◯ 相談に乗ってきたときに答えず、考えている事を聞いて修正してあげることで部下が育つ（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=10722
「で、◯◯さんはどう思ったの？」
「結論からどうぞ」
「なるほど、ここはどう考える？少し考えてみたら？」
成長のために上司があたえてくれたのは「知識」ではない。彼とのやりとりを通じて得られた、「自分で問題を解決した」という「自信」なのだ
◯ 現場は質問されたがっている（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=4767
◯ 自分が正しいか、相手が正しいか？客観的に判断する方法
http://blog.tinect.jp/?p=2351
比較検討の際には「費用対効果」を推定することがよく行われるが、ほとんどの施策は「やってみなければわからない」事が多い。こういう時は以下のことを考えてみる。つまり、話の次数を上げるということ。
・ この行為の目的は何か
・ この行為が成功したとみなされる判断基準は何か
● 雑用を丁寧にやるひとは信用できる、雑用を効率化する（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14168
雑用を丁寧にやる人は、我慢強い人です。仕事で重要なのは、我慢強さ、粘り強さです。雑用をきちんとやるかどうかは、その人の性格を知る上でかなり良い指標。
しかし、雑用が特定人物に集中する
→ 半期単位で行った雑用を棚卸しして申告してもらい、その雑用に対する改善提案を挙げてもらいます。
改善の内容は「なくせる」「もっと楽にできる」「外に任せる」の３種類です
● リーダーの心得（管理者の心得）（室長）
まず最初に必要なのはあらゆる状況において「機嫌良く振る舞う」
http://blog.tinect.jp/?p=14101
・ リーダーに必要なのは、強さではなく、やせ我慢である
http://blog.tinect.jp/?p=13909
放棄したいことを「やせ我慢」して、皆を引っ張り、支えるリーダーこそ、真のリーダーである。弱い自分を必死に隠して耐える人の姿。
・ 考えたことを紙に落とし、確実に実行できる人間に任せる
http://blog.tinect.jp/?p=10409
社風を変えるのは、そんな難しいことではない。決まったことを決まったようにちゃんとやる、これが一番組織を強くする
・ 「良い上司」は、「自分と違う考え方をする人」を重視する。「ダメな上司」は、「自分と同じ考え方の人」を重視する。
http://blog.tinect.jp/?p=10135
課題に多くのアプローチができるため。
自分と違う考え方をする人を排除すると部下はそれを察し、「会社のため、顧客のため」ではなく、「上司の考え方を知ろう」と努力する。
・ 「はだかの王様」になってはいけない
http://blog.tinect.jp/?p=7018
☓ 経営者は「周りの人たちが本当のことを進言できるようにすべき」というのだ
◯ バカと思われたくない、と思う奴がバカ → 組織を壊す
・ 昇進は、新しい仕事のやり方を求める
http://blog.tinect.jp/?p=4274
一つのことが得意であればあるほど、それに囚われることは避けがたい。
● 属人化を防ぐ手立ては一つしか無い（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=7119
私が知るかぎり、属人化を排除することに成功した会社が共通してやっていたのは、
「商品開発」
である。すなわち、「トップ営業マンのノウハウを共有させることにリソースを費やすよりも、誰でも売れる商品を開発することにリソースを投入すること。
つまり、営業を改善するのではなく、「マーケティング」、すなわち、新しい市場を作り出したり、商品を改良したりすることで「営業」に力を入れなくても済むようにすること。
● 作業定義について（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14008
「純粋な頭脳労働」と、「頭脳労働と単純労働のミックス」と「単純労働」の3種になすべきことを定義し、設計し、割振りする。
・マニュアル化できるものは単純労働として設計
・半分程度までしかマニュアル化できないものは頭脳労働と単純労働のミックスとして設計
・マニュアル化できないものは頭脳労働として設計
・ 不平不満を言うのも大切（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=13799
不平不満を言えない会社は息苦しいですよ。とても。だからうちは不平不満歓迎です。
正直言えば私は従業員に満足してもらっては困る。向上心を失いますから。だから、不平不満を言わせないのではなく、「不平不満を行動に結びつけるにはどうしたらよいか」をいつも考えています。
・ 残業を「生産性の高い人物にしかやらせない」という考え方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=9976
生産性が低く、評価の低い人物には残業をさせない。さっさと帰ってもらう。逆に言えば、出来る人にはどんどん仕事を回す
・ 知識労働の特徴（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=7568
知識労働は「何に取り組むべきか」を考えることがから仕事が始まる
・ 権限委譲できているかどうかをチェックする1つの質問（管理者の心得）
「権限委譲」は一般的に次のようなメリットがあると考えられているからだ。
・現場のスピードアップ
・仕事を任された部下のモチベーション向上
・部下の能力向上
・上司の「自分の時間」の増加
しかし、現実は難しい。
「部下に権限を委譲すると、貴方自身の管理権は失われますか」 → Yesといえるか？
・ 何事も結局求められるのは、熟慮と、行動だけ。
http://blog.tinect.jp/?p=4392
何事もノウハウを聞いてもすぐにできるわけではない。
・ やりたいことがやれない時は（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=6077
「やりたくない仕事」は多く、「やりたい仕事」は往々にして少ない。しかし、視点を多様に保つことで、「やりたくない」を「やりたい」に変えることはそれほど難しいことではない。
「何が役に立つのかは、その時点ではわからない。後になってわかるものである。そのためには、いつか何かの役に立つと、信じるしか無い」
・ 無駄な努力はしない（自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=13585
楽に努力できる方法を探す
2017年5月19日金曜日
今週の反省
気付いたこと
・ 依存関係を作らない！
依存関係が出来ると言うべきことが言えなくなる。
ここから倫理観が崩れる。
意識すること
・ １時間ルールを実行してみる
４０分 インプット
２０分 思考時間
◯ 正しい努力とは （自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=15538
1.「一番重要なこと」の発見
努力は常に「一番重要なこと」に対しての取り組みでなければいけない。さもなくば無駄に時間と労力を費やしている事になる。
努力しているかどうかは簡単に判別できる。
単純に「成果をあげるために最も今重要なやるべき事はなにか？」と聞けばよいのだ。
2.施策の実行
考えたことは確実に実行に移されなければならない。
これも外部からの判別は簡単である。どれだけのことを「やるべきこと」として考え、どれだけを「実際にやりきった」のかを見せてもらい、あるいは聞くだけで、判別できる。
3.成果が出ているかの監視
成果が出ているかどうか、自分自身で常に監視する必要がある。外部からそれを判別するには、3つのことを聞く。
成果の定義は？
成果が出ているか？
成果が出ていない時は、何に原因があるか、分析しているか？
・ 競争嫌いはファシズムの始まり（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=39581
◯ 仕事の生産性を圧倒的に高める方法（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15353
様々な理由で聖域化されている、余計な仕事がたくさんある。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」です。これが、最も生産性を高めます。
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。
1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」
2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」
3つ目は「書類作成」です。
書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。
「何のために？」を口癖にすることで、生産性を圧倒的に向上させることができます。
◯ 「報告ルール」の作り方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15521
項目を指定し、場合によっては報告のフォーマットを指定することで、格段に報告の質が向上する。
また、項目だけではなく、項目の定義と基準を明確に定めることで、報告の質を相当程度まで上げることができる。基準を定めることで、報告を受けるリーダーや上司も、的確な判断がやりやすくなる。
さらに、悪い例を盛り込むことでさらに質が上がる
◯ 期待するのは危険（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15470
「期待されているから頑張る」のは、人間関係にとってとても危険だ
