は致命的だ。
仕事を自分でやってしまう上司も、恐怖で人を支配する上司も、本質的に部下に興味がない。興味の対象は業績と自分だけである。
人望に依るマネジメントの本質は「部下の一人ひとりに関心があるか」に尽きる。逆に人に関心のない人物は、いくら仕事ができても、部下に自主的に動いてもらうことはできない。
・部下の報告に彼らの心の動きを読み取れるか
・部下がなぜ働くか理解しているか
・部下の主要な価値観を知っているか
「テクニックではない」と言われる所以は、本質的に人に興味のない上司は、表面をなぞるマネジメントは出来ても、人を惹きつけることができないからである。
・ 人間力が高いとは
人間力が高い人とは、心の痛みがわかる人。
こちらの許可なく私の心に入り込み、勝手に痛みや苦しみに向き合ってくる。最初は余計なお世話だと感じたが、ここまで強引に正対してくれるひとはそれまでいなかった。
必要なのは、部下に対する愛情だ。部署の成果をあげることと同じくらい、彼らの成長に責任を感じ、仕事をどうしたら楽しめるか、真剣に考えなくてはならない。
一方で、尊敬できない上司の元で働いたこともある。彼らは能力も知識も備えており、人間を観察する力もずば抜けて高かった。けれど、私と一緒に苦しんでくれることはなかった。自分が傷つかないで済むための、安全な距離をいつも保っていた。
http://blog.tinect.jp/?p=20367
http://blog.tinect.jp/?p=16169
しかし、人に合わせたやり方も重要である。
彼は、部下のことを全く顧みない。徹底的に合理的。
好きではないが、感謝はしている。
http://blog.tinect.jp/?p=24644
・ 部下への指導
・ 怒りを感じた時は一呼吸おき、怒りを表すのではなく失望を表す。
・ 言っても聞かない時は言い方が柔らかすぎる。もっとストレートに言う。
http://blog.tinect.jp/?p=27880
先週の目標
● 管理者の心得を学ぶ
→ だいぶ進んだ！続ける
今週の目標
● 病棟と今後の方針を話し合う
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