期待は、語られると同時に、ある種の相手への「依存」を生み出す。依存は、裏切られれば失望に変わり、場合によっては相手への憎しみや攻撃に変化する。
● 情報共有をどうすべきか（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14375
殆どの会社は「情報の入れ物」を導入することには熱心だが、その入れ物に情報を誰がどう入れるのか、考える事については熱心ではないからだ。
そういった入れ物は本来、自発的に情報を入れてもらわなければ質の高い情報が集まらないのだが、ほとんどの組織は「入力をルールにすれば良い」と考えているため、ろくな情報が集まらない。
人は見たいと思う情報しか見ないし、自分が評価されたり、利益になる情報しか流さない。SNSは、それを叶えるための装置として機能しているがゆえに、積極的に利用され、情報共有される。
つまり、会社で情報共有を促す場合、そういった人の性質を前提として情報の入れ物が設計がされていなければならない。
・最初にある程度の情報量を入れてしまう
・すぐに役立ちそうな情報をランキングなどでわかり易く提示する
・信頼できる人から利用を勧められる
・自分も発信できる
そのために、「このデータベースがいかに有用で、自分たちのメリットとなるか」を説いて回る。
● 仕事に必要なのはモチベーションではなくプロ意識（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14310
モチベーションは本質的に不安定である。なぜなら様々な要因によって影響を受けるから。だが、プロ意識は異なる。やる気を言い訳にしない。プライベートの状況にかかわらずクオリティの高いものを仕上げようとする。納期に間に合わせようとする。
「プロ意識はどのように教育するのですか？」
「必要なのは、まずプロとしてのあるべき姿・規律などの行動規範。第二によく考えられた目標。そして最後にそれらを体現する模範的人物。これらが必要なことの全てであり、どれが欠けてもプロ意識は生まれない。」
・ 交渉時の注意点（管理者の心得）
交渉を成功するために
・ 大事なところは論理的に。
・ 合意にメリットはあるか？
・ 利益にフォーカスする。
パワープレーヤーへの対応
上手く行かないことがわかっていて力押しされている場合
→ 質問をして上手く行かないことを気づいてもらう
・ 今後の方針について詳細に決めていく
（クリニカルインディケーターの選定）
→ まずは人事から。そしてクリニカルインディケーターも。まずは病棟、注射・製剤。
・ 交渉力の勉強 → マーケティング
→ 交渉力の本を読んだが、テクニックのみ。これはいますべきことではない。
医療政策、マーケティングの勉強に切り替える
・ マネジメントの勉強
→ 進んでいる
・ 依存関係を作らない！
依存関係が出来ると言うべきことが言えなくなる。
ここから倫理観が崩れる。
意識すること
・ １時間ルールを実行してみる
４０分 インプット
２０分 思考時間
◯ 正しい努力とは （自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=15538
1.「一番重要なこと」の発見
努力は常に「一番重要なこと」に対しての取り組みでなければいけない。さもなくば無駄に時間と労力を費やしている事になる。
努力しているかどうかは簡単に判別できる。
単純に「成果をあげるために最も今重要なやるべき事はなにか？」と聞けばよいのだ。
2.施策の実行
考えたことは確実に実行に移されなければならない。
これも外部からの判別は簡単である。どれだけのことを「やるべきこと」として考え、どれだけを「実際にやりきった」のかを見せてもらい、あるいは聞くだけで、判別できる。
3.成果が出ているかの監視
成果が出ているかどうか、自分自身で常に監視する必要がある。外部からそれを判別するには、3つのことを聞く。
成果の定義は？
成果が出ているか？
成果が出ていない時は、何に原因があるか、分析しているか？
・ 競争嫌いはファシズムの始まり（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=39581
◯ 仕事の生産性を圧倒的に高める方法（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15353
様々な理由で聖域化されている、余計な仕事がたくさんある。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」です。これが、最も生産性を高めます。
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。
1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」
2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」
3つ目は「書類作成」です。
書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。
「何のために？」を口癖にすることで、生産性を圧倒的に向上させることができます。
◯ 「報告ルール」の作り方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15521
項目を指定し、場合によっては報告のフォーマットを指定することで、格段に報告の質が向上する。
また、項目だけではなく、項目の定義と基準を明確に定めることで、報告の質を相当程度まで上げることができる。基準を定めることで、報告を受けるリーダーや上司も、的確な判断がやりやすくなる。
さらに、悪い例を盛り込むことでさらに質が上がる
◯ 期待するのは危険（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15470
「期待されているから頑張る」のは、人間関係にとってとても危険だ
期待は、語られると同時に、ある種の相手への「依存」を生み出す。依存は、裏切られれば失望に変わり、場合によっては相手への憎しみや攻撃に変化する。
● 情報共有をどうすべきか（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14375
殆どの会社は「情報の入れ物」を導入することには熱心だが、その入れ物に情報を誰がどう入れるのか、考える事については熱心ではないからだ。
そういった入れ物は本来、自発的に情報を入れてもらわなければ質の高い情報が集まらないのだが、ほとんどの組織は「入力をルールにすれば良い」と考えているため、ろくな情報が集まらない。
人は見たいと思う情報しか見ないし、自分が評価されたり、利益になる情報しか流さない。SNSは、それを叶えるための装置として機能しているがゆえに、積極的に利用され、情報共有される。
つまり、会社で情報共有を促す場合、そういった人の性質を前提として情報の入れ物が設計がされていなければならない。
・最初にある程度の情報量を入れてしまう
・すぐに役立ちそうな情報をランキングなどでわかり易く提示する
・信頼できる人から利用を勧められる
・自分も発信できる
そのために、「このデータベースがいかに有用で、自分たちのメリットとなるか」を説いて回る。
● 仕事に必要なのはモチベーションではなくプロ意識（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14310
モチベーションは本質的に不安定である。なぜなら様々な要因によって影響を受けるから。だが、プロ意識は異なる。やる気を言い訳にしない。プライベートの状況にかかわらずクオリティの高いものを仕上げようとする。納期に間に合わせようとする。
「プロ意識はどのように教育するのですか？」
「必要なのは、まずプロとしてのあるべき姿・規律などの行動規範。第二によく考えられた目標。そして最後にそれらを体現する模範的人物。これらが必要なことの全てであり、どれが欠けてもプロ意識は生まれない。」
★ 新人を育てる時に「自主性」を考慮するのは、百害あって一利なし（室長）
http://blog.tinect.jp/?p=39618
１ 「自主性」とか「自分で考える」というのは、ある程度仕事がわかって、一人前に作業ができるようになってから、初めて身に着けることが出来るようになるものだから。
結果が間違っていた場合もどこが悪かったのかをすぐに教えず、考えてみろと放置してしまうパターンが横行している。
しかし、これをやったところで考える力などつかない。
むしろ仕事に対して恐怖感を覚え、萎縮してしまい、緊張感から物覚えが悪くなったり、
怒られる恐怖から聞くべきことを聞くこともできず、結果さらにミスってしまうという悪循環に陥りやすい。
結果として成長を鈍化させているという残念なパターン
２ 「自主性」をテーマにしてしまうと、それを理由に新入社員が放置される時間が増えて、結局何もすることが出来ず、「自主的に行動しようとして何も出来ない時間」に慣れてしまうから。
３ 「自主性」は、先輩社員が「自分で考えてみろ」を理由に教育の手を抜いてしまうことの大きな理由になってしまうから。
「守破離」
「守」が、指示通りの作業を、指示通りに進めることが出来る、という段階。第一ステップですね。
「破」が、作業を分析して、改善したり改良することが出来る、よいう段階。第二ステップです。
「離」が、当初の作業を離れて、自分で新たな技術、新たな仕事を創造出来るという段階。
これ、「自分で創造できるようになりましょう」という意味の言葉じゃないんですよ。守があって初めて破と離がある、つまり「まず型通りに出来るようにならないと、その先に進むことは出来ない」という話なんです。
・ 交渉時の注意点（管理者の心得）
交渉を成功するために
・ 大事なところは論理的に。
・ 合意にメリットはあるか？
・ 利益にフォーカスする。
パワープレーヤーへの対応
上手く行かないことがわかっていて力押しされている場合
→ 質問をして上手く行かないことを気づいてもらう
・ 今後の方針について詳細に決めていく
（クリニカルインディケーターの選定）
→ まずは人事から。そしてクリニカルインディケーターも。まずは病棟、注射・製剤。
・ 交渉力の勉強 → マーケティング
→ 交渉力の本を読んだが、テクニックのみ。これはいますべきことではない。
医療政策、マーケティングの勉強に切り替える
・ マネジメントの勉強
→ 進んでいる
本日の反省
気付いたこと
・ 依存関係を作らない！
依存関係が出来ると言うべきことが言えなくなる。
ここから倫理観が崩れる。
意識すること
・ １時間ルールを実行してみる
４０分 インプット
２０分 思考時間
● 情報共有をどうすべきか（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14375
殆どの会社は「情報の入れ物」を導入することには熱心だが、その入れ物に情報を誰がどう入れるのか、考える事については熱心ではないからだ。
そういった入れ物は本来、自発的に情報を入れてもらわなければ質の高い情報が集まらないのだが、ほとんどの組織は「入力をルールにすれば良い」と考えているため、ろくな情報が集まらない。
人は見たいと思う情報しか見ないし、自分が評価されたり、利益になる情報しか流さない。SNSは、それを叶えるための装置として機能しているがゆえに、積極的に利用され、情報共有される。
つまり、会社で情報共有を促す場合、そういった人の性質を前提として情報の入れ物が設計がされていなければならない。
・最初にある程度の情報量を入れてしまう
・すぐに役立ちそうな情報をランキングなどでわかり易く提示する
・信頼できる人から利用を勧められる
・自分も発信できる
そのために、「このデータベースがいかに有用で、自分たちのメリットとなるか」を説いて回る。
● 仕事に必要なのはモチベーションではなくプロ意識（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14310
モチベーションは本質的に不安定である。なぜなら様々な要因によって影響を受けるから。だが、プロ意識は異なる。やる気を言い訳にしない。プライベートの状況にかかわらずクオリティの高いものを仕上げようとする。納期に間に合わせようとする。
「プロ意識はどのように教育するのですか？」
「必要なのは、まずプロとしてのあるべき姿・規律などの行動規範。第二によく考えられた目標。そして最後にそれらを体現する模範的人物。これらが必要なことの全てであり、どれが欠けてもプロ意識は生まれない。」
・ 依存関係を作らない！
依存関係が出来ると言うべきことが言えなくなる。
ここから倫理観が崩れる。
意識すること
・ １時間ルールを実行してみる
４０分 インプット
２０分 思考時間
● 情報共有をどうすべきか（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14375
殆どの会社は「情報の入れ物」を導入することには熱心だが、その入れ物に情報を誰がどう入れるのか、考える事については熱心ではないからだ。
そういった入れ物は本来、自発的に情報を入れてもらわなければ質の高い情報が集まらないのだが、ほとんどの組織は「入力をルールにすれば良い」と考えているため、ろくな情報が集まらない。
人は見たいと思う情報しか見ないし、自分が評価されたり、利益になる情報しか流さない。SNSは、それを叶えるための装置として機能しているがゆえに、積極的に利用され、情報共有される。
つまり、会社で情報共有を促す場合、そういった人の性質を前提として情報の入れ物が設計がされていなければならない。
・最初にある程度の情報量を入れてしまう
・すぐに役立ちそうな情報をランキングなどでわかり易く提示する
・信頼できる人から利用を勧められる
・自分も発信できる
そのために、「このデータベースがいかに有用で、自分たちのメリットとなるか」を説いて回る。
● 仕事に必要なのはモチベーションではなくプロ意識（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14310
モチベーションは本質的に不安定である。なぜなら様々な要因によって影響を受けるから。だが、プロ意識は異なる。やる気を言い訳にしない。プライベートの状況にかかわらずクオリティの高いものを仕上げようとする。納期に間に合わせようとする。
「プロ意識はどのように教育するのですか？」
「必要なのは、まずプロとしてのあるべき姿・規律などの行動規範。第二によく考えられた目標。そして最後にそれらを体現する模範的人物。これらが必要なことの全てであり、どれが欠けてもプロ意識は生まれない。」
2017年5月15日月曜日
本日の反省
・ 競争嫌いはファシズムの始まり（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=39581
◯ 正しい努力とは （自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=15538
1.「一番重要なこと」の発見
努力は常に「一番重要なこと」に対しての取り組みでなければいけない。さもなくば無駄に時間と労力を費やしている事になる。
努力しているかどうかは簡単に判別できる。
単純に「成果をあげるために最も今重要なやるべき事はなにか？」と聞けばよいのだ。
2.施策の実行
考えたことは確実に実行に移されなければならない。
これも外部からの判別は簡単である。どれだけのことを「やるべきこと」として考え、どれだけを「実際にやりきった」のかを見せてもらい、あるいは聞くだけで、判別できる。
3.成果が出ているかの監視
成果が出ているかどうか、自分自身で常に監視する必要がある。外部からそれを判別するには、3つのことを聞く。
成果の定義は？
成果が出ているか？
成果が出ていない時は、何に原因があるか、分析しているか？
◯ 仕事の生産性を圧倒的に高める方法（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15353
様々な理由で聖域化されている、余計な仕事がたくさんある。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」です。これが、最も生産性を高めます。
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。
1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」
2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」
3つ目は「書類作成」です。
書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。
「何のために？」を口癖にすることで、生産性を圧倒的に向上させることができます。
◯ 「報告ルール」の作り方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15521
項目を指定し、場合によっては報告のフォーマットを指定することで、格段に報告の質が向上する。
また、項目だけではなく、項目の定義と基準を明確に定めることで、報告の質を相当程度まで上げることができる。基準を定めることで、報告を受けるリーダーや上司も、的確な判断がやりやすくなる。
さらに、悪い例を盛り込むことでさらに質が上がる
◯ 期待するのは危険（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15470
「期待されているから頑張る」のは、人間関係にとってとても危険だ
期待は、語られると同時に、ある種の相手への「依存」を生み出す。依存は、裏切られれば失望に変わり、場合によっては相手への憎しみや攻撃に変化する。
http://blog.tinect.jp/?p=39581
◯ 正しい努力とは （自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=15538
1.「一番重要なこと」の発見
努力は常に「一番重要なこと」に対しての取り組みでなければいけない。さもなくば無駄に時間と労力を費やしている事になる。
努力しているかどうかは簡単に判別できる。
単純に「成果をあげるために最も今重要なやるべき事はなにか？」と聞けばよいのだ。
2.施策の実行
考えたことは確実に実行に移されなければならない。
これも外部からの判別は簡単である。どれだけのことを「やるべきこと」として考え、どれだけを「実際にやりきった」のかを見せてもらい、あるいは聞くだけで、判別できる。
3.成果が出ているかの監視
成果が出ているかどうか、自分自身で常に監視する必要がある。外部からそれを判別するには、3つのことを聞く。
成果の定義は？
成果が出ているか？
成果が出ていない時は、何に原因があるか、分析しているか？
◯ 仕事の生産性を圧倒的に高める方法（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15353
様々な理由で聖域化されている、余計な仕事がたくさんある。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」です。これが、最も生産性を高めます。
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。
1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」
2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」
3つ目は「書類作成」です。
書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。
「何のために？」を口癖にすることで、生産性を圧倒的に向上させることができます。
◯ 「報告ルール」の作り方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15521
項目を指定し、場合によっては報告のフォーマットを指定することで、格段に報告の質が向上する。
また、項目だけではなく、項目の定義と基準を明確に定めることで、報告の質を相当程度まで上げることができる。基準を定めることで、報告を受けるリーダーや上司も、的確な判断がやりやすくなる。
さらに、悪い例を盛り込むことでさらに質が上がる
◯ 期待するのは危険（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15470
「期待されているから頑張る」のは、人間関係にとってとても危険だ
期待は、語られると同時に、ある種の相手への「依存」を生み出す。依存は、裏切られれば失望に変わり、場合によっては相手への憎しみや攻撃に変化する。
2017年5月14日日曜日
今週の反省
◯ 「他者に寛容な人」を採用することが重要である（人事の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17660
◯ マネジメントに向かないヒトはプレイヤーとして才能を発揮すれば良い。（人事の心得）
「部下のマネジメントが向かない人は、無理に管理職にならず、プレイヤーとして十分に才能を発揮する仕事ができればよい、と私たちは考えています。とメッセージを発する。
プレイング・マネジャーとして自分が活躍するのではなく、「部下が活躍する舞台をつくるのが上司の仕事」である。
◯ 「短期的成果」と「長期的成果」のバランスを図ることがもっとも重要である（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17660
◯ 管理者の仕事（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17547
1つは顧客へのマーケティング。もう1つは、知識を持つ人々へのマーケティング、会社のために働く人々へのマーケティングである
★ マーケティングを学ぶ
◯ 能率を上げるには（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=16621
能率を上げる事に最も重要なことは、無駄な仕事をおこなわないことであり、重要なことを先に片付けることである。重要な事から取り掛かるためには、仕事を細分化すること。
細分化の本質は作業を洗い出す＋成果（何のためにその作業をするのか？）を定義する
◯ 叱責の方法（管理者の心得）
「現状分析」を行い、ミスをなくすためのアドバイスを行う。また、聞かれたほうは反省をせざるを得ない。なぜなら、彼が一生懸命ミスをなくそうと協力してくれるからだ。
http://blog.tinect.jp/?p=17660
◯ マネジメントに向かないヒトはプレイヤーとして才能を発揮すれば良い。（人事の心得）
「部下のマネジメントが向かない人は、無理に管理職にならず、プレイヤーとして十分に才能を発揮する仕事ができればよい、と私たちは考えています。とメッセージを発する。
プレイング・マネジャーとして自分が活躍するのではなく、「部下が活躍する舞台をつくるのが上司の仕事」である。
◯ マネジメントの方法（管理者の心得、室長）
http://blog.tinect.jp/?p=18098
人が他者に従う条件は、幾つかあある。
１恐怖、脅迫によるとき
２心酔しているとき
３権威に従う時
４メリットがあるとき
５協力したいとき
1.は最もわかりやすい。時に身体的、経済的苦痛や脅迫によって人は人を従わせようとする。
だが恐怖による従属は長続きしない。ストレスにより、従う人間は遅かれ早かれ離反するか、反抗する。歴史的に見ても、恐怖政治の政権が長く続くのは、まれな例であり、遅かれ早かれその集団のパフォーマンスは落ちていく。
短期的なパフォーマンスは上がるかもしれないが、長期的には問題を引き起こしかねない選択である。
2.について、憧れ、思慕なんと読んでもいいが、ある人物に対して個人的に好意を抱いている場合は、盲目的に従属することがある。カリスマ的指導者は、この力によって人を従属させる。
一種の「洗脳」とも言えるが、企業がこれを用いることについては賛否両論あろう。
3.で有名なのは「ミルグラム実験」だろう。ミルグラム実験は、「他者に電気ショックを与えることを命じた場合、人はそれに従うか？」を調べた実験であった。
恐るべきことに、被験者の60％以上は、「権威」があれば人を死に至らしめる可能性のある電気ショックを与えることも辞さないということがわかったのである。
人は権威に弱い。「命令だから」と言いつつ、その実は「考えないことが楽」という根源的な人間の性質がある。ただし、これを用いると「盲従する従業員」を生み出すことになる。
上司の「考えるな、動け」という命令はこの一種である。
4.金銭、地位など何らかのメリットがあるときには、人は損得勘定から動く。
ただし、これの根本的な問題は「報酬に慣れてしまうと、効果がなくなる」という点だろう。「報酬で人を釣ろうとする」という行為が持続的手段とみなされていないのは、このためである。
なお、1.と組み合わさると「アメとムチ」という伝統的管理手段となる。
5.について、正確には「命令」と呼ぶことはできないのかもしれないが命令する側と命令される側に協力関係がある時、命令された側は進んでそれに協力する。
ただし、この方法は極めて高度な方法である。「上司たる自分」のメリットと、「部下たる他者」のメリットを真に一致させなければならない。
したがって、この方法を使うには「部下の欲することを知る」「会社、自分の欲することと調整をする」という部下に対するマーケティングが必要であり、高い力量が必要となる。
★ 「頑張るのがつらい」と感じたら、何かが間違っている。（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=18088
継続することが最も重要。
◯ 「やりがい」を強調する会社ほど、本当はあまりやりがいのない仕事（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=18112
「成長」とか「夢」とか「やりがい」とか、うちはそんな派手なものはないけど、誠実に仕事をする人が報われるように社長が頑張っている。
仕事って本来、やりがいとかを強調するようなものではないんじゃないかな。
「いいお客さんと、いい仕事を用意すれば、社員は勝手に仕事を楽しんでくれる」
★ 人事は不平等を生み出すものでないといけない（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17880
降格に対し「可哀想ではないか」という意見に対して。
「可哀想じゃないですか」と擁護する人は、人事にとって最も悪影響がある人です。「可哀想」という感情は、大抵の場合その根拠が「身勝手さ」だからです。
身勝手さの根幹は、一言で言うと「物事を客観的に見たくない」という一種の甘えです。
結局彼らは課長のことが心配なのではなく、「結果の責任を取らされること」を見るのが嫌なだけです。それは課長のために言っているのではない。「自分にとってどう利益があるのか」だけで物事を判断する心です。
人事を考える上で最も重要なのは、能力を持つ者、結果を出した者、勇気ある者を優遇し、能力の不足する者、怠け者にに対しては警告を発することです。
それ以外の全ての仕組みは、組織にとって何の意味も持ちません。
今回、可哀想ではないか、という意見は「不平等だ」と言っているのでしょう。しかし会社は不平等にするからこそ、活力が生まれるのです。
http://blog.tinect.jp/?p=17660
◯ 管理者の仕事（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=17547
1つは顧客へのマーケティング。もう1つは、知識を持つ人々へのマーケティング、会社のために働く人々へのマーケティングである
★ マーケティングを学ぶ
◯ 能率を上げるには（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=16621
能率を上げる事に最も重要なことは、無駄な仕事をおこなわないことであり、重要なことを先に片付けることである。重要な事から取り掛かるためには、仕事を細分化すること。
細分化の本質は作業を洗い出す＋成果（何のためにその作業をするのか？）を定義する
◯ 叱責の方法（管理者の心得）
「現状分析」を行い、ミスをなくすためのアドバイスを行う。また、聞かれたほうは反省をせざるを得ない。なぜなら、彼が一生懸命ミスをなくそうと協力してくれるからだ。
◯ 知識を扱う現代のリーダーと、労働力を扱う旧来のリーダーの６つのちがい（室長、リーダーシップ）
http://blog.tinect.jp/?p=18605
ガキ大将を挙げる人も多い。 では、ガキ大将は本当にリーダーだったのだろうか？
一昔前の会社、戦時中、緊急時においてはそういったリーダー像は間違っていないだろう。
だが、現代の平時においてこれは多分に疑わしいと言わざるを得ない。 単純にチカラが強く、権威によって人を従わせることができるだけではもはやリーダーの役割は果たせない。
「知識」を扱う現代のリーダーの役割はもっと複雑で、困難だ。成し遂げなければならないことを定め、それに対するアイデアを持つ人を使い、 全体の方向をまとめてアウトプットし、成果をあげさせる人がリーダーだからだ。
1.現代のリーダーは、ビジョンを重視し、旧来のリーダーは権威を重視する
2.現代のリーダーは、メンバーの意見を重視し、旧来のリーダーは自分の意見を重視する
3.現代のリーダーは、意見が違うことを重視し、旧来のリーダーは意見が揃うことを重視する
4.現代のリーダーは、行動を重視し、旧来のリーダーは計画を重視する
5.現代のリーダーは実績を重視し、旧来のリーダーは肩書を重視する
6.現代のリーダーはメンバーに「ルールを破れ」と言い、旧来のリーダーはメンバーに「ルールを守れ」と言う。
今週の目標
・ 今後の方針について詳細に決めていく
（クリニカルインディケーターの選定）
・ 交渉力の勉強 → マーケティング
・ マネジメントの勉強
→ 進んでいる
2017年4月30日日曜日
本日の反省
気をつける点（管理者の心得）
・ 分からないこと、あるいは曖昧な時は素直にわからない顔を見せ、部下から意見を出させる。
◯「真実だが、役にたたない言葉」は要らない。（思い込みが強い）
http://blog.tinect.jp/?p=19986
「結局、努力できるかどうかも、遺伝で決まる」という研究がある。実際そうなのかもしれない。しかし、それを言われても努力できない人にとっては何の役にも立たない。
それは「身も蓋もない情報」だ。そんな情報のことを、「True But Useless」（真実だが役にたたない）と言う。
True But Uselessの話は、組織の中で「正論をいう人」の話に似ている。
たとえばある経営者はダメな営業社員に、「お前が成果が上がらないのは、行動量が足りなく、意識が低いからだ」と言い続けている。そして、それは多分正しい。その社員は確かに意識が低いのだ。
スパルタ研修に行かせ「意識改革」をさせるようにした。
↓
うまくいかなかった
↓
親しい担当のお客さんに頼み込んで、意識が低い人に聞いてもらったんです。
会社の中の人が「考えろ」と言ってもあまり効果がないけど、社外の人から言われると、自分で考えざるをえない。彼はお客さんに言われて、初めて自分で考えて、自分でそれを試してみたんでしょう。
「成果をあげるためには、意識改革ではなく、仕組みを改革しなければならない」
True But Useless（真実だが役にたたない）言葉は必要ない。
「気合」や「熱意」は確かに重要だが、それを個人の責任にせず、「仕組み」「方法論」「Tips」でうまく引き出す
◯有能な人へは「具体的なアドバイス」より「法則と一般解」を！（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=19499
具体的な方が良い、と言われることも多い。
実際、セミナーや書籍に沢山の人を呼ぼうとすれば「具体的である」ほうが絶対に集客も満足度も良いのは確かである。
だが仕事においては相手が有能であればあるほど、「具体的なアドバイス」ではないほうが良いことが多い。
いや、この言い方は語弊があるかもしれない。正確に言えば「具体的なアドバイス」よりも「法則」や「一般解」のほうを彼らの方から求めてくる
常に、マネジメントは相手を見てせよ！
具体的なアドバイスを求めてくる人
「相手の力量を考えて、どこまで言うかを決めてる。でも、具体的なことしか聞かない奴は大体ダメだな。
現場なんて細かい条件が全部違うんだから、その場に応じて考えなければいけないのに、「部長に言われたとおりやったけどダメでした」とか言ってくる。そんなの当たり前じゃん、少しは考えろよ、っていいたくなる。
まあ、そんな奴には手取り足取り教えることが必要なんだが、手間ばかりかかって成果はほとんど出ない、って言うケースが多いね。まあ、今までなにもん考えずに生きてきたツケが回ってきてるんだろうね。」
私は聞いた。
「自分で考えられない人はどうなるんですかね。」
「知らんよ。そいつらに時間をかけてたら、部門全体の数字も危うい。できるやつに2倍稼がせるほうがよっぽど簡単だから、そっちに注力せざるを得ないだろう。
まあ、そいつらは向いてないんだろうな。考える仕事が。」
・ 分からないこと、あるいは曖昧な時は素直にわからない顔を見せ、部下から意見を出させる。
◯「真実だが、役にたたない言葉」は要らない。（思い込みが強い）
http://blog.tinect.jp/?p=19986
「結局、努力できるかどうかも、遺伝で決まる」という研究がある。実際そうなのかもしれない。しかし、それを言われても努力できない人にとっては何の役にも立たない。
それは「身も蓋もない情報」だ。そんな情報のことを、「True But Useless」（真実だが役にたたない）と言う。
True But Uselessの話は、組織の中で「正論をいう人」の話に似ている。
たとえばある経営者はダメな営業社員に、「お前が成果が上がらないのは、行動量が足りなく、意識が低いからだ」と言い続けている。そして、それは多分正しい。その社員は確かに意識が低いのだ。
スパルタ研修に行かせ「意識改革」をさせるようにした。
↓
うまくいかなかった
↓
親しい担当のお客さんに頼み込んで、意識が低い人に聞いてもらったんです。
会社の中の人が「考えろ」と言ってもあまり効果がないけど、社外の人から言われると、自分で考えざるをえない。彼はお客さんに言われて、初めて自分で考えて、自分でそれを試してみたんでしょう。
「成果をあげるためには、意識改革ではなく、仕組みを改革しなければならない」
True But Useless（真実だが役にたたない）言葉は必要ない。
「気合」や「熱意」は確かに重要だが、それを個人の責任にせず、「仕組み」「方法論」「Tips」でうまく引き出す
◯有能な人へは「具体的なアドバイス」より「法則と一般解」を！（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=19499
具体的な方が良い、と言われることも多い。
実際、セミナーや書籍に沢山の人を呼ぼうとすれば「具体的である」ほうが絶対に集客も満足度も良いのは確かである。
だが仕事においては相手が有能であればあるほど、「具体的なアドバイス」ではないほうが良いことが多い。
いや、この言い方は語弊があるかもしれない。正確に言えば「具体的なアドバイス」よりも「法則」や「一般解」のほうを彼らの方から求めてくる
常に、マネジメントは相手を見てせよ！
具体的なアドバイスを求めてくる人
「相手の力量を考えて、どこまで言うかを決めてる。でも、具体的なことしか聞かない奴は大体ダメだな。
現場なんて細かい条件が全部違うんだから、その場に応じて考えなければいけないのに、「部長に言われたとおりやったけどダメでした」とか言ってくる。そんなの当たり前じゃん、少しは考えろよ、っていいたくなる。
まあ、そんな奴には手取り足取り教えることが必要なんだが、手間ばかりかかって成果はほとんど出ない、って言うケースが多いね。まあ、今までなにもん考えずに生きてきたツケが回ってきてるんだろうね。」
私は聞いた。
「自分で考えられない人はどうなるんですかね。」
「知らんよ。そいつらに時間をかけてたら、部門全体の数字も危うい。できるやつに2倍稼がせるほうがよっぽど簡単だから、そっちに注力せざるを得ないだろう。
まあ、そいつらは向いてないんだろうな。考える仕事が。」
2017年4月15日土曜日
今週の反省
◯ 人の話をよく聞くだけで、人生は好転する方法 （管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=38673
一つ、相手の尊敬できるところを見つけること。
二つ目は、相手の気持ちに「なる」ことだ。相手の話を理解するのではない。
人生が好転する、というのは「良い人と関わることができるようになる」ことだ。これは普遍の真理だ。つまり、私が言っているのは、よき人を得るための方法だ
◯ 「事実」と「解釈」を明確に区別しない会議は、恐ろしく効率が悪い（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=38154
様々な選択肢や見解について議論する会議では、まずデータを見るところから始める。
他の人を説得するのに「私が思うに……」という言い方はしない。「ちょっとこれをみてください」と言うのだ。
例： ☓ 「田中くんのセールス力が低い」
◯ 「田中くんのセールスの受注単価は現在30万円、トップセールスの鈴木さんは受注単価100万円です。田中くんの受注単価を上げるにはどうしたら良いでしょう」
会議の生産性を高め、質の高い解決策を導こうとすれば、出発点を「事実」にしなければならないのです。
http://blog.tinect.jp/?p=38673
一つ、相手の尊敬できるところを見つけること。
二つ目は、相手の気持ちに「なる」ことだ。相手の話を理解するのではない。
人生が好転する、というのは「良い人と関わることができるようになる」ことだ。これは普遍の真理だ。つまり、私が言っているのは、よき人を得るための方法だ
◯ 「事実」と「解釈」を明確に区別しない会議は、恐ろしく効率が悪い（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=38154
様々な選択肢や見解について議論する会議では、まずデータを見るところから始める。
他の人を説得するのに「私が思うに……」という言い方はしない。「ちょっとこれをみてください」と言うのだ。
例： ☓ 「田中くんのセールス力が低い」
◯ 「田中くんのセールスの受注単価は現在30万円、トップセールスの鈴木さんは受注単価100万円です。田中くんの受注単価を上げるにはどうしたら良いでしょう」
会議の生産性を高め、質の高い解決策を導こうとすれば、出発点を「事実」にしなければならないのです。
2017年4月10日月曜日
2017年4月8日土曜日
今週の反省
良い点
少し炎上したが、言いたいことは言えた！自信があるから。
反省点
目的と違う事を考え出したら → マインドフルネス
◯「事実」と「解釈」を明確に区別しない会議は、恐ろしく効率が悪い（管理者の心得）
様々な選択肢や見解について議論する会議では、まずデータを見るところから始める。
他の人を説得するのに「私が思うに……」という言い方はしない。「ちょっとこれをみてください」と言うのだ。
例： ☓ 「田中くんのセールス力が低い」
◯ 「田中くんのセールスの受注単価は現在30万円、トップセールスの鈴木さんは受注単価100万円です。田中くんの受注単価を上げるにはどうしたら良いでしょう」
会議の生産性を高め、質の高い解決策を導こうとすれば、出発点を「事実」にしなければならないのです。
今週の目標
・ 今後の方針について詳細に決めていく
・ 交渉力の勉強
→今週は体調が悪かった。次週は少しずつ・・
少し炎上したが、言いたいことは言えた！自信があるから。
反省点
目的と違う事を考え出したら → マインドフルネス
◯「事実」と「解釈」を明確に区別しない会議は、恐ろしく効率が悪い（管理者の心得）
様々な選択肢や見解について議論する会議では、まずデータを見るところから始める。
他の人を説得するのに「私が思うに……」という言い方はしない。「ちょっとこれをみてください」と言うのだ。
例： ☓ 「田中くんのセールス力が低い」
◯ 「田中くんのセールスの受注単価は現在30万円、トップセールスの鈴木さんは受注単価100万円です。田中くんの受注単価を上げるにはどうしたら良いでしょう」
会議の生産性を高め、質の高い解決策を導こうとすれば、出発点を「事実」にしなければならないのです。
今週の目標
・ 今後の方針について詳細に決めていく
・ 交渉力の勉強
→今週は体調が悪かった。次週は少しずつ・・
本日の反省
良い点
少し炎上したが、言いたいことは言えた！自信があるから。
「事実」と「解釈」を明確に区別しない会議は、恐ろしく効率が悪い（管理者の心得）
様々な選択肢や見解について議論する会議では、まずデータを見るところから始める。
他の人を説得するのに「私が思うに……」という言い方はしない。「ちょっとこれをみてください」と言うのだ。
例： ☓ 「田中くんのセールス力が低い」
◯ 「田中くんのセールスの受注単価は現在30万円、トップセールスの鈴木さんは受注単価100万円です。田中くんの受注単価を上げるにはどうしたら良いでしょう」
会議の生産性を高め、質の高い解決策を導こうとすれば、出発点を「事実」にしなければならないのです。
少し炎上したが、言いたいことは言えた！自信があるから。
「事実」と「解釈」を明確に区別しない会議は、恐ろしく効率が悪い（管理者の心得）
様々な選択肢や見解について議論する会議では、まずデータを見るところから始める。
他の人を説得するのに「私が思うに……」という言い方はしない。「ちょっとこれをみてください」と言うのだ。
例： ☓ 「田中くんのセールス力が低い」
◯ 「田中くんのセールスの受注単価は現在30万円、トップセールスの鈴木さんは受注単価100万円です。田中くんの受注単価を上げるにはどうしたら良いでしょう」
会議の生産性を高め、質の高い解決策を導こうとすれば、出発点を「事実」にしなければならないのです。
2017年3月24日金曜日
今週の反省
良かった点
・ 家族サービス
相手の体力を考慮し、スケジュールを詰め込まないことは良かった
● 「人に行動させるスキル」に長けていた人の話（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=38016
相談を受けている時、真に必要なのは、相手の「恐怖」を取り除いてあげることである。
「困ってる人がいたら、状況を聞くだけで十分なんです。実は。話し相手がいるだけで、悩みなんてほとんど自己解決するんですよ。要するに相手に「壁打ち」してもらえればいいんです。」
● 知っていることを話すことよりも、知らないふりをしたほうが良い（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=22827
アドバイスは「知識をひけらかすこと」ではない。そうすると、誰も聞いちゃくれない。
知識を無駄に見せない。すこし疑問を投げかけると良い。
今週の目標
今後の方針→病薬のみ少し進んだ。
→自分のことをする
来週の目標
・ 今後の方針について詳細に決めていく
・ 交渉力の勉強
・ 家族サービス
相手の体力を考慮し、スケジュールを詰め込まないことは良かった
● 「人に行動させるスキル」に長けていた人の話（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=38016
相談を受けている時、真に必要なのは、相手の「恐怖」を取り除いてあげることである。
「困ってる人がいたら、状況を聞くだけで十分なんです。実は。話し相手がいるだけで、悩みなんてほとんど自己解決するんですよ。要するに相手に「壁打ち」してもらえればいいんです。」
● 知っていることを話すことよりも、知らないふりをしたほうが良い（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=22827
アドバイスは「知識をひけらかすこと」ではない。そうすると、誰も聞いちゃくれない。
知識を無駄に見せない。すこし疑問を投げかけると良い。
今週の目標
今後の方針→病薬のみ少し進んだ。
→自分のことをする
来週の目標
・ 今後の方針について詳細に決めていく
・ 交渉力の勉強
2017年3月21日火曜日
2017年3月19日日曜日
今週の反省と来週の目標
人の善意が全くあてにならないものである（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=37911
多くの人が力を合わせて活動するのに必要なのは、善意ではない。規律と仕組み、そしてルールなのだ。
コミュニケーション強者は、他者の承認欲求を極めて巧みにコントロールする（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=37801
◯「分かりやすい説明」をする時、何を考えているのか？（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=35489
正確には、「頭がいい人は、相手に説明をする目的と、相手にどこまで理解させる必要があるかを見極めることが上手い」
すわなち、まず「相手にどこまで理解してもらう必要があるのか？」という見極めを行って、その上で必要十分な説明を行う！
来週の目標
・ 今後の方針について決めていく
・ 交渉力の勉強
http://blog.tinect.jp/?p=37911
多くの人が力を合わせて活動するのに必要なのは、善意ではない。規律と仕組み、そしてルールなのだ。
コミュニケーション強者は、他者の承認欲求を極めて巧みにコントロールする（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=37801
◯「分かりやすい説明」をする時、何を考えているのか？（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=35489
正確には、「頭がいい人は、相手に説明をする目的と、相手にどこまで理解させる必要があるかを見極めることが上手い」
すわなち、まず「相手にどこまで理解してもらう必要があるのか？」という見極めを行って、その上で必要十分な説明を行う！
来週の目標
・ 今後の方針について決めていく
・ 交渉力の勉強
2017年3月12日日曜日
2017年3月5日日曜日
2017年2月26日日曜日
2月25日のスケジュール
◯ 部下の仕事をスピードアップさせるために
http://blog.tinect.jp/?p=12576
1.私は◯月◯日までに仕事を仕上げて欲しいが、これを実現するために障害はあるか?それに対して私が手伝えることはなにか？
2.◯◯という要求は必須。◯◯と言う要求は努力目標だ。
一つ目は、「上司たる自分が手伝えること」を聴いている。
二つ目は、「物事の優先度」と、「到達点」を伝えている。
上司がやらなくてはいけない仕事は、本来であれば「助力」と、「要求基準の設定」である。
2017年2月25日土曜日
今週の反省
★ マネージャはやはり重要な存在である（マネージャの条件）
https://www.infoq.com/jp/news/2017/02/google-managers
マネージャのいないフラットな組織に変える“コントロールされていない”実験を行った。しかし“それはうまくいかなかった”。
“マネージャーは必要である”。データに基づいて、Googleは“優れたマネージャを持つチームの方が幸せで生産性が高い”ことを発見した。
研究者は組織内の管理職として優れている人を特徴付ける共通の8つの行動を導き出した。
・ よき指導者である
・ チームに権限を委譲し、細かいところまで管理しない
・ チームメンバの成功と個々人の幸せに関心を示す
・ 生産的であり、結果重視である
・ コミュニケーションをとる能力が高い
・ チームメンバのキャリア開発を手助けする
・ チームに対して明確なビジョンを持っている
・ チームに助言を与える重要な技術スキルを持つ
研究者は、Googleにおいてリーダを優れたマネージャにする方法が、そのまま他の企業の人に対しても使えるとは思っていない。しかし、彼らは何が重要かを見つけるためのガイダンスを提供している。それは、下記の問いを尋ねることである。
マネージャはあなたの組織にとって重要な存在か。
研究、調査、インタビューを使用して、従業員がマネージャから得ているものがあるかどうか確認しよう。外部調査（例えば、Gallupリサーチは5つの重要なマネージャとしての資質を強調している）と、調査やインタビューなど社内で得たデータを調べて、従業員のマネージャがチームメンバの業績と幸せに寄与しているかどうかを確認しよう。
マネージャが重要な場合は、誰にどのように納得させる必要があるか。
Googleは社内データを使用して、エンジニアやリーダにマネージャが重要であることを説得した。あなたはどのように自分の組織を納得させるか。
あなたの組織では、どのようにして素晴らしいマネージャになるか。
Googleは成功しているマネージャの8つの行動を見つけた。あなたは2つ、3つ、あるいは10見つけるかもしれない。従業員意識調査の結果やインタビューのような内部データは、組織における優れたマネジメントの要素を明らかにする一助になるである
★「仕事の生産性を圧倒的に高める方法」（マネージャの条件）
http://blog.tinect.jp/?p=15353
やらなくていいこと、無駄なこと、これを極限まで減らすことが、最も効果が高い。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。
1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」これは指示を出す側の怠慢です。やる意味を考えていない。
2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」に言い方を変えました。これならやめるべきかどうか判断できます。特に、会議などはこれによく当てはまります。
3つ目は「書類作成」です。書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。
★ パフォーマンスの低い社員を放置してはいけない（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=37036
結局「無能な人」とは、経営者と管理職は、退職をすすめる等、絶対に正面から対峙しなければならない。
また、対峙するのが遅れれば遅れるほど傷口は広がる。
会社は生活保護を提供する場ではないし、無能を放置すれば、皆で共倒れになるばかりなのだ。
会社の有能な人を守るためにも、またパフォーマンスの低い本人のためにも、会社は速やかパフォーマンスについて包み隠さず伝え、対処する必要がある。
そしてそれが、組織を牽引する人物の責任でもあるのだ。
◯ 会議に参加させてはいけない人（会議）
http://blog.tinect.jp/?p=27485
会議の生産性を高めたかったら、
1.発言しない人
2.発言しすぎる人
3.空気の読めない人
を会議に参加させてはならない。これは科学的検証に基づいた事実である。
上の要件に当てはまる人物は、いくら個人として有能であっても、「集団的知性」を低下させるため、個人で活動させたほうが良い。そう結論づけたのだ。
会議とは、個人のパフォーマンスを見せつける場ではない。個人を遥かに超えるパフォーマンスを出すために「集団で考える場」なのだ。そのルールを理解しない人物に、会議に参加する資格はない。
https://www.infoq.com/jp/news/2017/02/google-managers
マネージャのいないフラットな組織に変える“コントロールされていない”実験を行った。しかし“それはうまくいかなかった”。
“マネージャーは必要である”。データに基づいて、Googleは“優れたマネージャを持つチームの方が幸せで生産性が高い”ことを発見した。
研究者は組織内の管理職として優れている人を特徴付ける共通の8つの行動を導き出した。
・ よき指導者である
・ チームに権限を委譲し、細かいところまで管理しない
・ チームメンバの成功と個々人の幸せに関心を示す
・ 生産的であり、結果重視である
・ コミュニケーションをとる能力が高い
・ チームメンバのキャリア開発を手助けする
・ チームに対して明確なビジョンを持っている
・ チームに助言を与える重要な技術スキルを持つ
研究者は、Googleにおいてリーダを優れたマネージャにする方法が、そのまま他の企業の人に対しても使えるとは思っていない。しかし、彼らは何が重要かを見つけるためのガイダンスを提供している。それは、下記の問いを尋ねることである。
マネージャはあなたの組織にとって重要な存在か。
研究、調査、インタビューを使用して、従業員がマネージャから得ているものがあるかどうか確認しよう。外部調査（例えば、Gallupリサーチは5つの重要なマネージャとしての資質を強調している）と、調査やインタビューなど社内で得たデータを調べて、従業員のマネージャがチームメンバの業績と幸せに寄与しているかどうかを確認しよう。
マネージャが重要な場合は、誰にどのように納得させる必要があるか。
Googleは社内データを使用して、エンジニアやリーダにマネージャが重要であることを説得した。あなたはどのように自分の組織を納得させるか。
あなたの組織では、どのようにして素晴らしいマネージャになるか。
Googleは成功しているマネージャの8つの行動を見つけた。あなたは2つ、3つ、あるいは10見つけるかもしれない。従業員意識調査の結果やインタビューのような内部データは、組織における優れたマネジメントの要素を明らかにする一助になるである
★「仕事の生産性を圧倒的に高める方法」（マネージャの条件）
http://blog.tinect.jp/?p=15353
やらなくていいこと、無駄なこと、これを極限まで減らすことが、最も効果が高い。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。
1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」これは指示を出す側の怠慢です。やる意味を考えていない。
2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」に言い方を変えました。これならやめるべきかどうか判断できます。特に、会議などはこれによく当てはまります。
3つ目は「書類作成」です。書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。
★ パフォーマンスの低い社員を放置してはいけない（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=37036
結局「無能な人」とは、経営者と管理職は、退職をすすめる等、絶対に正面から対峙しなければならない。
また、対峙するのが遅れれば遅れるほど傷口は広がる。
会社は生活保護を提供する場ではないし、無能を放置すれば、皆で共倒れになるばかりなのだ。
会社の有能な人を守るためにも、またパフォーマンスの低い本人のためにも、会社は速やかパフォーマンスについて包み隠さず伝え、対処する必要がある。
そしてそれが、組織を牽引する人物の責任でもあるのだ。
◯ 会議に参加させてはいけない人（会議）
http://blog.tinect.jp/?p=27485
会議の生産性を高めたかったら、
1.発言しない人
2.発言しすぎる人
3.空気の読めない人
を会議に参加させてはならない。これは科学的検証に基づいた事実である。
上の要件に当てはまる人物は、いくら個人として有能であっても、「集団的知性」を低下させるため、個人で活動させたほうが良い。そう結論づけたのだ。
会議とは、個人のパフォーマンスを見せつける場ではない。個人を遥かに超えるパフォーマンスを出すために「集団で考える場」なのだ。そのルールを理解しない人物に、会議に参加する資格はない。
2017年2月17日金曜日
今週の反省
反省点
・ 集中力がないと判断したらストレッチしてみる！
・ 前日仕事を夜遅くまですると翌日集中力が低下するのでしない！
・ 朝の時間をもっと有効に！
★リーダーシップとは、わかりやすく、魅力的な物語を語る力のこと（管理責任者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=36873
実に頭がよく、誠実な人柄で、部下の話によく耳を傾け、嘘をつかず、困っている部下にはよく手を貸した。そして「間違ったこと」は決して言わなかった。
Aさんの部下からの評価は「いい人」であった。彼と働いていて不快になる人物はまずいないのだ。彼は柔らかな物腰と、人に意見を押し付けないという評判で、どの部下からも嫌われることはなかった。だが、その後昇進することはなかった。「Aさんについていきたい」と言われることがなかったからだ。
Oさんは首尾一貫していた。強烈な自信に裏打ちされた信念が彼を支えていたため、部下や他の人物からの多少の攻撃に揺らぐことは決してなかった。
「魅力的なリーダー」は、「パワハラ上司」と紙一重であることも多い。
だが、人々は常にリーダーを欲する。
彼らがリーダーとして認められるのは、ひとえに彼らの語る物語に魅力があるから、ということに尽きる。
・ 成果を出す方法（管理責任者の心得）
必要なのは努力ではない。必要なのは「どうやって努力を最小限にして上のプロセスを出来る限り継続するか」である。
・ なぜ恐喝で人をコントロールしてしまうのか？（管理責任者の心得）
「マインドコントロール研修」を「ブラックである」と感情的に批判することは簡単だ。だが、ここまで批判もされているスパルタ研修を採用している会社が数多くあるということは、彼らがそれに対して一定の合理性を感じ、それなりの考え方を持っているということでもある。
→ 結局は人をバカにしているのである。仕事の上の人間関係は、尊敬に基礎を置かなければならない。
★ 面談のやり方（管理責任者の心得）
目標設定の際に聞くことは「何がやりたいか」ではない。
「あなたの能力を生かして、会社にどのような貢献が出来ますか？」
と聞くほうが良い。会社への貢献を聞くのであれば、会社の業務から全く外れることは少ない。かつ、本人の意志と能力からどのような分野で貢献するのかを引き出すことができる。
・ 会議のやり方（管理責任者の心得）
・進捗は出来てない物、問題点だけを報告。どうすれば出来るか、助けがいるなら何が欲しいかを話し合う。
・問題の犯人探しをしない。
・説教は当人だけ呼び出してこっそり。皆の前でやらない。
ルールの考え方（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=36792
ルールは絶対的なものではなく、変わっていくものである
★ 中間管理職になっては初めて気づくこと（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=32469
★ 人は変わらない（室長向け）
変わるから成果が出るのではなく、成果が出るから変わる。
オフィスづくりが「会社の業績を左右する」
http://blog.tinect.jp/?p=35257
コミュニケーションエラーの問題の本質を把握し、目的を明確にしてから設計を考える。
例：コミュニケーションスペースを作り周りに気兼ねなく話をする
今週の目標
・ 病棟と今後の方針を話し合う
→ 大筋は決まった。後は進捗状況を確認していく
・ 何に時間がかかっているのか考える
何も出来ていない
来週の目標
・ 今後の方針を決める
・ 何に時間がかかっているのか考える
・ 集中力がないと判断したらストレッチしてみる！
・ 前日仕事を夜遅くまですると翌日集中力が低下するのでしない！
・ 朝の時間をもっと有効に！
★リーダーシップとは、わかりやすく、魅力的な物語を語る力のこと（管理責任者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=36873
実に頭がよく、誠実な人柄で、部下の話によく耳を傾け、嘘をつかず、困っている部下にはよく手を貸した。そして「間違ったこと」は決して言わなかった。
Aさんの部下からの評価は「いい人」であった。彼と働いていて不快になる人物はまずいないのだ。彼は柔らかな物腰と、人に意見を押し付けないという評判で、どの部下からも嫌われることはなかった。だが、その後昇進することはなかった。「Aさんについていきたい」と言われることがなかったからだ。
Oさんは首尾一貫していた。強烈な自信に裏打ちされた信念が彼を支えていたため、部下や他の人物からの多少の攻撃に揺らぐことは決してなかった。
「魅力的なリーダー」は、「パワハラ上司」と紙一重であることも多い。
だが、人々は常にリーダーを欲する。
彼らがリーダーとして認められるのは、ひとえに彼らの語る物語に魅力があるから、ということに尽きる。
・ 成果を出す方法（管理責任者の心得）
必要なのは努力ではない。必要なのは「どうやって努力を最小限にして上のプロセスを出来る限り継続するか」である。
・ なぜ恐喝で人をコントロールしてしまうのか？（管理責任者の心得）
「マインドコントロール研修」を「ブラックである」と感情的に批判することは簡単だ。だが、ここまで批判もされているスパルタ研修を採用している会社が数多くあるということは、彼らがそれに対して一定の合理性を感じ、それなりの考え方を持っているということでもある。
→ 結局は人をバカにしているのである。仕事の上の人間関係は、尊敬に基礎を置かなければならない。
★ 面談のやり方（管理責任者の心得）
目標設定の際に聞くことは「何がやりたいか」ではない。
「あなたの能力を生かして、会社にどのような貢献が出来ますか？」
と聞くほうが良い。会社への貢献を聞くのであれば、会社の業務から全く外れることは少ない。かつ、本人の意志と能力からどのような分野で貢献するのかを引き出すことができる。
・ 会議のやり方（管理責任者の心得）
・進捗は出来てない物、問題点だけを報告。どうすれば出来るか、助けがいるなら何が欲しいかを話し合う。
・問題の犯人探しをしない。
・説教は当人だけ呼び出してこっそり。皆の前でやらない。
ルールの考え方（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=36792
ルールは絶対的なものではなく、変わっていくものである
★ 中間管理職になっては初めて気づくこと（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=32469
★ 人は変わらない（室長向け）
変わるから成果が出るのではなく、成果が出るから変わる。
オフィスづくりが「会社の業績を左右する」
http://blog.tinect.jp/?p=35257
コミュニケーションエラーの問題の本質を把握し、目的を明確にしてから設計を考える。
例：コミュニケーションスペースを作り周りに気兼ねなく話をする
今週の目標
・ 病棟と今後の方針を話し合う
→ 大筋は決まった。後は進捗状況を確認していく
・ 何に時間がかかっているのか考える
何も出来ていない
来週の目標
・ 今後の方針を決める
・ 何に時間がかかっているのか考える
2017年2月16日木曜日
2月16日スケジュール
（予）〜9：30 メール確認
〜8：15 個人メール確認
8：15〜9：30 病薬総務・学術、学会資料整理、事務員伝達
（予）9：30〜10：30 理事会準備
9：30〜11：45 副部長打ち合わせ、松山大学確認、講演会確認
（予）10：30〜11：00 講演会確認
（予）11：00〜12：00 メール確認
（予）13：00〜16：00 今後の方針
12：45〜13：15 職員対応、理事会資料作成
13：15〜16：15 理事会資料作成、祝賀会対応、学生対応、職員対応
（予）16：00〜16：30 学生対応
（予）16：30〜17：00 メール確認
（予）17：00〜19：00 今後の方針
オフィスづくりが「会社の業績を左右する」
http://blog.tinect.jp/?p=35257
コミュニケーションエラーの問題の本質を把握し、目的を明確にしてから設計を考える。
例：コミュニケーションスペースを作り周りに気兼ねなく話をする
ルールの考え方（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=36792
ルールは絶対的なものではなく、変わっていくものである
〜8：15 個人メール確認
8：15〜9：30 病薬総務・学術、学会資料整理、事務員伝達
（予）9：30〜10：30 理事会準備
9：30〜11：45 副部長打ち合わせ、松山大学確認、講演会確認
（予）10：30〜11：00 講演会確認
（予）11：00〜12：00 メール確認
（予）13：00〜16：00 今後の方針
12：45〜13：15 職員対応、理事会資料作成
13：15〜16：15 理事会資料作成、祝賀会対応、学生対応、職員対応
（予）16：00〜16：30 学生対応
（予）16：30〜17：00 メール確認
（予）17：00〜19：00 今後の方針
オフィスづくりが「会社の業績を左右する」
http://blog.tinect.jp/?p=35257
コミュニケーションエラーの問題の本質を把握し、目的を明確にしてから設計を考える。
例：コミュニケーションスペースを作り周りに気兼ねなく話をする
ルールの考え方（室長向け）
http://blog.tinect.jp/?p=36792
ルールは絶対的なものではなく、変わっていくものである
2017年2月15日水曜日
2月15日スケジュール
（予）〜8：00 打ち出し
〜8：00 打ち出し
（予）8：00〜9：00 会議
8：00〜8：45 会議
（予）9：00〜9：30 会議対応
8：45〜9：00 職員対応
9：00〜9：15 情報収集
9：15〜10：30 アドバンスト実習について、職員対応
（予）9：30〜10：30 部長打ち合わせ、対応
（予）10：30〜11：00 確定申告資料確認
10：30〜11：30 旧職員対応、確定申告資料確認
11：30〜12：00 会議準備
（予）11：00〜12：00 プレアボイド資料渡す、会議準備
（予）13：00〜15：00 メール確認、病薬仕事
13：00〜13：15 会議準備
13：15〜14：15 祝賀会準備
14：15〜15：00 副部長打ち合わせ
（予）15：00〜16：00 アドバンスト学生
15：00〜16：00 祝賀会準備、アドバンスト学生
（予）16：00〜17：00 メール確認、今後の方針
16：00〜17：00 祝賀会準備、メーカー対応
（予）17：00〜18：00 会議
17：00〜18：00 会議
（予）18：00〜19：00 メール確認、今後の方針
18：00〜19：30 職員対応、副部長打ち合わせ、メール対応
反省点
集中力がないと判断したらストレッチしてみる！
★リーダーシップとは、わかりやすく、魅力的な物語を語る力のこと（管理責任者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=36873
実に頭がよく、誠実な人柄で、部下の話によく耳を傾け、嘘をつかず、困っている部下にはよく手を貸した。そして「間違ったこと」は決して言わなかった。
Aさんの部下からの評価は「いい人」であった。彼と働いていて不快になる人物はまずいないのだ。彼は柔らかな物腰と、人に意見を押し付けないという評判で、どの部下からも嫌われることはなかった。だが、その後昇進することはなかった。「Aさんについていきたい」と言われることがなかったからだ。
Oさんは首尾一貫していた。強烈な自信に裏打ちされた信念が彼を支えていたため、部下や他の人物からの多少の攻撃に揺らぐことは決してなかった。
「魅力的なリーダー」は、「パワハラ上司」と紙一重であることも多い。
だが、人々は常にリーダーを欲する。
彼らがリーダーとして認められるのは、ひとえに彼らの語る物語に魅力があるから、ということに尽きる。
〜8：00 打ち出し
（予）8：00〜9：00 会議
8：00〜8：45 会議
（予）9：00〜9：30 会議対応
8：45〜9：00 職員対応
9：00〜9：15 情報収集
9：15〜10：30 アドバンスト実習について、職員対応
（予）9：30〜10：30 部長打ち合わせ、対応
（予）10：30〜11：00 確定申告資料確認
10：30〜11：30 旧職員対応、確定申告資料確認
11：30〜12：00 会議準備
（予）11：00〜12：00 プレアボイド資料渡す、会議準備
（予）13：00〜15：00 メール確認、病薬仕事
13：00〜13：15 会議準備
13：15〜14：15 祝賀会準備
14：15〜15：00 副部長打ち合わせ
（予）15：00〜16：00 アドバンスト学生
15：00〜16：00 祝賀会準備、アドバンスト学生
（予）16：00〜17：00 メール確認、今後の方針
16：00〜17：00 祝賀会準備、メーカー対応
（予）17：00〜18：00 会議
17：00〜18：00 会議
（予）18：00〜19：00 メール確認、今後の方針
18：00〜19：30 職員対応、副部長打ち合わせ、メール対応
反省点
集中力がないと判断したらストレッチしてみる！
★リーダーシップとは、わかりやすく、魅力的な物語を語る力のこと（管理責任者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=36873
実に頭がよく、誠実な人柄で、部下の話によく耳を傾け、嘘をつかず、困っている部下にはよく手を貸した。そして「間違ったこと」は決して言わなかった。
Aさんの部下からの評価は「いい人」であった。彼と働いていて不快になる人物はまずいないのだ。彼は柔らかな物腰と、人に意見を押し付けないという評判で、どの部下からも嫌われることはなかった。だが、その後昇進することはなかった。「Aさんについていきたい」と言われることがなかったからだ。
Oさんは首尾一貫していた。強烈な自信に裏打ちされた信念が彼を支えていたため、部下や他の人物からの多少の攻撃に揺らぐことは決してなかった。
「魅力的なリーダー」は、「パワハラ上司」と紙一重であることも多い。
だが、人々は常にリーダーを欲する。
彼らがリーダーとして認められるのは、ひとえに彼らの語る物語に魅力があるから、ということに尽きる。
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